汪滔：大疆無疆

財綜

汪滔的成功是科技發(fā)展史上的罕見案例；他是消費級無人機的行業(yè)老大，占據(jù)全球近70%的市場份額；他是全球無人機行業(yè)的第一位億萬富翁；他正主導著全球無人機革命。

留學被拒，創(chuàng)業(yè)從宿舍開始

汪滔1980年出生在浙江杭州，因為家境不錯，從小喜歡航模的他曾從父親那里得到過一架遙控直升機。在他的想象中，直升機像一個可以隨意操控的精靈，能懸停在空中不動，也可以想讓它飛到哪里就飛到哪里，但實際上根本不是那么回事。操控難度很高的直升機起飛不久就掉了下來，飛速旋轉的螺旋槳還在他手上留下了一個疤痕。

“那時我想做一個能夠自動控制直升機飛行的東西出來?！痹诤贾葑x完高中，汪滔考入了華東師范大學電子系。到大三時，不甘平庸的汪滔從華東師范大學退學，并向世界一流大學遞上了申請，他的目標是斯坦福和麻省理工，都被拒絕。最終只有香港科技大學發(fā)來了錄取通知書，他讀了那里的電子及計算機工程學系。

2005年，25歲，著手準備畢業(yè)課題的汪滔決定把遙控直升機的飛行控制系統(tǒng)作為自己的畢業(yè)設計題目。他找了兩位同學說服老師同意他們的研究方向，而他要解決的核心問題仍然源自童年的夢想——讓航模能夠自由地懸停。

拿著學校給的經(jīng)費1.8萬元港幣，汪滔他們忙乎了大半年，然而在最終的演示階段，本應懸停在空中的飛機卻掉了下來，失敗的畢業(yè)設計得了一個C，這個很差的成績甚至讓他失去了去歐盟名校繼續(xù)深造的機會。

幸運的是，汪滔的專注得到了一位教授的認可，得以在香港科技大學繼續(xù)攻讀研究生課程。讀書的同時，他拉著一起做畢業(yè)課題的兩位同學在深圳創(chuàng)立了大疆創(chuàng)新科技公司，開始專注于直升機飛行控制系統(tǒng)的研發(fā)生產(chǎn)。

“我覺得自己的性格里有天真的成分，從小喜歡一個東西，就是希望把它變成現(xiàn)實?！?/p>

從3個人到4000員工

為了做研究，汪滔可謂付出了一切，甚至不惜逃課，還熬夜到凌晨5點。最終，他在宿舍中制造出飛行控制器的原型。2006年，他和自己的兩位同學來到了中國制造業(yè)中心——深圳，在一所居民樓里，正式開啟改變世界的創(chuàng)業(yè)之路。

2006年年底，公司出現(xiàn)危機。汪滔家族的世交陸迪慷慨解囊，投了9萬美元（這是大疆歷史上唯一一次需要外部資金的時刻），幫大疆渡過難關。后來，陸迪到大疆負責財務工作，今天已經(jīng)成為大疆最大的股東之一?！陡２妓埂酚嬎悖钟械?6%股份不久將價值16億美元。

2008年，首款成熟產(chǎn)品面世。他研發(fā)的第一款較為成熟的直升機飛行控制系統(tǒng)XP3.1面市。

2010年，重要人物謝嘉加盟大疆。謝嘉是汪滔的中學同學，加入后對大疆的發(fā)展起了重要作用，他負責市場營銷的工作，同時也是汪滔的重要助手。謝嘉曾賣了房子投資大疆，今天他持有的14%股份預計價值14億美元。

2011年，大疆北美分公司成立?？?，美國人，當時經(jīng)營一家從事航拍業(yè)務的創(chuàng)業(yè)公司，后來幫助大疆在德克薩斯州成立了大疆北美分公司，旨在將無人機引入大眾市場。當時，他為該公司提出了新的口號：“未來無所不能。”

2012年年底，黎明前夜。大疆已經(jīng)擁有了一款完整無人機所需要的一切元素：軟件、螺旋槳、支架、平衡環(huán)以及遙控器。

2013年1月，發(fā)布“大疆精靈”。這是第一款隨時可以起飛的預裝四旋翼飛行器：它在開箱一小時內(nèi)就能飛行，而且第一次墜落不會造成解體。得益于簡潔和易用的特性，大疆精靈撬動了非專業(yè)無人機市場。

非標準化CEO，只活在媒體的通稿里

在大疆汪滔有兩個身份，一個是CEO（首席執(zhí)行官），一個是CTO（首席技術官）。

很難去界定他是不是一個合格的CEO。他鮮少直面媒體，很少參加公眾活動，甚至缺席發(fā)布會。但對于產(chǎn)品和技術，汪滔近乎偏執(zhí)地追求著完美。

兩年前，汪滔在接受采訪時曾說過一句話：“我是做產(chǎn)品的人，我只想把產(chǎn)品做好，讓更多人來使用?！?/p>

在大疆創(chuàng)立初期，汪滔曾列出一張愿望清單，根據(jù)無人機特點，要解決穩(wěn)定性、清晰度、傳輸距離三個問題，大疆后來的產(chǎn)品線正是依照這份清單而展開。

這份清單中三大問題對應著大疆的三大技術：云臺、航拍攝影以及傳輸系統(tǒng)。

“以前，無人航空器在操作體驗方面存在很多不便，把大量的普通消費者擋在了門外。我們認為，憑借大疆的技術積累，能夠推出一款高度集成化的產(chǎn)品，一舉解決這個痛點，并且創(chuàng)造價值。Phantom系列的成功，證明我們的決定是正確的?！蓖籼险f。

在公司里，他強調最多的是“品味”二字?！霸谖覀兊母篙?，中國一直缺乏能打動世界的產(chǎn)品，中國制造也始終擺脫不了靠性價比優(yōu)勢獲得市場的局面，這個時代企業(yè)的成功應該有不一樣的思想和價值觀，大疆愿意專注地做出真正好的產(chǎn)品，扭轉這種讓人不太自豪的現(xiàn)狀?！?/p>

而這一點更多體現(xiàn)在產(chǎn)品以及公司整體簡約風格上。

對于品味的把握彌漫在公司的上上下下，公司員工每天下午有時令水果供應。

紅杉資本合伙人邁克爾·莫里茨曾在自己的linkedin上寫道：“DJI的精靈2Vision基本就相當于一個飛行著的AppleII?！?/p>

大疆也是依靠產(chǎn)品打入美國市場，成為與蘋果相提并論的品牌。

蘋果創(chuàng)始人喬布斯是為數(shù)不多的汪滔欣賞的人。他將自己與喬布斯比作“英雄所見略同”?！八砩蠐碛泻芏鄡?yōu)秀的品質，他的做法、想法也給我?guī)聿簧俚膯l(fā)，自然會愛屋及烏。”汪滔說。

跟大部分的CEO不同，汪滔出現(xiàn)在公眾前談論產(chǎn)品的機會少之又少。他和大疆的公關團隊控制著公眾獲取這方面訊息的機會，原因是害怕公眾過于關注汪滔個人從而分散了關注產(chǎn)品的精力。

這種避諱甚至遠遠超出一般CEO，他甚至缺席大疆產(chǎn)品的發(fā)布會，從精靈系列到手持云臺相機Osmo再到農(nóng)林植保無人機，每一場劃時代的發(fā)布會，汪滔往往都只活在媒體通稿里。

對汪滔而言，產(chǎn)品中濃縮了所有他要說的話，無論大眾是否接受、喜歡，他也不準備辯白剖析自己在研發(fā)時的故事以及心路歷程。

如今大疆銷售額已經(jīng)超過60億元人民幣，汪滔也在去年被福布斯評為身家超10億美元的無人機首富，但其依然保持最初創(chuàng)業(yè)時的衣著習慣：平常大都穿著襯衣，天氣冷的時候在外面再套一件毛衫，只有在接待重要到訪人物或者參加正式場合才會穿西裝，其標志性的鴨舌帽總是不離身旁。

商界“硬球”，擇人同謀

“現(xiàn)在部分企業(yè)熱衷于自我炒作，還被當作大眾榜樣。它們依賴商術，卻很少追求商道?！痹谟浾咦穯柲壳按蠼谫Y情況時，汪滔這樣說道。

美國數(shù)據(jù)庫網(wǎng)站CrunchBase數(shù)據(jù)顯示，大疆分別在2014年5月以及2015年5月完成兩輪融資，最近一輪融資7500萬美元，由著名美國創(chuàng)投機構AccelPartner領投。

與其他創(chuàng)業(yè)者不同，從最初創(chuàng)立大疆，汪滔基本沒有為錢的事情發(fā)過愁。對于投資人，汪滔只有一個要求，理解大疆以及他的產(chǎn)品。

汪滔首位支持者是其在香港科技大學的老師李澤湘，他是大疆創(chuàng)新的早期顧問及投資者，現(xiàn)在是公司董事會主席，在去年仍持有10%的股份。

在公司起步階段，汪滔依靠在校期間研發(fā)的直升機自主懸停系統(tǒng)模型掙取了第一桶金。因為技術的稀缺，當時出售一個模型能夠得到幾萬元錢。而大疆一款單品能夠賣到20多萬。當時產(chǎn)品還沒達到實用階段，主要作用是讓大型國企領導進行功能性的展示。

在這種畸形商業(yè)模式中，汪滔看不到發(fā)展前景。

從新西蘭代理商的口中了解到一些個人愛好者將系統(tǒng)搭載到多旋翼飛行器上，汪滔看到了新的市場潛力，決定更改研發(fā)方向，將自主懸停系統(tǒng)搭載到多旋翼飛行器上并增強其實用性。

或許是汪滔本人并不善于資本市場運作，又或許他希望將大疆交到自己信賴的人手中，從成立至今，大疆接受的機構投資者并不多。

汪滔并不想讓投資人控制大疆市場化的步伐，在紅杉領投大疆A輪之后，“大疆將啟動海外上市計劃”的消息甚囂塵上，而大疆作出的回應是至少5年內(nèi)都專注于產(chǎn)品，并沒有上市打算。

對于炒作概念獲取資本注意的做法，汪滔十分看不上?！斑@些做法，無非是想在盲目涌入的資本那里撈取一些好處。大疆不是一家B2VC、B2股民的公司。”汪滔說。

去年5月，大疆宣布完成7500萬美元的B輪融資，領投方為美國著名風險投資機構AccelPartner。

隨后，大疆宣布與Accel共同推出全球首只無人機基金SkyFund，向包括機器人硬件與軟件、計算機視覺與導航、多媒體工具與社區(qū)等領域處于領先地位的初創(chuàng)公司，提供包含資金、技術和其他資源等全方位支持，特別支持使用DJISDK（DJI軟件開發(fā)套件）研發(fā)測繪、影像、農(nóng)業(yè)、巡檢等應用的企業(yè)家們。

在《硬球：政治是這樣玩的》一書中，作者克里斯·馬修斯用“硬球”形容政界人物為了權力和成就而展開的講求實際、大膽出擊的手段。

這個詞同樣適用在汪滔身上，在與同行競爭中，其并不是一個容易打交道的對手。

與蘋果一樣，大疆的成名很大程度在于汪滔準確把握了個人消費市場的需求，這也是大疆能夠占據(jù)市場的關鍵。讓大疆與之后進入無人機市場的極飛、零度呈現(xiàn)不同的發(fā)展態(tài)勢，并且快速地甩開競爭對手，在個人消費領域迅速占據(jù)主導份額。

喬布斯曾經(jīng)說過：“市場不需要調研，因為客戶不知道他們要什么，直到你給他們想要的?！?/p>

2013年1月，大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。

“大疆的成功在于其開創(chuàng)了非專業(yè)無人駕駛飛行器市場，所有人都在追趕大疆的腳步。在大疆之前，無人機都是應用在專業(yè)領域，產(chǎn)品專業(yè)化程度高、對操作要求門檻高、產(chǎn)品價格昂貴，導致無人機無法普及。大疆把無人機擴展到了普通消費者的層面，迅速地創(chuàng)造出了一個全新的市場?！备ト羲固厣忱娜蚝匣锶思娲笾腥A區(qū)總裁王聽博士說。

在“精靈”之前，大疆主要產(chǎn)品針對專業(yè)航拍市場，產(chǎn)品操作起來有一定難度，價格也相對較貴。

汪滔很快意識到在專業(yè)領域的較量其未必能擁有優(yōu)勢，推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發(fā)起價格戰(zhàn)爭。“我們當時想做一款有成本效益的，不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產(chǎn)品。當時主要考量就是這款產(chǎn)品能夠先于我們的對手進入低端機市場，并沒有想要賺錢?！蓖籼显谠缜敖邮苊襟w采訪時曾表示。

這一舉措拓展了消費無人機的市場空間，很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業(yè)級設備成為明星產(chǎn)品。

產(chǎn)品的品位需要反復打磨，而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內(nèi)部的微信工作群里，汪滔曾經(jīng)分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話：“真正的魔法，是用五千個點子磨出一個產(chǎn)品，好想法要變成好產(chǎn)品，需要大量的加工?！?/p>

“精靈”的出現(xiàn)也促使航拍市場人員分配重新整合。

以往航拍門檻較高需要專業(yè)人員完成?！耙郧昂脚淖钌僖惨腥齻€人分工：飛行、云臺手、地勤保障，大疆推出‘精靈后，很多人買個GoPro就能夠做航拍，市場準入門檻降低?！碧煜韬娇湛萍紕?chuàng)始人朱秋陽告訴記者。專業(yè)航拍團隊受到?jīng)_擊迫使許多航拍人尋求技術上的轉型。

除了飛行器外，相機是整個部件中重要的一環(huán)。在這一環(huán)節(jié)，大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro。最開始，汪滔希望與GoPro合作開發(fā)一款產(chǎn)品放到GoPro上去銷售，而兩家品牌卻無法在最終合作上達成共識。

“他們（GoPro）將我們當作設備供應商，但大疆并不是普通OEM廠商?！蓖籼显诮邮芨２妓共稍L時表示，利潤分成無法達成一致，更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此，在“精靈2”之后，大疆就放棄了使用GoPro相機。

隨后，汪滔在芯片供應商中爭取到與GoPro所使用的同等質量的芯片，從“精靈3”開始，大疆在系列上使用自主搭載的攝影設備。很快，“精靈2”被大疆所淘汰，在天貓旗艦店上，目前“精靈”系列只有第三代與第四代產(chǎn)品在售。

一個像喬布斯的工作狂

他每周工作80多個小時，辦公桌旁邊放著一張單人床。

汪滔的辦公室門上寫著兩行漢字——“只帶腦子”和“不帶情緒”。

他恪守原則、言辭激烈又相當理性。如今作為坐擁4000名員工的大疆掌門人，他絲毫不敢懈怠，工作態(tài)度就像他2006年在香港科技大學宿舍中創(chuàng)建大疆時一樣，一絲不茍。

而在公司的內(nèi)部管理上，汪滔也始終保持著強硬的風格。

“老板做事以精品為向導，對于設計不好的東西，會很直接地罵‘這是什么垃圾?！币晃灰呀?jīng)離開大疆的技術人員說，“這種嚴厲也讓員工能夠快速成長?！?/p>

大疆內(nèi)部堅持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對于業(yè)績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚狼性精神的工作氛圍，似乎十分不人性化，但其也在另一方面養(yǎng)成了員工激烈競爭的意識。“在大疆，玻璃心真的很難生存?！绷硪晃浑x職員工透露。

三年前，大疆開始運作機器人大賽，盡管這項比賽與主營業(yè)務毫無關系，大疆還是投資大量資金承辦。最初有兩套方案：一是繼續(xù)以小規(guī)模夏令營的方式舉辦；二是重金承辦，將其推向全國。最后的決定完全是由汪滔拍板決定的。

作為創(chuàng)始人的汪滔，激烈言辭與獨斷的個性，讓大疆在初創(chuàng)階段就遭遇了團隊流失，首批員工幾乎在公司創(chuàng)立兩年后都紛紛離開。

“也許他們對未來的發(fā)展感到有疑問。我曾經(jīng)是個完美主義者，并且與人交流的時候不懂得表達而容易傷害到他們的感情?！痹诮邮芨２妓共稍L時，汪滔曾坦言，公司成立后，給3到4名團隊成員分配股權時曾遇到不少困難，其所堅持的股權分配應與員工貢獻對等的方式使團隊成員感到不滿?！矮@得少部分股份的員工無法接受而離開，一部分成員希望將自己的部分股權轉讓給他人，被我拒絕，當時說出的氣話傷害了他們的感情?！?/p>

從產(chǎn)品設計到內(nèi)部管理，都依靠汪滔拍板決定，其獨斷的個性讓大疆能夠快速決策；這種獨斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人，促使創(chuàng)業(yè)中的公司快速發(fā)展。

全世界都在追趕這家中國公司

他的成功是科技發(fā)展史上的罕見案例。

一家公司的目標受眾從業(yè)余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據(jù)市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實屬罕見。

2014年，大疆售出了大約40萬架無人機。在2009年和2014年間，大疆的銷售額以每年兩到三倍的速度增長，已躋身全球增速最快的公司行列。投資者相信大疆在未來幾年仍然可以保持這種統(tǒng)治地位。

2015年，大疆創(chuàng)新凈利潤由2012年的800萬美元增長至2.5億美元。如今，大疆在全球消費級無人機市場的份額達到70%。

當亞馬遜CEO杰夫·貝索斯承諾將用無人機送貨上門時，質疑者都抱著一種嘲諷的態(tài)度，但無人機正成為科技行業(yè)的“下一件大事件”，現(xiàn)在所有競爭對手都在追趕大疆的腳步。

頭5年，養(yǎng)在深閨，默默無聞；后5年，抱得大名。如今已經(jīng)有10年歷史的大疆，估值超過100億美元。

大疆或許會成為第一家引領全行業(yè)發(fā)展潮流的中國企業(yè)。正是由于這種主導地位，有媒體也將大疆與蘋果公司相提并論——但對于這種贊譽，汪滔似乎并不太在意。

“我很欣賞喬布斯的一些想法，但世上沒有一個人是讓我真正佩服的?！?/p>

《華爾街日報》稱大疆是“首個在全球主要的科技消費產(chǎn)品領域成為先鋒者的中國企業(yè)”。

大疆創(chuàng)新的官網(wǎng)上，寫著這樣讓人感動落淚的話：

我常常在想，皇帝穿著所謂最美的新衣游街，卻只有孩子敢指出真相。而現(xiàn)在的社會有那么多的問題，卻連敢大聲指責的孩子都沒有了。

事實上，沒有不需要埋頭苦干就能獲得的成功，沒有只靠PPT就能得到的財富，沒有從天而降的高科技。追求卓越，需要無數(shù)苦思冥想的深夜，需要連續(xù)工作72小時的執(zhí)著，更需要敢于大聲說出真相的勇氣。

我們的經(jīng)歷證明，一個初出茅廬的年輕人不去曲意逢迎、不去投機取巧，只要踏實做事，就一定能取得成功。我們相信，那些回歸常識、尊重奮斗的人，終將洞見時代機遇，并最終改變世界。

中國每天有1萬多家公司注冊，平均1分鐘能搞出7家公司。然而，大疆創(chuàng)新這樣的創(chuàng)業(yè)團隊我們永遠不嫌多，汪滔這樣的創(chuàng)業(yè)狂人我們永遠歡迎，因為這才是中國企業(yè)的未來和希望。（編輯/南風）