管理牛津劍橋捐贈(zèng)基金的家族辦公室：沙艾爾背后的百年傳承（下）

高皓　葉嘉偉

沙艾爾將自己定位成斯科特家族及外部超高凈值家族客戶的財(cái)富管家，以公正、果斷及明確的方式提供客觀獨(dú)立、無偏見的專業(yè)意見。

保留家族認(rèn)同感

沙艾爾成立之初只有6名核心專家。從大省際集團(tuán)鼎盛時(shí)期的2200名員工縮減到6名員工—面對這樣的巨大落差，亞歷山大難免感到些許失落。那時(shí)的沙艾爾還算不上一個(gè)可信的新事業(yè)，只是一個(gè)被付諸行動(dòng)的想法而已。

對于很多出售實(shí)業(yè)企業(yè)的中國家族而言，變賣自己一手建立的企業(yè)非常痛苦，期間難免經(jīng)歷空虛與無奈。如同賣掉自己孩子般悵然若失，對使命無所適從，對未來喪失掌控。尋找新的家族共同夢想是保持家族認(rèn)同感及凝聚力的重要前提。

在前有長輩、下有后代的跨世代家族中，多位家族成員的整體協(xié)調(diào)必須細(xì)心掌握。在斯科特案例中，亞歷山大強(qiáng)大的感召能力和嫻熟的溝通技巧發(fā)揮了關(guān)鍵作用。如今的沙艾爾替代了家族企業(yè)，承擔(dān)起保持家族認(rèn)同感的重要使命。

在接受筆者的訪談時(shí)，亞歷山大指出：“并不一定是沙艾爾—這只是我們的可行選擇之一。其他家族可能通過新創(chuàng)實(shí)業(yè)企業(yè)或共同投資的方式來發(fā)掘新的家族凝聚力。但我認(rèn)為，任何一個(gè)成功的事業(yè)都是建立在創(chuàng)業(yè)精神、時(shí)機(jī)、機(jī)遇和運(yùn)氣的完美配合之上。出售企業(yè)后立即向家族股東提議再次創(chuàng)業(yè)，這并非明智之舉。重要的是，從家族同意共同投資的那一刻開始，我們就創(chuàng)造了一個(gè)讓家族繼續(xù)保持聯(lián)絡(luò)的機(jī)會(huì)。我們的家族認(rèn)同感在此，家族擁有足夠的善意說出：‘如果我們共同合作，這將會(huì)有益于所有人?！?/p>

懷揣MFO初心起航

早在沙艾爾尚未成立之時(shí)，亞歷山大就已經(jīng)決定將其發(fā)展為MFO。在接受瑞士洛桑國際管理學(xué)院喬西姆·施瓦茨教授（Joachim Schwass）訪談時(shí)，亞歷山大如此描述沙艾爾的目標(biāo)：“成立MFO的戰(zhàn)略鼓舞了我們家族。我們認(rèn)同如果能創(chuàng)建MFO這個(gè)新平臺(tái)，而不是成本中心的話，就可以吸引、保存和集中一批高素質(zhì)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。并且，如果成功，不僅能滿足家族成員的投資需求，還能創(chuàng)建新的家族企業(yè)，這會(huì)很有價(jià)值。我們通過這種方式不僅可以合理解決所出售企業(yè)的投資問題，而且可以創(chuàng)建新投資。如果我們成功了，我們這代人就能保住資產(chǎn)，在所繼承遺產(chǎn)的基礎(chǔ)上再創(chuàng)一番事業(yè)?！?/p>

的確，如果僅以SFO的方式設(shè)計(jì)與構(gòu)建家族辦公室，沙艾爾將帶來不可控的成本，在未來幾十年里每年需花費(fèi)大量資金來維持運(yùn)營。更重要的是，斯科特家族成員數(shù)量日漸龐大，財(cái)富增長的速度可能無法趕上家族成員的增長速度，在沒有實(shí)業(yè)企業(yè)支撐的情況下，每位家族成員的可支配財(cái)富將會(huì)越來越少，這樣一來，維持SFO所帶來的價(jià)值就很有限了。因此，如果能將FO做成一個(gè)可盈利的商業(yè)模式，將會(huì)給家族帶來更多益處。不僅如此，更大的管理資產(chǎn)規(guī)模能夠吸引并保留更優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。

在過去的20年間，亞歷山大致力于將沙艾爾從SFO發(fā)展為MFO。斯科特家族的MFO之路并不簡單，亞歷山大并沒想到，要從SFO轉(zhuǎn)型到MFO，并不只是向外部家族敞開大門那么簡單： “建立一家MFO需要漫長的時(shí)間。我們雖然能以獨(dú)立專業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理資產(chǎn)，不收取金融機(jī)構(gòu)的任何商業(yè)利益（例如傭金），提供沒有銷售壓力的服務(wù)，但建立投資業(yè)績記錄、品牌聲譽(yù)、團(tuán)隊(duì)及客戶關(guān)系經(jīng)理需要花費(fèi)想象不到的時(shí)間和精力。整個(gè)過程非常艱難，我們需要耐心耕耘。只有首先專注于成為一家卓越的FO，才能證明我們的所作所為對其他家族也是有益的?！?/p>

不過，作為MFO的沙艾爾可謂含著金湯匙誕生，因?yàn)樵诔闪⒅鯐r(shí)沙艾爾就開始為非家族客戶管理財(cái)富—持有省際保險(xiǎn)公司5%股權(quán)的2000名員工。在企業(yè)出售之后，這些員工股東也追隨家族將財(cái)富委托沙艾爾管理。目前，延續(xù)家族傳統(tǒng)的沙艾爾投資辦公室也在計(jì)劃設(shè)立FO自己的員工持股計(jì)劃。

終于，2001年，沙艾爾接納了第一位外部超高凈值家族客戶，正式成為真正的MFO。

家族治理結(jié)構(gòu)與財(cái)富觀

目前斯科特?fù)碛写蠹s120位家族成員，包括80位詹姆斯的直接后代。治理如此龐大的家族并不容易。出售省際集團(tuán)時(shí)，斯科特并無成文的家族治理體系。當(dāng)時(shí)的亞歷山大尋思：“我們沒有治理體系似乎做得也不錯(cuò)，但是否僅僅是因?yàn)槲覀冞\(yùn)氣好？家族應(yīng)該開始正式治理家族成員之間的關(guān)系了?！?/p>

在亞歷山大的帶領(lǐng)下，斯科特家族走上了機(jī)構(gòu)化、專業(yè)化家族治理之路，制定了家族憲法和股東協(xié)議，建立了家族議會(huì)、家族顧問委員會(huì)、家族聚會(huì)機(jī)制等治理結(jié)構(gòu)與流程（圖1）。在筆者訪談中亞歷山大表示，家族治理系統(tǒng)的構(gòu)建是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，斯科特家族目前正在設(shè)立新的治理體系。

斯科特家族80位直系后代每兩年舉行一次股東大會(huì)。家族議會(huì)與家族顧問委員會(huì)分工合作，是分別代表家族、股東的頂級(jí)機(jī)構(gòu)。家族議會(huì)由家族成員組成，負(fù)責(zé)組織家族活動(dòng)，其對全體家族成員以完全包容的形式開放，任何家族成員均可參與。家族顧問委員會(huì)由家族和非家族成員組成，作為代表全體股東面向企業(yè)的統(tǒng)一發(fā)言人，是股權(quán)的人格化代表。其工作涵蓋股東培養(yǎng)，包括教育規(guī)劃、能力開發(fā)等。

家族擁有數(shù)個(gè)投資或運(yùn)營主體，包括沙艾爾。多個(gè)主體的存在使有能力/興趣的家族成員獲得施展才能的空間。

沙艾爾主要的委員會(huì)有兩個(gè)，一是投資董事會(huì)，包括兩名家族董事（一名G4，一名G5董事長）和四名非家族董事；二是運(yùn)營董事會(huì)，包括兩名家族董事（G4）和四名非家族董事。

目前，斯科特家族有一名G5成員就職于投資董事會(huì)。家族對家族成員參與家族企業(yè)或治理機(jī)構(gòu)持中性立場，但期望家族成員能夠首先在外部展開職業(yè)生涯，直到他們有興趣和能力為家族作出貢獻(xiàn)。

斯科特家族后代繼承了創(chuàng)始人詹姆斯注重實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、艱苦奮斗的價(jià)值觀。今天的家族成員分布在各行各業(yè)（金融、教育、醫(yī)療、企業(yè)、藝術(shù)等），但無論在何處，努力工作與重視家庭的價(jià)值觀都是強(qiáng)大家族文化的組成部分。

亞歷山大相信，家族財(cái)富給予家族成員探索才能、發(fā)現(xiàn)人生激情與使命的機(jī)會(huì)。但硬幣的另一面是，富家子弟更要懷抱自己并不比他人優(yōu)越的那份謙遜。如果因出生在富貴之家就認(rèn)為自己高人一等，就不會(huì)虛心學(xué)習(xí)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，也很難做到從挫折中再生。

沙艾爾的服務(wù)與定位

沙艾爾將自己定位成斯科特家族及外部超高凈值家族客戶的財(cái)富管家，以公正、果斷及明確的方式提供客觀獨(dú)立、無偏見的專業(yè)意見。為了與傳統(tǒng)銀行模式區(qū)分，沙艾爾不銷售任何金融產(chǎn)品，也沒有針對特定策略、資產(chǎn)類別、投資工具或第三方的激勵(lì)機(jī)制（例如傭金），而是以透明、統(tǒng)一的收費(fèi)模式運(yùn)營。

沙艾爾管理客戶復(fù)雜財(cái)富結(jié)構(gòu)的三個(gè)階段如下。

分析：建立完整的客戶檔案，充分理解客戶家族財(cái)富的基本宗旨與目標(biāo)。

咨詢：明確客戶的中長期目標(biāo)后，制定一個(gè)客觀獨(dú)立、完全定制的投資策略，使投資績效與家族目標(biāo)相匹配。

行動(dòng)：為每位客戶建立個(gè)性化的投資組合，主動(dòng)配置資產(chǎn)并靈活管理風(fēng)險(xiǎn)。持續(xù)監(jiān)測沙艾爾的決策流程，以及每位投資經(jīng)理的績效。定期、清晰及完全透明地向客戶家族報(bào)告。

當(dāng)前，沙艾爾專注于金融投資服務(wù)。亞歷山大認(rèn)為，區(qū)分FO與其他財(cái)富管理機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵在于，對家族治理、后代教育、繼承規(guī)劃等家族事務(wù)的理解深度。沙艾爾為家族客戶在這方面的需求提供便利，但自身并不提供這些服務(wù)，而是幫助客戶尋找到各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的頂級(jí)專家。亞歷山大認(rèn)為每個(gè)家族都擁有迥異的文化，F(xiàn)O需要幫助家族客戶找到擁有相同價(jià)值觀和正確態(tài)度的專家。

沙艾爾目前擁有45位全職員工，平均分布于投資、客戶以及運(yùn)營三大主要部門。

客戶層面，沙艾爾幫助50名超高凈值家族客戶、慈善基金會(huì)及大學(xué)捐贈(zèng)基金管理著約50億美元的資產(chǎn)。大部分客戶都是跨世代的英國知名家族，其中不少家族擁有自己的SFO并將首席投資官的職責(zé)外包給沙艾爾，或通過沙艾爾進(jìn)行某些投資或操作特別項(xiàng)目。

沙艾爾將2500萬英鎊凈資產(chǎn)定為客戶門檻，但更重要的是，客戶家族需要與斯科特家族懷有同樣的財(cái)富觀與價(jià)值觀。斯科特家族以30年作為一個(gè)完整的投資期限，他們認(rèn)為，擁有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略視角對家族財(cái)富的保值和增值是十分重要的。因此，沙艾爾的客戶中鮮少有期望馬上獲得可觀回報(bào)的家族，所有人都將目光投射到幾十年以后。

雖然有能力接納更多的客戶，但為了保持與客戶家族的親密關(guān)系和最高標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)，沙艾爾每年僅新增2-3個(gè)新客戶。亞歷山大計(jì)劃未來將客戶數(shù)量保持在100-150家之間，同時(shí)確保中央化的投資流程和個(gè)性化服務(wù)的交付。2012年設(shè)立的新加坡辦公室正是實(shí)施此戰(zhàn)略的第一步。

與家族共同投資：消除利益沖突

對于沙艾爾投資辦公室而言，治理尤其重要。治理結(jié)構(gòu)和流程能讓斯科特家族股東理解到，沙艾爾并不是亞歷山大一人的獨(dú)裁組織。沙艾爾的所有決策均嚴(yán)格遵守其治理體系與流程（圖2）。

沙艾爾隸屬于家族投資控股公司董事會(huì)之下，其中的兩名非執(zhí)行董事同時(shí)也擔(dān)任沙艾爾董事，身為投資董事會(huì)非執(zhí)行董事的亞歷山大擔(dān)任沙艾爾董事長。因此，亞歷山大需向家族投資董事會(huì)匯報(bào)。

以非家族獨(dú)立董事為主的斯科特家族投資控股公司董事會(huì)每季度開一次會(huì)，每月接受來自沙艾爾的匯報(bào)并可以與投資經(jīng)理討論投資相關(guān)議題。因此，沙艾爾高管無時(shí)無刻不在接受著投資董事會(huì)的紀(jì)律和監(jiān)管。但亞歷山大也指出，家族投資控股公司董事會(huì)也需要監(jiān)管，如果沒有很好地履行其職責(zé)，也需要更換相關(guān)的董事。

沙艾爾董事會(huì)下另設(shè)運(yùn)營委員會(huì)、投資委員會(huì)、評(píng)估委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)及審計(jì)委員會(huì)。

轉(zhuǎn)型成為MFO的沙艾爾為外部家族提供與斯科特家族共同投資的機(jī)會(huì)。筆者曾詳細(xì)分析FO中常見的利益沖突并提出了應(yīng)對方案（詳見新財(cái)富2015年5/6月號(hào)《多重沖突之下，如何管控家族辦公室？》）。在MFO中通常較為突顯的利益沖突存在于股東家族與客戶家族、職業(yè)管理層與股東家族之間，我們且看斯科特家族如何化解。

斯科特家族作為股東與客戶的雙重身份很容易引發(fā)客戶質(zhì)疑，例如高管的獨(dú)立及公正、家族管理人員的專業(yè)性等。外來客戶家族認(rèn)為，管理層傾向于在決策過程中偏袒股東家族，為其謀取超額利益。股東家族如果希望建立一家聲譽(yù)卓著的MFO，就要在想法和做法上杜絕這種利益沖突的出現(xiàn)。

從SFO的唯一核心客戶變身MFO諸多客戶的一員，股東家族應(yīng)做好充分的心理準(zhǔn)備，同時(shí)建立更具有公信力的治理結(jié)構(gòu)，例如設(shè)立更加獨(dú)立的董事會(huì)。如果股東家族成員擔(dān)任核心管理人員，則需擁有過硬的專業(yè)技能并在實(shí)踐中充分驗(yàn)證。股東家族成員甚至需要擁有遠(yuǎn)超普通職業(yè)經(jīng)理人的表現(xiàn)，才能說服外部家族客戶，以免被認(rèn)為通過裙帶關(guān)系上任。

沙艾爾MFO由斯科特家族100%全資持有。斯科特家族深度的承諾，使得沙艾爾與其他大多數(shù)商業(yè)性較強(qiáng)的MFO截然不同。斯科特家族將全部金融資產(chǎn)（占據(jù)家族總資產(chǎn)的絕大部分）均交托沙艾爾管理，而不是把MFO作為一個(gè)賺取其他家族客戶管理費(fèi)和業(yè)績分成的工具。斯科特家族與外部家族以同樣的條款及費(fèi)用投資，家族成員并不參與到任何投資決策中，而是全權(quán)交托給中立的投資團(tuán)隊(duì)。

斯科特家族的長遠(yuǎn)視野還體現(xiàn)在，他們更注重于整體客戶的回報(bào)，大力投資IT系統(tǒng)以提高客戶匯報(bào)質(zhì)量。亞歷山大認(rèn)為，雖然IT系統(tǒng)的投資金額不菲，但若以長期折舊視角來看，則是非常值得的。斯科特家族與價(jià)值觀相同的客戶共同投資，也反映出對家族延續(xù)和傳承的共識(shí)。斯科特家族的全資控股也保證了FO的長期穩(wěn)定。在多個(gè)層面上，斯科特家族與沙艾爾的外部超高凈值家族客戶實(shí)現(xiàn)了高度的利益一致。

2014年，沙艾爾與倫敦另一家重量級(jí)MFO—Lord North Street投資辦公室合并后，亞歷山大從高管退至二線，沙艾爾投資辦公室“正式”成為家族所有/職業(yè)經(jīng)理人管理/MFO（FOPM MFO）。在此之前，亞歷山大擔(dān)任沙艾爾CEO與其他高管共同決策。雖然身為家族成員，但擁有25年金融業(yè)經(jīng)驗(yàn)的亞歷山大已然是一名頂尖職業(yè)投資經(jīng)理。

作為家族創(chuàng)辦的MFO，能夠找到具備專業(yè)技能和道德情操的家族管理人可遇不可求。如今的亞歷山大將管理權(quán)交給金融投資經(jīng)驗(yàn)豐富的非家族經(jīng)理人—亞歷山德拉·阿爾廷格（Alexandra Altinger）。在股東與職業(yè)經(jīng)理人的代理問題上，亞歷山大并不擔(dān)心：“人人都希望創(chuàng)造并獲得更多價(jià)值，這究竟是代理問題還是市場現(xiàn)實(shí)？我設(shè)立了分紅及獎(jiǎng)金等激勵(lì)機(jī)制，再輔以監(jiān)督及約束機(jī)制，使家族股東與管理層同處一條船上。更為重要的是，要找到能與我們懷有共同價(jià)值觀的人?！?

投資哲學(xué)

沙艾爾認(rèn)為資產(chǎn)配置是帶來長期投資回報(bào)的主要驅(qū)動(dòng)因素，因此其核心服務(wù)定位為資產(chǎn)配置。沙艾爾為每位客戶量身評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)偏好，并根據(jù)該風(fēng)險(xiǎn)偏好配置資產(chǎn)。沙艾爾將可投資資產(chǎn)分為七大類別：股票、債券、房地產(chǎn)、私人股權(quán)（PE）、大宗商品、現(xiàn)金、另類投資/對沖基金。

客戶投資組合的構(gòu)成則由三種變量決定：利率水平、經(jīng)濟(jì)增長率、在特定流動(dòng)性狀況下，投資者對某資產(chǎn)類別的行為偏好。

首先，沙艾爾為每個(gè)家族客戶制定風(fēng)險(xiǎn)間隔范圍（可接受的最高與最低風(fēng)險(xiǎn)），家族的風(fēng)險(xiǎn)偏好越高，其風(fēng)險(xiǎn)間隔范圍越廣。

第二步是要決定七大資產(chǎn)類別配置的比例。沙艾爾以宏觀視野分析世界經(jīng)濟(jì)，追蹤全球主要經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)增長和流動(dòng)性。亞歷山大簡要地以經(jīng)濟(jì)周期描述了股票市場的投資：如果經(jīng)濟(jì)增長疲軟，利率低下，可以適當(dāng)承受更高風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橘Y產(chǎn)價(jià)格較為可能被低估，而市場上過多的流動(dòng)性將會(huì)推高資產(chǎn)價(jià)格；當(dāng)利率被保持在低水平，經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，仍然是較好的投資時(shí)機(jī)，但最終當(dāng)股市價(jià)值處于較高水平時(shí)，資本邊際收益更低，沙艾爾則會(huì)減少風(fēng)險(xiǎn)水平并投資于債券。在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，當(dāng)市場出現(xiàn)超調(diào)，利率過高時(shí)，將不希望擁有任何股票資產(chǎn)。

在Citywire Private Office的訪談中，沙艾爾投資辦公室的首席投資官馬克·亨德里克斯（Marc Hendriks）解釋，盡管經(jīng)歷持續(xù)的短期波動(dòng)，也能從行為模式上識(shí)別趨勢。經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)很難預(yù)測，但如果關(guān)注特定變量改變后的行為，找出面對特定狀況時(shí)投資者的行為模式，就能使沙艾爾模擬特定資產(chǎn)類別的回報(bào)情況。

沙艾爾對所有地區(qū)、行業(yè)和資產(chǎn)進(jìn)行分析，確認(rèn)其所在的周期，最終根據(jù)每個(gè)客戶的風(fēng)險(xiǎn)偏好設(shè)計(jì)多元化的投資組合。每個(gè)家族都擁有不同的投資組合，但堅(jiān)守紀(jì)律的投資流程是沙艾爾的核心。

由于每個(gè)家族的風(fēng)險(xiǎn)取向不同，沙艾爾沒有典型的資產(chǎn)配置組合，七大資產(chǎn)在投資組合中的權(quán)重因人而異。但馬克·亨德里克斯指出：“到2015年2月為止，典型的平衡型投資組合在過去的5年帶來了63.9%的回報(bào)率，在過去的3年內(nèi)帶來了31%的回報(bào)率?！?/p>

MFO發(fā)展的高級(jí)階段：

結(jié)盟與并購

亞歷山大一直在思考，如何能在全球所有資產(chǎn)類別中，為客戶提供海量高質(zhì)量的投資信息及情報(bào)。為此，他在2011年與皮特卡恩FO及另外4家FO聯(lián)合成立了威格摩爾協(xié)會(huì)（Wigmore Association，以沙艾爾所在地威格摩爾街命名）。威格摩爾協(xié)會(huì)如今由8家來自世界各地、懷有相同價(jià)值觀的FO組成。在保持彼此獨(dú)立和中立客觀的同時(shí)，協(xié)會(huì)提供一個(gè)深入理解客戶需求的平臺(tái)。FO會(huì)員互相交換投資研究報(bào)告，定期舉行首席投資官（CIO）會(huì)議，分享投資理念和最佳實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)全球市場范圍內(nèi)的高效協(xié)作。

2014年，沙艾爾與Lord North Street投資辦公室合并。合并后的MFO重新命名為沙艾爾投資辦公室，由斯科特家族100%全資持股，Lord North Street的兩位聯(lián)合創(chuàng)始人亞當(dāng)·韋瑟德（Adam Wethered）和威廉·德雷克（William Drake）擔(dān)任副董事長。

Lord North Street為英國及歐洲超高凈值家族及捐贈(zèng)基金提供投資咨詢服務(wù)，它由兩名律師亞當(dāng)·韋瑟德和威廉·德雷克于2000年創(chuàng)辦，二人從上世紀(jì)1970年代開始便在投資銀行和私人銀行工作。Lord North Street與沙艾爾幾乎壟斷了倫敦的MFO市場，曾獲得財(cái)富管理、遺產(chǎn)規(guī)劃和私人投資辦公室等多個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。

兩家領(lǐng)先MFO的合并，展現(xiàn)出亞歷山大對沙艾爾的未來愿景。他希望將沙艾爾從依賴兩三名強(qiáng)力領(lǐng)導(dǎo)人的初創(chuàng)企業(yè)，發(fā)展為擁有嚴(yán)謹(jǐn)流程和可靠品牌的中型企業(yè)，最后成為一家強(qiáng)大的全球性大型企業(yè)。將兩家MFO合并能加速成長為中型企業(yè)，更大的管理資產(chǎn)規(guī)模將會(huì)帶來更廣闊的合作網(wǎng)絡(luò)、更多的業(yè)務(wù)觸角、更高質(zhì)量的精英團(tuán)隊(duì)和服務(wù)水準(zhǔn)。

在家族百年的新起點(diǎn)上，家族第四代亞歷山大·斯科特正致力將沙艾爾投資辦公室打造成世界一流MFO。

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