傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展電子商務(wù)Osterwalder模式分析
——以沃爾瑪為例

賈　磊，李　靜（福建江夏學(xué)院.工程學(xué)院；.電子信息科學(xué)學(xué)院，福州350108）

傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展電子商務(wù)Osterwalder模式分析
——以沃爾瑪為例

賈磊a，李靜b
（福建江夏學(xué)院a.工程學(xué)院；b.電子信息科學(xué)學(xué)院，福州350108）

摘要：在當(dāng)前電子商務(wù)浪潮下，線上零售商給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來挑戰(zhàn)。彼得·德魯克認(rèn)為企業(yè)的競爭是商業(yè)模式之間的競爭。本文在對沃爾瑪發(fā)展電子商務(wù)進(jìn)行SWOT分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合Osterwalder模型，分別從價值主張、目標(biāo)群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)以及盈利模式等方面對沃爾瑪商業(yè)發(fā)展電子商務(wù)的商業(yè)模式進(jìn)行分析。這對我國傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)轉(zhuǎn)型具有一定現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)；電子商務(wù)；商業(yè)模式；沃爾瑪

D01：10.19329/j.cnki.1673-2928.2016.04.014

0前言

彼得·德魯克認(rèn)為當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭［1］。2015年7月，亞馬遜市值超過沃爾瑪，成為美國第一大零售商。2016年1月，沃爾瑪宣布將在全球關(guān)閉269家門店，涉及1.6萬名雇員。這折射出傳統(tǒng)實體零售業(yè)在電子商務(wù)浪潮下所遭受的沖擊空前強(qiáng)烈，以亞馬遜為代表的線上零售商及其商業(yè)模式給傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)帶來嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)零售業(yè)如何充分利用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，積極擴(kuò)展電子商務(wù)，推動線上線下融合的全渠道零售模式，這已引起各界廣泛關(guān)注。

本文以傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭沃爾瑪為例，對其發(fā)展電子商務(wù)進(jìn)行SWOT分析，在此基礎(chǔ)上運(yùn)用Osterwalder模型系統(tǒng)地分析了其發(fā)展電子商務(wù)的商業(yè)模式，這對于我國傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展電子商務(wù)，實現(xiàn)傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型具有一定的理論和現(xiàn)實意義。

1沃爾瑪發(fā)展電子商務(wù)SWOT分析

沃爾瑪于1996年開始涉足電子商務(wù)領(lǐng)域，上線網(wǎng)上購物網(wǎng)站walmart.com。2010年11月，沃爾瑪中國旗下的山姆會員店在中國深圳推出線上購物。2015年5月，沃爾瑪在深圳上線速購O2O服務(wù)平臺；2015年7月，沃爾瑪全資收購1號店，加速在中國電商市場的布局發(fā)展。

1.1優(yōu)勢分析（Strength）

1.1.1實體門店分布廣泛，忠誠客戶眾多，樹立了良好的品牌聲譽(yù)

作為傳統(tǒng)零售業(yè)巨頭，沃爾瑪經(jīng)過多年經(jīng)營，擁有大批忠誠的客戶，樹立起良好的品牌形象。當(dāng)沃爾瑪擴(kuò)展其線上業(yè)務(wù)時，良好的品牌形象必然會增加顧客對其信任感，將這部分顧客從實體店帶到其線上業(yè)務(wù)相對比較容易。同時，沃爾瑪可以將其龐大的實體零售店和在線業(yè)務(wù)連接起來，為顧客提供全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.1.2高效的信息管理系統(tǒng)，成熟的物流配送系統(tǒng)和豐富的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗，使其具有較強(qiáng)的議價能力

沃爾瑪是全球最大的傳統(tǒng)連鎖零售商。截至2014年底［3］，沃爾瑪在全球26個國家擁有6100多家門店，130多個倉儲配送中心。沃爾瑪從20世紀(jì)90年代就利用衛(wèi)星定位系統(tǒng)進(jìn)行物流管理，提高配送效率，應(yīng)用到采購、儲存、運(yùn)輸配送、銷售等各個環(huán)節(jié)。沃爾瑪先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)、豐富的物流管理經(jīng)驗和成熟高效的供應(yīng)鏈體系，整合優(yōu)化線下強(qiáng)大的供應(yīng)商資源，以低于競爭對手的價格采購商品，節(jié)省了巨大的成本，商品價格有較大優(yōu)勢，為其“天天平價”提供堅實的保障，而實惠的價格正是電子商務(wù)吸引消費者的巨大優(yōu)勢。

1.1.3強(qiáng)大的資金、技術(shù)實力和人才儲備

作為全球最大的實體零售業(yè)巨頭，沃爾瑪多年排名“世界500強(qiáng)”前列。同時近年來投入大量資金用于電子商務(wù)的發(fā)展。2010年，沃爾瑪成立Walmart Labs，專注社交化、移動化和零售變革，試圖將實體店和電子商務(wù)整合到一起。近年來，沃爾瑪通過收購多家電子商務(wù)和大數(shù)據(jù)領(lǐng)域公司，努力補(bǔ)齊線上業(yè)務(wù)短板，加強(qiáng)技術(shù)人才儲備，對其電商業(yè)務(wù)的持久發(fā)展提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

1.2劣勢分析（Weakness）

1.2.1經(jīng)濟(jì)低速增長，零售業(yè)發(fā)展受限

2015年，中國GDP增長破7，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)。隨著我國電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，消費者購物習(xí)慣逐步改變，消費需求日趨個性化，而傳統(tǒng)零售行業(yè)的房租和人工費用持續(xù)上升，經(jīng)營成本高，這些因素對傳統(tǒng)實體零售業(yè)帶來前所未有的巨大挑戰(zhàn)［4］。

1.2.2初期對電商業(yè)務(wù)重視不足，目前已處于較被動局面

盡管早在1999年，沃爾瑪就宣布在線零售網(wǎng)Walmart.com是公司的頭等大事，但是沃爾瑪從未能將其實體銷售的統(tǒng)治地位復(fù)制到線上業(yè)務(wù)。據(jù)零售顧問公司Conlumino在2016年2月提供的數(shù)據(jù)顯示［4］，亞馬遜目前已占據(jù)美國網(wǎng)絡(luò)零售市場23.7%的份額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過沃爾瑪?shù)?.5%。在中國市場，由于阿里巴巴、京東、蘇寧易購等在中國網(wǎng)絡(luò)零售市場的強(qiáng)勢地位，沃爾瑪也同樣陷入困境。

1.3機(jī)會分析（Opportunity）

1.3.1中國網(wǎng)民規(guī)模龐大，網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展?jié)摿薮?/p>

近5年來，中國網(wǎng)民規(guī)模持續(xù)快速增加，見圖1，圖2所示。截至2015年6月［5］，中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到6.68億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為48.8%，其中手機(jī)網(wǎng)民規(guī)模達(dá)5.94億，越來越多的消費者選擇網(wǎng)絡(luò)購物。我國人口基數(shù)大，特別是在中國政府將“互聯(lián)網(wǎng)+”提升至國家層面的時代背景下，互聯(lián)網(wǎng)普及率今后仍將保持快速增長，網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展?jié)摿薮蟆?/p>

近5年，我國全年社會消費品零售總額同比增長率逐步下降，但每年實際增長仍高于10%，遠(yuǎn)高于世界其他國家。網(wǎng)絡(luò)零售交易額同比增長率均在40%以上，占社會消費品零售總額比重攀升，見圖3所示［6］。今后我國線上經(jīng)濟(jì)將成為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱力量。

1.3.2移動電商的快速發(fā)展

圖1　近年來中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展情況

圖2　近年網(wǎng)絡(luò)購物用戶規(guī)模情況

圖3　近年零售業(yè)發(fā)展情況

隨著智能手機(jī)和平板電腦的普及，網(wǎng)絡(luò)購物由PC端向移動端轉(zhuǎn)變的趨勢越發(fā)明顯，移動電商高速發(fā)展。各大電商企業(yè)競相進(jìn)入移動電商的“藍(lán)?！保瑩寠Z移動電商市場成為其爭奪的一大熱點，沃爾瑪應(yīng)該抓住移動電商發(fā)展的關(guān)鍵機(jī)會，爭取實現(xiàn)“彎道超車”。

1.4威脅分析（Threat）

1.4.1國際化發(fā)展過程中面臨不同國家和地區(qū)經(jīng)營環(huán)境之間的差異

沃爾瑪已經(jīng)在中國、巴西、英國等不同國家開展線上業(yè)務(wù)。不同國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、民族文化、政策、互聯(lián)網(wǎng)普及、基礎(chǔ)設(shè)施、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面均存在較大差異，這對沃爾瑪電子商務(wù)進(jìn)軍全球市場構(gòu)成了一定的威脅。因此，沃爾瑪電子商務(wù)國際化的發(fā)展必須要考慮到不同國家之間的差異性，從而降低開拓國外市場的風(fēng)險。

1.4.2國內(nèi)外強(qiáng)勁對手的競爭

沃爾瑪在傳統(tǒng)零售業(yè)長期的巨頭地位使其很容易成為競爭對手的趕超目標(biāo)。雖然沃爾瑪電子商務(wù)起步較早，但其業(yè)務(wù)仍主要集中在北美市場。沃爾瑪在美國本土的電子商務(wù)發(fā)展面臨著Amazon、Ebay，Kohls等電商巨頭的激烈競爭。

中國市場作為全球最大的電子商務(wù)市場之一，人口眾多，發(fā)展前景廣闊。同時中國電子商務(wù)市場已被電商巨頭阿里巴巴、京東商城等瓜分中國市場的半壁江山，唯品會、聚美優(yōu)品等迅猛發(fā)展，順豐優(yōu)選、沱沱工社等垂直類電商也在近年來異軍突起。雖然近幾年沃爾瑪開始在中國大力發(fā)展電子商務(wù)，成立山姆會員網(wǎng)上商城，全資控股1號店，推出O2O服務(wù)平臺“速購”等舉措，然而目前收效不大。沃爾瑪電子商務(wù)在中國如何應(yīng)對本土電商巨頭的威脅，是當(dāng)前沃爾瑪電子商務(wù)拓展中國市場面臨的重要問題。

2沃爾瑪Osterwalder商業(yè)模式分析

商業(yè)模式的概念最早出現(xiàn)在1957年。Osterwalder等認(rèn)為，商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等用以實現(xiàn)（創(chuàng)造、營銷和交付）這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)、可盈利性收入的要素。該模型被廣泛用于描述分析公司經(jīng)營運(yùn)作中的商業(yè)邏輯［5］。

Osterwalder模型將商業(yè)模式分解為產(chǎn)品/服務(wù)、客戶界面、資產(chǎn)管理和財務(wù)四大方面，包含價值主張、目標(biāo)顧客、分銷渠道、顧客關(guān)系、核心能力、伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、盈利模式等要素［5］。

針對在電子商務(wù)環(huán)境下沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，結(jié)合Osterwalder模型所涉及的要素分別進(jìn)行分析：

2.1價值主張

沃爾瑪?shù)暮诵氖姑牵骸盀轭櫩褪″X，使他們生活得更好”。沃爾瑪電子商務(wù)提供給客戶的核心價值主要體現(xiàn)在天天平價、商品的品質(zhì)保障、購買簡單快捷。

“天天平價”體現(xiàn)了沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)和理念。為了實現(xiàn)低價格的目標(biāo)，沃爾瑪在門店選址、物流配送等各個環(huán)節(jié)，通過采用先進(jìn)的信息技術(shù)，高效的供應(yīng)鏈管理體系等方式不斷降低成本，這使沃爾瑪在商品價格上有較大的優(yōu)勢。

2.2目標(biāo)群體

確定目標(biāo)消費群定位是商業(yè)模式的首要任務(wù)，企業(yè)明確目標(biāo)消費群才能把核心資源進(jìn)行有效分配。針對細(xì)分目標(biāo)客戶群體，沃爾瑪通過購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等實體業(yè)態(tài)組合以及山姆會員店網(wǎng)上商城、1號店，“速購”及沃爾瑪App等線上業(yè)務(wù)鎖定目標(biāo)消費者，在中國目前以前兩者業(yè)態(tài)為主。沃爾瑪購物廣場主要針對有一定的購買能力，注重生活品質(zhì)的中等收入的階層。山姆會員店定位中高端的家庭消費者，來自政府機(jī)構(gòu)及企業(yè)的團(tuán)體客戶。沃爾瑪電商主要針對的目標(biāo)客戶群體為喜歡便利購物，同時具有互聯(lián)網(wǎng)消費習(xí)慣的消費者。

2.3分銷渠道

沃爾瑪作為一家開展線上業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售商，屬于典型的“Clicks and Mortar”。目前，沃爾瑪電子商務(wù)的分銷渠道主要由線上銷售加移動終端銷售和線下門店構(gòu)成。

沃爾瑪電商的形態(tài)包括沃爾瑪網(wǎng)上商城、山姆會員店網(wǎng)上商城、1號店和O2O平臺“速購”及沃爾瑪App。沃爾瑪線下門店主要有購物廣場、山姆會員店、折扣商店和社區(qū)店四種商業(yè)業(yè)態(tài)。沃爾瑪在27個國家擁有超過10700個各種業(yè)態(tài)的零售點。由于沃爾瑪由于網(wǎng)絡(luò)廣泛、規(guī)模龐大，它在電商領(lǐng)域處在更優(yōu)越的位置上。沃爾瑪可以利用其門店和分支機(jī)構(gòu)，形成一個高效而龐大的在線訂單供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

由于線下有數(shù)量眾多，實體門店分布廣泛，沃爾瑪推出一系列有特色的提送貨服務(wù)：發(fā)動群眾力量配送，讓實體店的顧客為線上顧客“捎帶”一些貨物，由此可享受一定的折扣；推出“現(xiàn)金支付”服務(wù)，讓無儲蓄卡或信用卡的顧客在網(wǎng)上下單，然后到實體店付現(xiàn)金并提貨等。

沃爾瑪線上加線下加移動的“全渠道零售”模式，使得沃爾瑪可以線上零售業(yè)務(wù)和線下實體店業(yè)務(wù)融為一體。相比純電商企業(yè)，沃爾瑪線上線下相結(jié)合的最大優(yōu)勢在于用戶在購買之前對產(chǎn)品的體驗和評估。

2.4客戶關(guān)系

沃爾瑪為顧客提供品質(zhì)豐富、優(yōu)質(zhì)、價廉的商品，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

沃爾瑪在全球各地?fù)碛袛?shù)量眾多的門店，消費者的消費信息為沃爾瑪提供豐富的客戶數(shù)據(jù)。沃爾瑪通過大數(shù)據(jù)分析平臺WalmartLabs，能準(zhǔn)確地預(yù)測消費者需求，并針對顧客進(jìn)行差異化的精準(zhǔn)營銷，從而為消費者提供個性化的服務(wù)。同時利用社交媒體積累龐大的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘，研究顧客需求，改進(jìn)在線和實體店的銷售。沃爾瑪在全球擁有130多個倉儲配送中心，構(gòu)建了高效的物流網(wǎng)絡(luò)體系，通過整合優(yōu)化線下強(qiáng)大的物流資源，為沃爾瑪發(fā)展電子商務(wù)提供了有力保障。沃爾瑪推出一系列有特色的提送貨服務(wù)：推出“現(xiàn)金支付”服務(wù)，在線購物網(wǎng)站提供50美元訂單免運(yùn)費的服務(wù)等。

2.5核心能力

沃爾瑪電商的核心能力體現(xiàn)在以下方面：首先，沃爾瑪實體門店分布廣泛，忠誠客戶眾多，樹立了良好的品牌聲譽(yù)。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域時，品牌美譽(yù)度為沃爾瑪發(fā)展電子商務(wù)奠定堅實的基礎(chǔ)；其次，集中化采購，使得沃爾瑪擁有較強(qiáng)的議價能力。而高效的信息管理系統(tǒng)，成熟的物流配送系統(tǒng)和豐富的物流管理經(jīng)驗，使得沃爾瑪具備快速響應(yīng)能力；第三，大數(shù)據(jù)技術(shù)使沃爾瑪能準(zhǔn)確地預(yù)測顧客需求，針對消費者顧客進(jìn)行差異化的精準(zhǔn)營銷，為消費者提供個性化的服務(wù)。同時可以利用社交媒體產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，改進(jìn)在線業(yè)務(wù)和實體店的銷售。

2.6合作伙伴網(wǎng)絡(luò)

沃爾瑪將供應(yīng)商看作戰(zhàn)略伙伴，提出“信任與命運(yùn)共享”的合作理念。沃爾瑪通過EDI等信息技術(shù)，與供應(yīng)商共享信息，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨。沃爾瑪利用直接面向消費者的渠道優(yōu)勢，通過信息共享，為供應(yīng)商提供銷售趨勢和庫存水平的信息，使供應(yīng)商更接近沃爾瑪?shù)拈T店。同時沃爾瑪為供應(yīng)商提供工具和數(shù)據(jù)來預(yù)測銷售需求，使其更有效地做出生產(chǎn)計劃和運(yùn)輸計劃。同時，沃爾瑪積極參與上游供應(yīng)商的新產(chǎn)品研發(fā)，質(zhì)量控制等方面的工作。

2.7成本結(jié)構(gòu)

對于沃爾瑪線上業(yè)務(wù)而言，成本主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺/網(wǎng)絡(luò)終端的建設(shè)成本、運(yùn)營成本、采購成本、市場營銷成本和物流配送成本組成。

隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，平臺構(gòu)建與運(yùn)營維護(hù)在總成本占比中越來越??；沃爾瑪作為傳統(tǒng)零售巨頭，利用現(xiàn)有的門店貨品采購的供應(yīng)商直接采購，有效降低采購成本。沃爾瑪經(jīng)過多年建立了良好品牌聲譽(yù)，品牌優(yōu)勢為沃爾瑪發(fā)展電子商務(wù)打下良好的基礎(chǔ)，有效降低其電子商務(wù)的宣傳推廣費用；沃爾瑪電商品類齊全、價格低廉，通過不斷提高用戶體驗，從而提升電商網(wǎng)絡(luò)終端的黏性，則電商的用戶獲取成本相對可控，降低營銷推廣費用。沃爾瑪線上業(yè)務(wù)利用沃爾瑪現(xiàn)有的供應(yīng)鏈物流配送網(wǎng)絡(luò)，推出“現(xiàn)金支付”服務(wù)等多種配送形式，從而降低配送成本。

2.8盈利模式

2.8.1針對不同業(yè)態(tài)及目標(biāo)群體，采用差異化的盈利模式

沃爾瑪購物廣場商品種類通常達(dá)到數(shù)萬種之多，豐富的商品品類能最大限度滿足不同的顧客需求，實現(xiàn)“一站式購物”。購物廣場的利潤主要包括兩個方面：前臺利潤和后臺利潤。前臺利潤主要包括向供應(yīng)商收取的進(jìn)場費、條碼費、促銷費等通道費用。后臺利潤主要指賺取商品差價利潤。

以服務(wù)中高端消費群為對象的倉儲式山姆會員店則不收取供應(yīng)商的進(jìn)場費，主要利潤來源是銷售商品本身和會員費。會員店商品種類大約只有4000-6000種，品類的減少能夠有效降低門店人力成本，降低門店對貨架及場地面積的要求，形成“單品驅(qū)動”特色。同時，每年收取150元的會員費，通過此舉可以篩選出符合山姆會員店定位的目標(biāo)客戶群。同時，中國沃爾瑪山姆會員店擁有超過110萬會員，每年收取的會員費非?？捎^。

2.8.2利用賬期內(nèi)的供應(yīng)商貨款進(jìn)行金融投資

表面上看零售業(yè)屬于低毛利行業(yè)，但沃爾瑪利用其規(guī)模優(yōu)勢，眾多供應(yīng)商在賬期內(nèi)滯留沃爾瑪門店貨款金額巨大。沃爾瑪一方面持續(xù)利用賬期內(nèi)貨款進(jìn)行投資，用于開設(shè)新的門店和經(jīng)營項目等，另外一個方面在其他相關(guān)的領(lǐng)域如證券、股票、保險、期貨等項進(jìn)行投資。

3結(jié)束語

電子商務(wù)對傳統(tǒng)實體零售業(yè)造成沖擊的同時，也為其轉(zhuǎn)型升級提供了重要的機(jī)會。本文對沃爾瑪發(fā)展電子商務(wù)進(jìn)行了SWOT分析，結(jié)合Osterwalder模型對沃爾瑪發(fā)展電子商務(wù)的商業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)地分析，這為國內(nèi)傳統(tǒng)零售業(yè)實行轉(zhuǎn)型升級提供了思路，對我國傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)發(fā)展電子商務(wù)具有一定意義。

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（責(zé)任編輯：劉懷山）

中圖分類號：C93

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1673-2928（2016）04-0044-05

收稿日期：2016-05-12

基金項目：福建省中青年教師科研A類項目（JAS14312），福建江夏學(xué)院青年科研人才培育基金項目（JXZ2013005）。

作者簡介：賈磊（1983-），男，河南新鄉(xiāng)人，福建江夏學(xué)院工程學(xué)院講師，碩士，研究方向：工業(yè)工程、供應(yīng)鏈物流管理等。

The Osterwalder Business Model analysis of development of E-commerce in Traditional Retail Industry

JIA Lei1，LI Jing2
（1.FuJianJiangXia college Industrial Department，F(xiàn)uzhou，350108；2.FuJianJiangXia college Electronical and Information Science Department，F(xiàn)uzhou，350108，China）

Abstract:Today's competition，not competition between products，but competition between business models. Firstly proposes SWOT model of Walmart E-commerce.Based on this，this article analysis these fundamental factors in Osterwalder's business model，such as value proposition，target Customer，distribution channel，customer relationship，core competency，partner network，cost structure and revenue model systematically.This is significant useful for the development of E-commerce in Traditional retailers.

Key words:Traditional Retail Industry；E-commerce；Business Model；Walmart