淺論中石油工程技術服務企業(yè)構建國際化運營模式基本途徑

于世涵

摘要：在現(xiàn)有體制下，中石油工程技術服務企業(yè)構建高效國際化營運模式困難重重，只有改善宏觀環(huán)境，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以資本運營為紐帶在市場大環(huán)境下完成主要業(yè)務的優(yōu)化重組，做大做強，才能構建起與國際一流石油工程技術服務企業(yè)相比肩的運營模式，獲得同臺競技的資格。

關鍵詞：中石油 工程技術服務企業(yè) 國際化運營模式 途徑

《運營管理：滿足全球顧客需求》將運營管理定義為：“運營管理是一系列創(chuàng)造、實施和過程改進的活動，它將輸入資源轉化為輸出產品或服務。”簡單地說，運營模式反映的是企業(yè)運營中各要素之間的動態(tài)關系，是支持企業(yè)實現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略的驅動方式，它包括資源配置、業(yè)務流程、領導與管控、員工與文化四個方面。

管控方式是企業(yè)運營的核心。完成重組后的中石油工程技術服務企業(yè)目前采用是戰(zhàn)略管控型管控模式，這種管控模式面對復雜的市場環(huán)境和社會環(huán)境，存在著那些弊端？怎樣才能真正構建起國際化市場化高效運營模式呢？

中石油管理體系下工程技術服務企業(yè)面臨著最大的發(fā)展困境就是內部業(yè)務空間有限性和構建國際化運營模式受到體制機制上的制約。

宏觀環(huán)境的制約：工程技術服務企業(yè)從油田中分離重組后，不過是從三級企業(yè)升為二級企業(yè)，體制機制沒有根本性地改變，加上與原油田保持的關聯(lián)交易關系，實際上仍受原油田的制約。

管理過程中的制約：以大慶鉆探為例，大慶鉆探主營業(yè)務在與吉林油田的關聯(lián)交易中，為保證油田的效益，關聯(lián)交易價格采用98年定額（近兩年略有調整），遠遠低于現(xiàn)有成本，探井、物探二維地震、試油、井下作業(yè)、修井、機修等業(yè)務結算價格甚至低于變動成本，干的越多賠得越多，造成了大慶鉆探嚴重虧損，資金鏈已接近斷裂，生存危機嚴重，根本無法走出去。其他工程技術服務企業(yè)尤其鉆探企業(yè)都面臨著這種狀況，只是程度不同。這種狀態(tài)下要想走出去困難可想而知。

體制機制的制約：由于人事勞資、財務、投資等關鍵要素管得過死，內部體制改革和優(yōu)化調整難以獲得好的效果，干多干少收入無法拉開差距，好的市場機會難以爭取到及時有效的投資機會，更難形成人才脫穎而出的機制。

企業(yè)文化的制約：長期的封閉式運行模式，使中石油工程技術服務企業(yè)文化形成一種純粹的執(zhí)行文化，簡單地說就是為干活兒干活，沒有市場觀念，缺乏自主意識、危機意識、現(xiàn)代企業(yè)管理意識、自我發(fā)展意識，難以應付企業(yè)現(xiàn)存的困境，更難適應紛繁復雜的外部市場環(huán)境。

因此，在現(xiàn)有體制下的中石油工程技術服務企業(yè)，是無法通過內部和自身優(yōu)化重組來建立起適應外部市場尤其是國際化運作運營管理模式的，只有改善宏觀環(huán)境，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；以資本運營為紐帶在市場大環(huán)境下完成主要業(yè)務及行業(yè)的優(yōu)化重組、做大做強，才是工程技術服務企業(yè)未來之路。

這種實質性改革應分三個階段，每一階段改革推進程度不同構建的運營模式也不同。

第一階段基本上在現(xiàn)有格局下，通過工程技術板塊整體上市，建立地區(qū)性和專業(yè)性子公司，賦予各子公司在各地區(qū)市場完全的自主發(fā)展權利，打好區(qū)域市場發(fā)展的基礎，為擴張做好準備。國際業(yè)務采用事業(yè)部制管理，主要考慮到原有國際市場開發(fā)現(xiàn)狀，先優(yōu)化布局和業(yè)務組合，為下一步資源集中管理做好準備。小油田等其他業(yè)務收歸公司直接管理，采取事業(yè)部制，以減少風險，主要考慮是該項業(yè)務的特殊性，作為增長型優(yōu)質資源，應集中管理。

在管控方式上，該階段重點業(yè)務管理流程及授權總體上趨向于管的較多，放的較少。

在戰(zhàn)略發(fā)展、技術研發(fā)、招標采購、信息管理等四個方面建立起集團內共享的服務支持系統(tǒng)。

第二個階段在第一階段基礎上，通過各地方及專業(yè)子公司不斷做強做大，并與地方企業(yè)或機構圍繞主營業(yè)務或相近業(yè)務及市場前景良好又具備投資條件的其他業(yè)務進行合資合作，建立二級參、控股子公司，擴展地區(qū)業(yè)務發(fā)展。對國際業(yè)務相關資源進行整合，建立起獨資的子公司，并推進與已有市場或新的目標市場所在地區(qū)內的企業(yè)、政府機構進行合資合作。整合小油田等其他相關業(yè)務，建立獨資或合資企業(yè)獨立運營，并進一步通過資本運營不斷發(fā)展壯大。在共享服務板塊增加財務融資和人力資源綜合平臺，以適應新的發(fā)展。

在管控方式上，子公司對二級控股子公司授權管理基本上類似集團對子公司授權體管理。

在進一步完善戰(zhàn)略發(fā)展、技術研發(fā)、招標采購、信息管理等四個方面的共享體系基礎上，構建財務融資和人力資源共享平臺。

第三階段重新規(guī)劃業(yè)務板塊，按照不同業(yè)務板塊的性質制定不同的規(guī)劃、政策和管理方式進行管理。核心業(yè)務延續(xù)以往的子公司管控模式。非核心優(yōu)勢業(yè)務將采取更加靈活的管理方式。國際業(yè)務進一步完善分為核心企業(yè)和參控股企業(yè)，采取不同的管控方式。

技術支持進一步完善，將研發(fā)和服務及HSSE控制分開，采取不同的管控方式。為適應第三階段發(fā)展形勢企業(yè)職能更加完善，建立起完善的戰(zhàn)略研究、融資、人力資源、資產裝備調劑、招標采購、信息化管理等共享平臺。

參考文獻

[1]愛德華.M.諾德.運營管理：滿足全球顧客需求[M].北京：人民大學出版社，2006