團隊建言結(jié)構(gòu)： 概念、前因及其對團隊創(chuàng)新的影響

● 梁建 劉兆鵬

團隊建言結(jié)構(gòu)： 概念、前因及其對團隊創(chuàng)新的影響

● 梁建 劉兆鵬

內(nèi)容摘要面對全球化的競爭壓力和持續(xù)動蕩的外部環(huán)境，企業(yè)應(yīng)對的一個關(guān)鍵措施在于改革組織架構(gòu)，通過組建工作團隊，以匯聚員工智慧對市場變化做出有針對性的快速反應(yīng)。組建團隊的目的在于激發(fā)每個成員的參與，團隊創(chuàng)新需要每位成員敞開心扉，勇于講出自己的觀點和看法。但這一要求在現(xiàn)實中卻遠非如此，大多數(shù)的員工在工作中傾向于保持沉默而不是把自己的觀點講出來。員工保持沉默不僅僅是因為他們害怕觸犯領(lǐng)導(dǎo)，同時他們也在通過沉默維護同事關(guān)系，避免傷害同事。針對這種困境，本研究提出了團隊建言結(jié)構(gòu)這一概念，以分析團隊成員之間的建言互動為出發(fā)點，探討團隊成員間的建言互動對團隊創(chuàng)新的影響。本研究主要包括以下內(nèi)容：（1）結(jié)合社會網(wǎng)絡(luò)的分析方法，描述團隊成員之間建言互動模式，完善團隊建言結(jié)構(gòu)的概念基礎(chǔ)與理論內(nèi)涵；（2）在概念發(fā)展的基礎(chǔ)上，分析影響團隊成員之間形成利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素；（3）結(jié)合概念分析，進一步探討團隊建言結(jié)構(gòu)如何通過促進了團隊內(nèi)部的學(xué)習(xí)行為和知識運用，進而提升團隊創(chuàng)新水平。我們希望在構(gòu)建理論貢獻的同時，探討企業(yè)如何進行有效的團隊建言管理，從而打破團隊內(nèi)的沉默，提升團隊創(chuàng)新水平。

關(guān) 鍵 詞團隊建言結(jié)構(gòu) 團隊創(chuàng)新 團隊有效性 結(jié)構(gòu)化視角

梁建，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院，副教授，管理學(xué)博士。電子郵箱：jianliang@sjtu.edu.cn。

劉兆鵬，上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院，博士研究生。

本文受國家自然科學(xué)基金（71222201和71572111）和上海曙光人才計劃（12SG20）資助。

編者按：

在當(dāng)前的企業(yè)管理活動中，管理層普遍期望激發(fā)員工們的創(chuàng)新潛能和活力，并貢獻于企業(yè)的發(fā)展。由此，員工建言行為（voice）于新世紀(jì)前后開始在西方管理研究中受到重視。一個普遍的認(rèn)識是，員工建言有助于改進組織的工作現(xiàn)狀，是一種有利于組織發(fā)展的積極行為。正因如此，學(xué)者們開展了一系列的研究來探索哪些因素可以促進員工建言行為的產(chǎn)生。值得一提的是，中國學(xué)者們在這一研究領(lǐng)域中做出了相當(dāng)卓越的貢獻，誕生了一批高水平的研究成果。從某種角度上看，中國組織情境似乎與建言行為之間有著一種若即若離的關(guān)系。一方面，傳統(tǒng)的中國文化整體上并不提倡員工積極建言，“槍打出頭鳥”、“謹(jǐn)言慎行”、“沉默是金”等這樣的民間智慧至今影響廣泛；另一方面，中國企業(yè)中同樣存在著不少征集員工意見的管理實踐，歷史上更是留下了“魏征諫唐太宗”的佳話傳奇。也許，中國企業(yè)中傳統(tǒng)與現(xiàn)代交融的管理情境，恰恰是研究建言行為的良好土壤。

有鑒于此，本期專題聚焦于員工建言行為，并邀請了六組研究團隊，從不同的視角來開展討論。從研究方法上來看，這六組研究包括了理論建構(gòu)、文獻綜述、實證研究等不同的形式。其中，梁建和劉兆鵬在團隊層面創(chuàng)新研究視角，提出了團隊建言結(jié)構(gòu)這一概念，并從理論上探討了其對于團隊創(chuàng)新的影響；段錦云等的研究系統(tǒng)地回顧了領(lǐng)導(dǎo)者因素對于員工建言行為的影響和作用機制，并梳理了未來的研究方向；郭云貴的研究述評則側(cè)重于中國情境，關(guān)注本土情境下的建言行為研究；周建濤通過開展實證研究，檢驗了謙遜領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于員工建言行為的影響及心理作用機制，對中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有著直接的啟迪；黃攸立和張潔從積極印象管理動機視角出發(fā)，考察并檢驗了員工當(dāng)責(zé)感對建言行為的影響；袁凌和劉澤銀的研究則探討了組織倫理氛圍對于員工建言行為的影響機制。上述這六組研究側(cè)重點各有不同，從不同的角度推動了我們對于員工建言行為的認(rèn)識，具有顯著的理論和實踐意義。我們期望通過這一專題，向讀者們介紹這些優(yōu)秀的研究成果，更加期望在中國組織情境下涌現(xiàn)出更多有關(guān)建言行為的高水平研究成果。

一、前言

面對全球化的競爭壓力和持續(xù)動蕩的外部環(huán)境，逐漸失去“勞動力紅利”的中國企業(yè)需要持續(xù)地進行產(chǎn)品和服務(wù)更新，以保持創(chuàng)新和適應(yīng)能力，針對市場需求變化進行有針對性的快速反應(yīng)（蔡昉，2010）。在這一時代背景下，越來越多的企業(yè)開始依賴跨部門的研發(fā)團隊進行新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)。但組建研發(fā)項目團隊并不一定能夠形成真正的團隊化工作，Wysocki（2006）曾指出由于團隊合作的復(fù)雜性和不確定性，團隊創(chuàng)新的失敗率高達50%-80%。因此，深入研究團隊成員的合作創(chuàng)新過程，厘清團隊成員互動的復(fù)雜機制和過程，以揭示影響團隊創(chuàng)新績效的決定因素，從而有效地指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新實踐已經(jīng)成為一項迫切的研究任務(wù)。

團隊創(chuàng)新的驅(qū)力主要來自個體成員的參與和推動。在項目團隊中，每一位成員專攻于不同任務(wù)，每個人都能夠接觸到不同的信息源，因此成員間的深入互動能夠?qū)Σ煌^點、假設(shè)和可能的解決方法進行討論和整合，從而產(chǎn)生創(chuàng)新的解決思路。在最近關(guān)于創(chuàng)新的沖突性需求理論中，Bledow等（2009）認(rèn)為團隊創(chuàng)新必然以允許團隊內(nèi)部存在不同的意見和視角為前提，而同時不同意見的存在又要求團隊必須能夠?qū)@些不可避免的分歧進行有效管理。能夠?qū)崿F(xiàn)這種雙重要求的團隊才能有效地將個體的智慧整合、轉(zhuǎn)化為團隊的創(chuàng)新成果。從以上分析可見，團隊成員之間的建言互動對團隊創(chuàng)新至關(guān)重要，而實現(xiàn)團隊成員的建言互動在很大程度上依賴于他們對彼此間的信息交換持有一種開放的態(tài)度（Paulus et al.， 2006）。

任務(wù)團隊的創(chuàng)立是為了激發(fā)每個成員的參與，團隊創(chuàng)新需要每位成員敞開心扉，勇于講出自己的觀點和看法。但這一顯而易見的要求在現(xiàn)實中卻遠非如此（Morrison，2014）。研究發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的員工在工作中傾向于保持沉默而不是在團隊中把自己的觀點講出來，而員工保持沉默并不僅僅是因為他們害怕觸犯領(lǐng)導(dǎo)，同時他們也在通過沉默極力維護同事關(guān)系，避免傷害其他同事（Dutton et al.，1997； Milliken et al.， 2003）。針對這種困境，我們不禁要問：一個旨在創(chuàng)新的任務(wù)團隊?wèi)?yīng)該建立一種什么樣的成員建言互動模式？我們的公司及管理者應(yīng)該如何改善自己的管理以塑造一個良好的建言結(jié)構(gòu)，從而促進成員之間的溝通學(xué)習(xí)和交流，最終提升團隊創(chuàng)新水平？比較令人遺憾的是，近年來研究者在梳理建言的概念結(jié)構(gòu)、影響建言的因素方面進行了大量卓有成效的工作，取得了豐富的成果。但目前大多數(shù)學(xué)者都是從個體層面對建言行為進行研究，而忽略了建言行為作為團隊層面構(gòu)念的可能性。建言行為是工作中“自由地溝通自己的想法、建議、憂慮和觀點”（Morrison，2011： 375）。它本質(zhì)上是一種人際互動，既包括了個體向上級的建言，也包括了向同事的建言，是一個具備了社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征的變量。如果我們僅僅關(guān)注個體向上級的建言行為，就會忽略其所在社會網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)特征，難以反映團隊的全部信息，對團隊或組織現(xiàn)象的解釋能力也會受到很大的局限。楊國樞（1993）認(rèn)為中國人更多地體現(xiàn)出的是一種社會取向，即中國人特別重視且努力建立和保持和諧的人際關(guān)系，容易表現(xiàn)出順從他人的行為不得罪人的行為、符合社會預(yù)期的行為、及顧慮別人意見的行為。正是出于這種文化特征，我們認(rèn)為研究同事間的建言互動對在中國組織情境下理解團隊創(chuàng)新的過程格外重要。

在本研究中，我們認(rèn)為關(guān)于團隊有效性的研究發(fā)展為我們了解團隊創(chuàng)新過程提供了一個新的理論切入點。Crawford和LePine（2013）提出的結(jié)構(gòu)性視角不同于以往的研究范式，他們關(guān)注的焦點由特定的團隊組成和過程特征，轉(zhuǎn)移到了團隊成員之間互動的模式。從這一理論視角出發(fā)，團隊中的人際關(guān)系與互動形式應(yīng)該成為我們理解團隊運作有效性的一個重要維度（et al.， 2014）。這一觀點與本研究對團隊創(chuàng)新過程中個體角色的分析是一致的，同時也為我們實現(xiàn)將個人的建言行為整合成為一種團隊屬性提供了可能。值得指出的是，雖然已經(jīng)有研究應(yīng)用類似結(jié)構(gòu)化的視角去討論對個體創(chuàng)造力的影響（如Zhou et al.， 2009），但是這一觀點尚未應(yīng)用在對團隊創(chuàng)新的研究中。因此，這種結(jié)構(gòu)化的觀點為我們從通過剖析團隊成員的建言互動過程去理解團隊創(chuàng)新提供了一個嶄新的理論視角。

二、團隊有效性的結(jié)構(gòu)視角

在過去的半個世紀(jì)里，團隊有效性研究者大多以McGrath（1964）提出的“輸入-過程-輸出”（inputprocess-output）模型理解、檢驗影響團隊有效性的各種因素。在這個模型中，團隊的“結(jié)果”也就是團隊有效性包括三個方面的內(nèi)容：由外部人員評價的團隊工作績效、團隊成員的需求是否得到了滿足，以及團隊成員繼續(xù)留在團隊的意愿（Hackman， 1987）。“輸入”主要指團隊成員個體特征方面的各種構(gòu)成，而“過程”被認(rèn)為“輸入”轉(zhuǎn)化為“輸出”的中介機制，主要指由團隊成員參與的、整合成員資源以完成工作任務(wù)的各種活動。在這個模型的影響下，研究者主要從兩個方面對影響團隊有效性的因素進行了研究：團隊成員個體特征（如技能、個性特征等）和團隊過程因素（如團隊氛圍等）。

就團隊成員的個體特征，現(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)背景多元化（張鋼，熊立，2009）、核心成員和邊緣成員的比例（Humphrey et al.， 2011）、團隊成員平均認(rèn)知能力和平均責(zé)任意識（Bell， 2007）等都可以影響團隊的有效性。此外，一些元分析發(fā)現(xiàn)團隊成員個體特征變量也是影響團隊有效性的重要因素（O'Neill & Allen， 2011）。例如，研究發(fā)現(xiàn)團隊成員的平均責(zé)任意識、宜人性對團隊有效性而言至關(guān)重要（林絢暉、卞冉、朱睿、車宏生，2008）。Farh等（2012）發(fā)現(xiàn)，員工的總體情緒智力和情緒感知能力越高，團隊有效性越高，并且當(dāng)工作中涉及的管理任務(wù)越多時，這一關(guān)系越明顯。而在團隊過程因素方面，團隊凝聚力（Mullen & Cooper， 1994）、團隊效能和團隊能力（Kozlowski & Ilgen， 2006）、團隊授權(quán)（Mathieu et al.， 2006）、團隊沖突（劉冰、謝鳳濤、孟慶春，2011）等都對團隊有效性有直接的影響。另外，研究表明團隊氛圍也是影響團隊有效性的重要因素，比如Anderson和West （1998）發(fā)現(xiàn)，團隊創(chuàng)新氛圍對團隊的創(chuàng)新性、團隊創(chuàng)意的新奇度、創(chuàng)意的數(shù)量都有積極的影響。另外，研究者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略氛圍能驅(qū)使團隊實現(xiàn)愿景和目標(biāo)，而服務(wù)氛圍能夠積極影響顧客對服務(wù)質(zhì)量的感知（Schneider等， 1998），安全氛圍則能提高成員的安全相關(guān)行為，并減少安全事故的發(fā)生（Zohar & Luria， 2004）。在對團隊氛圍理解的基礎(chǔ)上，團隊研究者提出了一系列對團隊過程新的變量描述。如研究發(fā)現(xiàn)如果團隊成員能夠充分地了解群體內(nèi)哪些成員是哪方面信息的專家，那么這種交互記憶系統(tǒng)就會使團隊更加有效（張鋼，熊立，2009； Zhang， Hempel， Han，& Tjosvold， 2007）。與交互記憶系統(tǒng)類似，共享心智模型是另外一個反映團隊認(rèn)知結(jié)構(gòu)和知識表征的過程變量。共享心智模型是研究團隊成員對團隊情境中的關(guān)鍵要素—包括任務(wù)、角色系統(tǒng)、工作環(huán)境等—所產(chǎn)生的共識和心理表征（白新文、劉武、林琳，2011）。與這一概念類似，Kellermanns， Walter， Lechner和Floyd（2005）提出了戰(zhàn)略一致性來分析團隊內(nèi)部對戰(zhàn)略任務(wù)優(yōu)先次序的共有理解。此外，Edmondson與其同事提出團隊學(xué)習(xí)概念，以描述團隊成員對知識的獲取、分享與應(yīng)用過程（Edmondson，1999； Edmondson， Dillon， & Roloff， 2007）。

可以看出，目前的研究大多關(guān)注成員特征、團隊過程等團隊內(nèi)容對團隊有效性的影響。在概念操作化時，研究者大多都將團隊過程處理為一種穩(wěn)定的狀態(tài)——一種隨著成員互動和團隊發(fā)展而逐漸凸顯的狀態(tài)（Kozlowski & Klein， 2000）。與此相對應(yīng)，研究者大多采用組成模型（Chan， 1998）的方式來進行變量的測量，即取成員們對某一變量評分的平均值來代表團隊層的變量。然而，這一研究視角和方法存在明顯不足。隨著工作團隊的日益復(fù)雜化、動態(tài)化和分散化，成員之間的差異化也不斷增大，他們對團隊的貢獻有所不同，而對團隊屬性的感知可能大相徑庭（Tannenbaum et al.， 2012）。因此，采取組成模型以形成團隊層面的構(gòu)念可能造成團隊信息的失真和片面化。在這樣的背景下，隨著社會網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)的成熟，學(xué)者們提出可以利用社會網(wǎng)絡(luò)的理論和方法來理解和區(qū)分不同的團隊結(jié)構(gòu)以及探究這些結(jié)構(gòu)對團隊有效性的影響（Crawford & LePine， 2013）。

團隊成員在人際交往的過程中形成一定的社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，這些網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)能夠影響相關(guān)資源在成員之間的流動，形成信任和合作的人際規(guī)范，以及協(xié)調(diào)成員之間的行動。與傳統(tǒng)的分析方法不同，社會網(wǎng)絡(luò)的分析方法不依賴團隊成員的平均值，而直接關(guān)注團隊成員的互動形態(tài)的結(jié)構(gòu)（Mehra et al.， 2006）。理解這些團隊結(jié)構(gòu)，有利于我們了解團隊內(nèi)部的社會互動、信息交換和任務(wù)協(xié)調(diào)，從而增強我們對團隊有效性的認(rèn)識（Crawford & LePine， 2013；Mathieu et al.， 2008）。需要指出的是，雖然社會網(wǎng)絡(luò)的方法早在組織行為研究中得到應(yīng)用，但是目前大部分的研究都是探究個體在網(wǎng)絡(luò)中占據(jù)了某個有利位置后得到的個人收益（Kilduff & Brass， 2010），而從團隊層面來分析整體網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)對團隊產(chǎn)出的影響并沒有得到足夠的重視（Balkundi et al.， 2007）。

三、理論發(fā)展與命題的提出

團隊創(chuàng)新需要有效地整合來自每一個成員的經(jīng)驗和智慧。針對這一客觀要求，本研究的主要目的在于分析團隊建言結(jié)構(gòu)的概念內(nèi)涵與形成機制，在此基礎(chǔ)上，進一步分析影響團隊建言結(jié)構(gòu)形成的主要因素，考察其與團隊創(chuàng)新的關(guān)系。為此，我們重點分析了以下三個方面的內(nèi)容：（1）團隊建言結(jié)構(gòu)的概念基礎(chǔ)與理論內(nèi)涵；（2）團隊建言結(jié)構(gòu)的前因研究；（3）團隊建言結(jié)構(gòu)和團隊創(chuàng)新的關(guān)系研究。圍繞以上三個主題，我們討論了如何從組織的角度來促進形成一個利于創(chuàng)新的團隊建言結(jié)構(gòu)，以利于企業(yè)有效整合、管理每一個員工的聰明智慧，使之最終轉(zhuǎn)化為團隊的創(chuàng)新成果。

1.團隊建言結(jié)構(gòu)的概念基礎(chǔ)與理論內(nèi)涵

團隊建言結(jié)構(gòu)描述的是在一個團隊內(nèi)部，成員之間針對彼此任務(wù)完成情況相互提出建設(shè)性意見或者建議的一種社會互動模式。雖然現(xiàn)有文獻對這一現(xiàn)象還沒有直接、深入的研究，但已經(jīng)有研究間接闡釋了建言結(jié)構(gòu)在團隊當(dāng)中的普遍性及其重要性。例如，Perlow和Repenning（2009）發(fā)現(xiàn)，在創(chuàng)業(yè)早期，當(dāng)公司創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人對重大問題產(chǎn)生分歧時，為了不破壞彼此良好的合作關(guān)系，以及盡可能快地完成產(chǎn)品上市，雙方都經(jīng)常性地選擇“不作為”：既不向?qū)Ψ奖磉_自己的意見和建議，也不試圖詢問和理解對方的意見和建議。但是這種沉默不僅影響了公司績效，也讓他們彼此在業(yè)績下降的壓力下對對方產(chǎn)生了消極的情緒，并對對方的行為做出了消極的歸因，進而削弱了他們之間的建言意愿，降低了交流質(zhì)量并最終影響了公司業(yè)績。這向我們展示了團隊建言結(jié)構(gòu)的形成過程及其對團隊運作的影響。

基于以上認(rèn)識，本研究認(rèn)為梳理團隊建言結(jié)構(gòu)的形成過程和機理，加深對團隊建言互動規(guī)律的理解，有助于實施針對性的管理以促成利于創(chuàng)新的團隊建言結(jié)構(gòu)模式。不同的團隊或組織存在著不同的團隊互動模式，有些團隊內(nèi)成員之間可能敢于開展批評和自我評判，暢所欲言，形成了良好的建言結(jié)構(gòu)和氛圍，而有些團隊可能由于某種原因在互動中形成了沉默的螺旋；還有些團隊可能會形成幾個小團體，小團體內(nèi)的成員建言頻繁，而群體間的意見交流則由一兩個核心成員主導(dǎo)。針對這些可能性，從社會網(wǎng)絡(luò)的角度而言（Kilduff & Tsai， 2003），我們提出三類指標(biāo)能夠反映出團隊建言結(jié)構(gòu)的大部分信息：團隊建言密度（density）、團隊建言中心性（centrality）和團隊建言結(jié)構(gòu)洞（structural hole）。這三個團隊建言結(jié)構(gòu)概念可以通過圖1-3表示。

圖1a 高建言密度

圖1b 低建言密度

圖2a 高建言中心性

圖2b 低建言中心性

圖3a 存在結(jié)構(gòu)洞

圖3b 不存在結(jié)構(gòu)洞

其中，團隊建言密度反映團隊成員相互提建設(shè)性意見和建議的頻度/強度。當(dāng)所有團隊成員都敢于對其他成員展開批評和自我評判，暢所欲言，會形成如圖1a所示的高建言密度結(jié)構(gòu)（注：箭頭表示建言的方向，雙箭頭則代表雙方互相建言）；當(dāng)團隊成員之間相互不提建議，或者提建議的頻率很低時，則會形成如圖1b所示的低建言密度結(jié)構(gòu)。依照網(wǎng)絡(luò)中心性的定義（Freeman， 1978），我們用團隊建言中心性去描述團隊里的意見和建議在多大程度上被集中反饋給個別成員。當(dāng)所有其他成員都只向其中一個或者個別核心成員反饋意見和建議時，此時團隊的建言結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出高中心性（圖2a）。當(dāng)成員的意見和建議在團隊成員中平均分布時，團隊的建言結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出低中心性，如圖2b所示。最后，根據(jù)Burt（1992）的描述，我們認(rèn)為當(dāng)團隊中存在兩個或多個不同的群體，并且不同的群體之間的意見和建議只能通過中間人的紐帶作用才能到達別的群體時，則團隊存在團隊建言結(jié)構(gòu)洞，如圖3a所示。反之則不存在結(jié)構(gòu)洞，如圖3b所示。根據(jù)以上分析，我們提出本文的第一個命題：

命題1：從社會網(wǎng)絡(luò)的角度而言，一個健康的、有利于團隊創(chuàng)新的團隊建言結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一個高密度、低中心性和結(jié)構(gòu)洞的成員建言網(wǎng)絡(luò)。

2.團隊建言結(jié)構(gòu)的前因研究

團隊建言結(jié)構(gòu)描述的是團隊成員之間在多大程度上能夠開誠布公地提出自己的觀點。這一概念測量的是團隊成員之間的社會互動情況?；谶@種認(rèn)識，我們認(rèn)為三個方面的因素將會直接影響團隊內(nèi)部能否形成一個利于創(chuàng)新的團隊建言結(jié)構(gòu)：授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)（Zhang & Bartol， 2010）、團隊成員認(rèn)知多元化（Shin et al.， 2012）和任務(wù)互依性（Gilson & Shalley， 2004）。這三個變量分別描述的是團隊領(lǐng)導(dǎo)、團隊社會情境和團隊任務(wù)情境，其共同特點在于能夠激發(fā)團隊成員在完成任務(wù)中的主觀能動性，激勵彼此提出有價值的合理化建議和意見。為了進一步解釋建言結(jié)構(gòu)的形成，本研究加入兩個調(diào)節(jié)變量：任務(wù)壓力（Gutnick et al.， 2012）和團隊合作性規(guī)范（Chatman & Flynn，2001）。這兩個變量分別描述的是客觀的任務(wù)特征和主觀的團隊氣氛，但都利于團隊成員進一步關(guān)注團隊整體利益，從而強化三個自變量與團隊建言結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。以上的理論觀點可以通過圖4整合表示。

圖4 團隊建言結(jié)構(gòu)的前因變量分析

首先，我們認(rèn)為一個授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)有助于團隊形成一個利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)。如果團隊采用命令式領(lǐng)導(dǎo)方式，由領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)完成所有團隊的任務(wù)，那么團隊成員相互建言的機會和必要性都很低。相反，授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)選擇下放職權(quán)、強調(diào)責(zé)任、鼓勵自主決策、分享信息和鼓勵參與（Ahearne et al.， 2005），不僅使得團隊成員感受到來自領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持，而且給予了團隊成員參與團隊決策的機會和自主權(quán)。來自領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)使得員工可以自己做出決策，在無須領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督的情況下完成工作。在這樣的授權(quán)氛圍下，團隊成員更可能拋棄自己的得失，互相提出建議和意見，彼此分享與溝通關(guān)于完成任務(wù)的個人觀點。整合這些討論，我們提出以下命題：

命題2：授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)有利于團隊內(nèi)部形成一個利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)（如較高的建言密度、較低的建言中心性以及較少的建言結(jié)構(gòu)洞）。

其次，在團隊社會情境中，我們認(rèn)為認(rèn)知多元化有利于團隊內(nèi)部形成利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)。認(rèn)知多元化描述的是團隊成員在包括思維方式、知識儲備、技能、價值觀等方面的差異程度（Dahlin et al.， 2005）。如果團隊成員的知識異質(zhì)性低，說明團隊不需要進行過多的溝通和分享即可達成共識，此時團隊成員之間相互提建議和意見的必要性較低。但如果一個團隊呈現(xiàn)出認(rèn)知多元化的特點，成員之間對同一個事物可能會存在不同的解決方法和不同的思路，可以彼此提供不同的經(jīng)驗和知識。因此，認(rèn)知多元性有利于團隊成員認(rèn)識到不同觀點、意見對于完成任務(wù)的幫助，隨之而來的是對不同意見的交流和辯論，而不是彼此封閉和孤立（Harrison & Klein， 2007）。因此，我們提出以下理論命題：

命題3：認(rèn)知多元性有利于團隊內(nèi)部形成一個“百家爭鳴”式的、利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)（如較高的建言密度、較低的建言中心性以及較少的建言結(jié)構(gòu)洞）。

最后，在團隊任務(wù)情境方面，我們認(rèn)為任務(wù)互依性越高的團隊越有可能形成一個利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)。任務(wù)互依性是指在多大程度上團隊成員間彼此依賴去有效地完成他們的任務(wù)（DeShon et al.， 2004）。隨著任務(wù)相互依賴程度的提高，團隊成員面對的作業(yè)過程也變得更加復(fù)雜，他們的業(yè)績相互影響，而個人表現(xiàn)的好壞無法決定最終的產(chǎn)出（Van der Vegt & Janssen， 2003）。團隊成員需要面對共同的目標(biāo)、戰(zhàn)略和作業(yè)過程，彼此需要依賴其他成員的貢獻。交換意見并討論不同的觀點，才能最終整合成具有創(chuàng)新性的解決方案或產(chǎn)品，高質(zhì)量地完成工作要求。因此，我們認(rèn)為任務(wù)互依性為團隊創(chuàng)造了一種“合作需求”，為團隊成員之間的相互建言、乃至形成一個利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)，提供了必要的前提條件。這就形成本文的另一個命題：

命題4：團隊任務(wù)互依性有利于團隊內(nèi)部形成一個利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)（如較高的建言密度、較低的建言中心性以及較少的建言結(jié)構(gòu)洞）。

在以上的分析中，我們可以看出以上三個因素為一個團隊形成利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)提供了前提條件。換言之，它們僅僅是形成建言結(jié)構(gòu)的必要條件，而不是充分條件。首先，任務(wù)壓力是指人們對內(nèi)、外部工作要求的一種感受，這種感受促使個體做出某種反應(yīng)（Gutnick et al.，2012）。研究表明，當(dāng)團隊面對外在壓力和威脅時，成員們會感受到心理的不安，從而會放棄彼此的成見，增強團隊內(nèi)部的合作意愿（Russell et al.， 2009）。因此，當(dāng)面臨著以前未發(fā)生過的狀況，或者現(xiàn)有的工作方法無法應(yīng)對新的任務(wù)要求時，團隊成員會意識到彼此必須相互合作，以發(fā)展出新的方案以應(yīng)對這些壓力。而在任務(wù)壓力較小時，團隊成員可能會僅僅關(guān)注于自己完成任務(wù)，而不太愿意冒個人風(fēng)險對其他成員提出自己的看法，進行交流和溝通。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)、認(rèn)知多元化和任務(wù)互依性為形成一個利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)提供了必要前提，而任務(wù)壓力可以驅(qū)動和強化這些前提因素對建言結(jié)構(gòu)的作用。根據(jù)以上討論，我們提出以下的理論命題：

命題5：團隊的任務(wù)壓力會正向調(diào)節(jié)授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)知多元性和任務(wù)互依性與團隊建言結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。任務(wù)壓力越大，一個授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)、擁有認(rèn)知多元化的成員、彼此任務(wù)高度依賴的團隊越有可能形成一個利于創(chuàng)新的團隊建言結(jié)構(gòu)。

基于相似的邏輯，我們認(rèn)為團隊合作性規(guī)范也扮演著同樣的調(diào)節(jié)作用。團隊合作性規(guī)范反映的是團隊成員在多大程度上重視團隊的共同目標(biāo)和追求、強調(diào)彼此共同利益和共同點（Chatman & Flynn， 2001）。當(dāng)團隊存在較強的合作性規(guī)范時，成員為了團隊的共同目標(biāo)而專注于合作與整體利益，而非單打獨斗（Wong et al.， 2009）。在這種合作的氛圍下，領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)、成員的異質(zhì)和任務(wù)的互依對形成一個利于創(chuàng)新的團隊建言結(jié)構(gòu)就會更加重要。相反，當(dāng)團隊合作性規(guī)范較弱時，成員們更多注重的是自身的獨立性而非團隊的整體性。在任務(wù)完成過程中，他們更加關(guān)心自己的工作進展和業(yè)績情況，而不太關(guān)注其他人的工作情況并提出自己的意見和建議。綜上所述，我們提出以下的理論命題：

命題6：團隊合作性規(guī)范會正向調(diào)節(jié)授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)、認(rèn)知多元性和任務(wù)互依性與團隊建言結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系。團隊合作性規(guī)范越高，一個授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)、擁有認(rèn)知多元化的成員、彼此任務(wù)高度依賴的團隊越有可能形成一個利于創(chuàng)新的團隊建言結(jié)構(gòu)。

3.團隊建言結(jié)構(gòu)與團隊創(chuàng)新的關(guān)系研究

在分析了影響建言結(jié)構(gòu)形成的關(guān)鍵因素后，我們進一步探討團隊建言結(jié)構(gòu)影響團隊創(chuàng)新的作用機制。鑒于團隊內(nèi)部知識的局限性，我們提出團隊建言結(jié)構(gòu)對團隊創(chuàng)新的效應(yīng)并不是線性的，而是正向遞減的。作為對團隊成員互動情況的一項測量，本研究認(rèn)為團隊建言結(jié)構(gòu)對團隊創(chuàng)新的非線性影響主要是通過團隊學(xué)習(xí)、團隊知識運用和團隊反思等團隊過程實現(xiàn)的。同時，團隊內(nèi)部知識的局限性可以透過某種管理措施（如提高團隊開放性、提供組織反饋）加以控制和改變。這些觀點可以通過圖5來進行歸納概括。

圖5 團隊建言結(jié)構(gòu)與團隊創(chuàng)新的關(guān)系研究

首先，本研究認(rèn)為團隊建言結(jié)構(gòu)與團隊創(chuàng)新之間是一種正向遞減的非線性關(guān)系。一個團隊的創(chuàng)新成果離不開對每一位成員經(jīng)驗和智慧的有效整合。團隊成員間的建言有利于彼此溝通、相互學(xué)習(xí)和知識共享，從而最終提高團隊創(chuàng)新水平。因此，團隊建言密度越高、中心性越低、結(jié)構(gòu)洞越少，越有利于團隊創(chuàng)新。但是由于團隊成員間的知識、技能水平是有限的，隨著建言的增多，成員之間的意見很可能會出現(xiàn)冗余。在團隊成員彼此不能為對方帶來新觀點的時候，團隊建言結(jié)構(gòu)對創(chuàng)新的影響會逐漸減弱。Perry-Smith（2006）發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個人外部聯(lián)系較少時，其所在網(wǎng)絡(luò)對其創(chuàng)新水平很重要。但是在其外部聯(lián)系很多時，所在網(wǎng)絡(luò)的重要性就會顯著下降。因此，我們認(rèn)為團隊成員之間建言對團隊創(chuàng)新的作用會出現(xiàn)一個瓶頸期，也就是建言結(jié)構(gòu)與團隊創(chuàng)新之間總體呈現(xiàn)正向關(guān)系，但是這一正向關(guān)系的強度在達到某個極值后會逐漸減弱。

命題7：團隊建言結(jié)構(gòu)與團隊創(chuàng)新之間是一種正向遞減的非線性關(guān)系，兩者之間的正向關(guān)系在達到某個極值后會逐漸減弱。

其次，我們認(rèn)為團隊建言結(jié)構(gòu)和團隊創(chuàng)新之間的非線性關(guān)系是通過團隊學(xué)習(xí)、互動過程實現(xiàn)的。具體而言，團隊學(xué)習(xí)、知識應(yīng)用和團隊反思中介了團隊建言結(jié)構(gòu)和團隊創(chuàng)新之間的關(guān)系。團隊學(xué)習(xí)是指團隊成員通過獲得和處理內(nèi)、外部信息，從而能夠及時提高對任務(wù)需求的共同理解，發(fā)現(xiàn)可能存在的、不同尋常的解決方案（Edmondson，1999）。團隊知識應(yīng)用是指團隊成員能夠充分地整合、吸收相關(guān)知識并應(yīng)用于相關(guān)任務(wù)解決（Vasudeva & Anand，2011），而團隊反思強調(diào)團隊成員在完成任務(wù)過程中，針對作業(yè)方案進行不斷的討論和調(diào)整，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化（Schippers et al.， 2007）。與命題7類似，本研究認(rèn)為團隊內(nèi)部建言的增多有利于團隊知識共享和相互溝通，從而促進團隊的學(xué)習(xí)、知識應(yīng)用和反思。但是隨著團隊內(nèi)部的意見出現(xiàn)冗余，團隊成員間的互相建言對團隊內(nèi)部知識累積和應(yīng)用的重要性會逐漸下降。因此，我們認(rèn)為團隊建言結(jié)構(gòu)對這些團隊過程的影響解釋了其與團隊創(chuàng)新之間的非線性關(guān)系。

命題8：團隊學(xué)習(xí)、知識應(yīng)用和團隊反思中介了團隊建言結(jié)構(gòu)和團隊創(chuàng)新之間的正向非線性關(guān)系。

最后，如我們所分析的，團隊建言結(jié)構(gòu)和團隊創(chuàng)新之間的非線性關(guān)系是因為團隊成員相互建言所帶來的益處是逐漸降低的。在達到某個極值后，團隊成員間的建言可能無法為團隊學(xué)習(xí)過程提供新的觀點和啟示。針對這種可能性，我們認(rèn)為兩種組織管理措施可以消除這種知識學(xué)習(xí)的瓶頸效應(yīng)，確保團隊建言結(jié)構(gòu)對團隊創(chuàng)新的積極貢獻：團隊開放性和組織反饋。團隊開放性是指團隊成員在多大程度上愿意傾聽外部不相似的意見，樂意向外界交流學(xué)習(xí)（& Fujimoto， 1999）。在團隊內(nèi)部的觀點和意見達到冗余后，如果團隊能對外部的不同觀點保持開放性的態(tài)度，將有可能通過有效利用和整合外部的知識和意見，突破團隊學(xué)習(xí)過程的瓶頸，不斷提升自己的創(chuàng)新水平（Hobman et al.， 2004）。但如果團隊開放性較低，團隊成員將可能無法認(rèn)識和有效利用來自團隊外部的知識，因而無法突破團隊學(xué)習(xí)、團隊知識應(yīng)用和團隊反思的瓶頸。因此，本研究認(rèn)為團隊開放性可以作為一個調(diào)節(jié)變量，使得團隊建言結(jié)構(gòu)對團隊學(xué)習(xí)、知識應(yīng)用和反思過程的正向作用能夠繼續(xù)維持。因此，我們得出以下命題：

命題9：團隊開放性會正向調(diào)節(jié)團隊建言結(jié)構(gòu)對團隊學(xué)習(xí)、知識應(yīng)用和反思過程的影響。團隊開放性越高，團隊建言結(jié)構(gòu)對這些團隊過程變量的影響越不容易出現(xiàn)衰減。

此外，我們認(rèn)為組織反饋對于團隊有效利用成員的建言智慧，促進團隊學(xué)習(xí)與知識整合過程也大有裨益。業(yè)績反饋代表一種獨特的信息，即行為對于目標(biāo)實現(xiàn)是否恰當(dāng)?shù)男畔ⅲˋshford & Cummings， 1983）。在任務(wù)完成過程中得到及時的反饋能夠使個體變得更自覺自知，對自身的能力、績效有更加準(zhǔn)確地了解，為下一步行動提供方向（Kluger & DeNisi， 1996）。因此，當(dāng)團隊內(nèi)部意見產(chǎn)生冗余，無法進一步推動團隊學(xué)習(xí)、知識應(yīng)用和反思時，組織的反饋能夠為團隊提供評價性信息，指導(dǎo)團隊的下一步行動，從而減弱建言冗余對團隊過程的消極影響，幫助團隊突破瓶頸期，推動團隊學(xué)習(xí)不斷向前發(fā)展。但如果組織無法及時給團隊提供反饋，那么團隊將可能長期處于瓶頸期中，團隊學(xué)習(xí)和創(chuàng)新過程也因此受到影響。因此，我們預(yù)期組織反饋也可以發(fā)揮調(diào)節(jié)作用，使得建言結(jié)構(gòu)對團隊學(xué)習(xí)、知識應(yīng)用和反思過程的正向作用能夠繼續(xù)維持。以上討論得出本文的最后一個理論命題：

命題10：組織反饋會正向調(diào)節(jié)團隊建言結(jié)構(gòu)對團隊學(xué)習(xí)、知識應(yīng)用和反思過程的影響。組織反饋越高，團隊建言結(jié)構(gòu)對這些團隊過程變量的影響越不容易出現(xiàn)衰減。

四、討論與展望

本研究以Crawford和LePine（2013）提出的關(guān)于團隊有效性的結(jié)構(gòu)性視角為理論出發(fā)點，通過分析團隊成員之間的建言互動，將員工建言研究整合進入對團隊創(chuàng)新的理解中，提出一個基于建言結(jié)構(gòu)的團隊創(chuàng)新模型。本研究通過剖析團隊成員之間的建言互動模式，探討如何有效地將個體建言智慧整合、轉(zhuǎn)換為團隊創(chuàng)新成果，從而加深了我們對團隊創(chuàng)新機制的理解，進一步豐富和發(fā)展了團隊創(chuàng)新的理論研究。簡言之，本文在以下兩個方面有助于進一步發(fā)展員工建言和團隊創(chuàng)新文獻：

首先，作為組織行為學(xué)的一個研究熱點，員工建言近年來得到了廣泛的關(guān)注。研究者在梳理建言的概念結(jié)構(gòu)、影響建言的因素方面進行了大量卓有成效的工作，取得了豐富的成果。近年來對建言的關(guān)注來自學(xué)者們的一個假設(shè)：提高員工建言有利于提高團隊創(chuàng)新和組織績效，但目前對這方面的研究非常有限，這一假設(shè)并沒有得到實證研究有力的支持（Morrison， 2014）。因此，無論是從理論還是從實踐的角度出發(fā)，建言研究都需要加強這方面的研究，以了解建言行為對組織有效性的影響。與之相對應(yīng)的是，目前大多數(shù)學(xué)者都是從個體層面對建言行為進行研究，而忽略了建言行為作為團隊層面構(gòu)念的可能性。而如本文所述，建言本質(zhì)上是一種人際互動，是一個具備了社會網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)特征的變量。如果我們僅僅關(guān)注個體向上級的建言行為，就會忽略其所在社會網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)特征，難以反映團隊的全部信息，對團隊或組織現(xiàn)象的解釋能力也會受到很大的局限。

在關(guān)于團隊有效性的結(jié)構(gòu)性視角的啟發(fā)下，我們初步提出了團隊建言結(jié)構(gòu)的概念基礎(chǔ)與理論內(nèi)涵。在現(xiàn)有的文獻中，研究者對建言結(jié)構(gòu)的形成探討非常少。由于不同的團隊存在著不同的建言結(jié)構(gòu)，所以研究建言結(jié)構(gòu)的差異，對團隊建言結(jié)構(gòu)的概念內(nèi)涵與形成機制進行理論上的闡釋，不僅能夠彌補現(xiàn)有文獻的缺陷，而且有助于理解為什么不同團隊間會存在著創(chuàng)新水平的差異。因此，我們建議以后的研究可以通過深入?yún)⑴c團隊運作過程，理解團隊成員之間相互提意見或者建議的社會互動模式，進一步完善團隊建言結(jié)構(gòu)的理論內(nèi)涵。其次，我們建議在概念發(fā)展的基礎(chǔ)上，從激發(fā)團隊成員的主觀能動性和團隊成員關(guān)注集體利益特征的角度，未來的研究應(yīng)該進一步分析和檢驗影響團隊成員之間形成利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵因素。以往的建言研究過多地關(guān)注了影響員工向上級建言的各種因素，而對員工之間的建言互動，以及團隊建言結(jié)構(gòu)的形成過程缺乏必要的了解，因而無法從團隊的角度考慮員工建言與團隊創(chuàng)新之間的關(guān)系。因此，我們通過分析影響建言結(jié)構(gòu)形成的必要組織條件，有助于厘清團隊建言結(jié)構(gòu)形成的關(guān)鍵因素和邊界條件，進而深入理解促進團隊成員之間的相互建言，探討如何激發(fā)團隊形成利于創(chuàng)新的建言結(jié)構(gòu)。

第二，在對團隊建言結(jié)構(gòu)進行概念分析的基礎(chǔ)上，我們探討了團隊建言結(jié)構(gòu)如何通過促進團隊內(nèi)部的學(xué)習(xí)行為和知識運用，進而提升了團隊創(chuàng)新水平。近年來，團隊創(chuàng)新研究受到了越來越多的關(guān)注。大多的企業(yè)創(chuàng)新都起源于任務(wù)團隊（特別是企業(yè)負(fù)責(zé)新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)的研發(fā)團隊），而后才變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)的實踐（Anderson & West，1998）。因此，研究團隊創(chuàng)新對于彌補現(xiàn)有文獻的缺陷、指導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)新實踐都具有現(xiàn)實意義。但是相對而言，目前主流的創(chuàng)新研究大多關(guān)注于對個體創(chuàng)造力和組織創(chuàng)新的理解，而對團隊創(chuàng)新的研究仍顯不足（Andersonet al.，2014； Zhou & Hoever， 2014）。同時，現(xiàn)有的團隊創(chuàng)新文獻大多局限于對團隊組成與結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)行為和團隊過程進行分析，沒有深入地研究團隊成員之間的互動過程。即使在測量團隊過程變量（如內(nèi)部溝通、沖突）時，研究者大多通過評價團隊成員間評分的一致性來實現(xiàn)對這些變量的估計。但是不同于個體創(chuàng)造力，團隊創(chuàng)新主要是工作場所中人際之間社會互動的結(jié)果。因此，我們不僅需要加大對團隊創(chuàng)新的關(guān)注，同時需要深入地挖掘新的理論視角來審視團隊成員之間的社會互動，以提高我們對于團隊創(chuàng)新規(guī)律的理解和認(rèn)識。

在團隊運作中，團隊成員的互動形成了不同的建言結(jié)構(gòu)，這些建言結(jié)構(gòu)意味著團隊成員間不同的信息共享和合作模式。本研究以結(jié)構(gòu)化的理論視角，整合了員工建言和團隊創(chuàng)新文獻，分析了團隊建言結(jié)構(gòu)對團隊創(chuàng)新的作用機制和邊界影響條件，有助于了解個體之間的建言互動如何影響到整個團隊的創(chuàng)新能力，這也體現(xiàn)了研究團隊建言結(jié)構(gòu)的意義所在。提高中國企業(yè)（特別是高技術(shù)企業(yè)）在動蕩環(huán)境中的研發(fā)創(chuàng)新能力已經(jīng)成為一個亟待解決的問題。而這一問題的解決直接取決于管理者能否有效地管理人力資源，使之能夠整合為一個關(guān)于創(chuàng)新的共同體，而不是單打獨斗，甚至是背后相互拆臺。因此，本研究有助于管理者通過有效地管理團隊建言互動，打破團隊內(nèi)的沉默，激發(fā)員工積極建言獻策，從而促進團隊創(chuàng)新，提升團隊創(chuàng)新水平，增強企業(yè)創(chuàng)新活力和轉(zhuǎn)型動力。貼近中國企業(yè)實踐的團隊創(chuàng)新研究對于管理者理解中國情境下的團隊創(chuàng)新過程，有效地管理研發(fā)團隊，提高研究團隊成功的可能性都具有極為現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。

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■責(zé)編/羅文豪 E-mail:chrd_luo@163.com Tel:010-88383907

Team Voice Structure： The Concept， Antedents and Its Implication for Team Innovation

Liang Jian and Liu Zhaopeng
（Antai College of Economics and Management， Shanghai Jiao Tong University）

Abstract：Given the rapid changes in business environments， team is widely used to make changes. By organizing people together for a common task， firms can effectively integrate the experties of their intellectual captial. Team innovation needs in-depth interaction among members to debate about different views. The richness of the interaction among team members depends largely on their openness to information exchange. However， research has shown that employees are often reluctant to speak up when they have potentially important information to share （Morrison， 2014）. People often remain silence becaue they want to maintain group harmony and avoid interpersonal risks. Therefore， our research question is： How does a firm effectively motivate and manage members' voice to each other， so to facilitate team innovation？In this paper， we adopt a structural approach to address the above question. Our purpose is to examine team innovation by examining the voice structure within teams. We try to integrate the literature on employee voice and team innovation from a structural perspective. We explore the relationship between team voice structure and team innovation in three steps： First， we assume that different voice structures exist among teams. Some teams tend to have voice structures which are more favorable for team innovation than others. Second， we propose to examine the antecedences of team voice structure. Three antecedent variables were proposed to capture the leadership，task， and social attributes of a team. Two contingent variables were identified as well. Finally， we propose a moderated mediation model to theorize the influence of team voice structure on team innovation. At the end， there is a summary of our potential contributions to the literature and practices.

Key Words：Team Voice Structure； Team Innovation； Team Effectiveness； Structural Approach