淺議中小商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建

胡浩

淺議中小商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建

胡浩

摘要：當(dāng)前銀行業(yè)市場競爭激烈，我國中小商業(yè)銀行面臨著前所未有的危機(jī)，傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法受到挑戰(zhàn)，建立以管理會(huì)計(jì)為平臺(tái)的中小商業(yè)銀行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系成為銀行突破管理瓶頸的必然選擇。本文通過介紹銀行管理會(huì)計(jì)基本內(nèi)容和現(xiàn)狀，分析構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系對(duì)中小商業(yè)銀行的影響，提出措施建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；管理會(huì)計(jì)；管理會(huì)計(jì)體系

一、中小商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系的基本架構(gòu)

銀行管理會(huì)計(jì)體系是以全面成本管理為中心，構(gòu)建基于內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)和成本分?jǐn)倿榛A(chǔ)的盈利能力分析和績效管理，為商業(yè)銀行經(jīng)營管理決策和多維度績效評(píng)價(jià)提供全面的數(shù)據(jù)分析信息。一般管理會(huì)計(jì)體系涵蓋的主要內(nèi)容有：

1.以責(zé)任中心會(huì)計(jì)為核心的責(zé)任會(huì)計(jì)體系。通過借助管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的集成支持，將全行各級(jí)經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)劃分為不同的責(zé)任中心，并根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)分工的不同，將其確認(rèn)為利潤中心、業(yè)務(wù)管理中心、支持中心和成本中心等不同類型。責(zé)任中心的劃分使責(zé)、權(quán)、利的匹配更為公平合理，為商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)體系的建立奠定了基礎(chǔ)。

2.以全面成本管理為核心的成本管理體系。根據(jù)經(jīng)營費(fèi)用的使用對(duì)象和目的，將全行所有費(fèi)用類別劃分為直接成本費(fèi)用和間接分?jǐn)偝杀举M(fèi)用。此外，為進(jìn)一步精細(xì)化成本管理工作，以作業(yè)成本法為理論基礎(chǔ)，將銀行的全部經(jīng)營成本按照來源及構(gòu)成類別劃分為資金成本、營運(yùn)成本、稅負(fù)成本、風(fēng)險(xiǎn)損失成本和政策支持成本等，由此實(shí)現(xiàn)了科學(xué)而精細(xì)的銀行全面成本管理體系。

3.以全面風(fēng)險(xiǎn)衡量為核心的資本管理體系。全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求對(duì)銀行對(duì)所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全機(jī)構(gòu)、全流程和全因素的管理。通過經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)量和分配體現(xiàn)不同機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)類別的風(fēng)險(xiǎn)程度。通過對(duì)經(jīng)濟(jì)資本占用情況和資本收益率等指標(biāo)分析，可以直觀地了解到銀行不同機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)條線部門、客戶和產(chǎn)品的真實(shí)風(fēng)險(xiǎn)收益水平，實(shí)現(xiàn)資本與風(fēng)險(xiǎn)的匹配，防止以資本消耗為主的不可持續(xù)發(fā)展模型的過度擴(kuò)張，從而推動(dòng)構(gòu)建資本節(jié)約型的發(fā)展模式。建立風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的績效評(píng)價(jià)體系，引導(dǎo)價(jià)值最大化。

4.以資金轉(zhuǎn)移價(jià)格為核心的資金成本管理體系。通過實(shí)施管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)，建立基于管理會(huì)計(jì)為核心的商業(yè)銀行資產(chǎn)負(fù)債管理架構(gòu)。通過內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)將利率風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效剝離，以價(jià)格工具來引導(dǎo)全行優(yōu)化資源配置，以確保流動(dòng)性安全和資金效益之間的平衡，確保商業(yè)銀行資本相對(duì)充足，以應(yīng)對(duì)利率市場化和銀行競爭加劇的形勢。

5.以風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)為基礎(chǔ)的多維盈利分析體系。盈利分析是基于管理會(huì)計(jì)體系的經(jīng)濟(jì)增加值和資本回報(bào)率來綜合評(píng)價(jià)的，通過EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）和RAROC（風(fēng)險(xiǎn)調(diào)節(jié)后的資本回報(bào)率）來對(duì)各分支機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品、客戶和客戶經(jīng)理等多維度的盈利分析，并將分析結(jié)果與預(yù)算控制和績效考評(píng)相結(jié)合，計(jì)算出基于以上各維度的風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的經(jīng)濟(jì)增加值和風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本回報(bào)率。并由此幫助管理層發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中問題，提供決策參考數(shù)據(jù)信息，為未來的經(jīng)營發(fā)展和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)提供支持，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行管理水平和經(jīng)營績效的不斷提升。

二、中小商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用現(xiàn)狀分析

1.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱。管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息、經(jīng)營數(shù)據(jù)信息、市場數(shù)據(jù)信息、風(fēng)險(xiǎn)管理信息和內(nèi)部運(yùn)營信息等相結(jié)合，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)相比，信息量和決策參考價(jià)值貢獻(xiàn)大大提升。一直以來，我國中小商業(yè)銀行的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)主要是按照傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的流程和核算準(zhǔn)則對(duì)各機(jī)構(gòu)的會(huì)計(jì)科目進(jìn)行匯總整理，將財(cái)務(wù)信息與各項(xiàng)管理信息和市場信息分割開來，導(dǎo)致財(cái)務(wù)信息無法用于業(yè)務(wù)決策參考，業(yè)務(wù)及管理信息和市場市場信息無法進(jìn)行財(cái)務(wù)量化，使得銀行管理較為粗放，忽略了大量的管理信息和交易信息，不能滿足將財(cái)務(wù)收支分解到產(chǎn)品和客戶，從而無法建立以業(yè)務(wù)條線、部門、客戶、行業(yè)、產(chǎn)品為主體的多維度評(píng)價(jià)。

2.傳統(tǒng)管理組織構(gòu)架的束縛。目前，我國商業(yè)銀行正存于機(jī)構(gòu)改制的初期，很多銀行還沿用了總分支的管理模式，部分銀行是總分支管理模式與事業(yè)部管理模式相并行，完全按照國外銀行的扁平化管理模式的銀行微乎其微。國外銀行是以金融事業(yè)部等業(yè)務(wù)條線為核算主體，以條線產(chǎn)品和營銷渠道為主軸，按照不同維度可以出具機(jī)構(gòu)、條線、產(chǎn)品和客戶等多維度的盈利性分析報(bào)告。我國大部分商業(yè)銀行已經(jīng)完成了管理會(huì)計(jì)的系統(tǒng)建設(shè)工作，從技術(shù)層面來看，已經(jīng)具備向國外銀行一樣實(shí)施扁平化管理模式的信息化基礎(chǔ)。但由于現(xiàn)行管理模式已經(jīng)實(shí)行多年，銀行進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)改革的難度和壓力較大，現(xiàn)行財(cái)務(wù)核算方式與商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)核算存在較大差異，因此，商業(yè)銀行組織架構(gòu)與管理會(huì)計(jì)分析架構(gòu)之間的不一致性，已在成為阻礙我國商業(yè)銀行實(shí)行以經(jīng)濟(jì)價(jià)值貢獻(xiàn)為績效考核核心的現(xiàn)代銀行管理體系的主要因素之一。

3.內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格確定困難。FTP（內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格）是實(shí)行管理會(huì)計(jì)核算體系的基礎(chǔ)，如何建立科學(xué)合理的FTP定價(jià)體系，客觀反映各經(jīng)營機(jī)構(gòu)和條線部門等責(zé)任中心的價(jià)值貢獻(xiàn)，成為我國商業(yè)銀行構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系最重要的一環(huán)。目前，中小商業(yè)銀行內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)主要應(yīng)用在定價(jià)參考、利率風(fēng)險(xiǎn)及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)集中和績效考核評(píng)價(jià)方面，其在資源優(yōu)化配置和業(yè)務(wù)發(fā)展指導(dǎo)等方面的應(yīng)用價(jià)值還處于探索階段。因此，在利率市場化后內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化的大背景下，如何將銀行自身的技術(shù)、人力和資源協(xié)調(diào)好，兼顧產(chǎn)品定價(jià)科學(xué)合理性和經(jīng)營發(fā)展需求，制定適合自身發(fā)展需求的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系，將是商業(yè)銀行面臨的一項(xiàng)重要課題。

4.業(yè)務(wù)流程和管理方式的欠缺制約了管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用。商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)是對(duì)各業(yè)務(wù)單元的本量利分析較為精細(xì)而直觀。傳統(tǒng)的銀行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作重點(diǎn)是財(cái)務(wù)科目及相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表的核算，維度上一般以機(jī)構(gòu)維度為主，缺少分條線、產(chǎn)品和客戶等維度的數(shù)據(jù)信息，且成本歸類也是基于分支機(jī)構(gòu)的，對(duì)部門和業(yè)務(wù)及產(chǎn)品的匹配上很難關(guān)聯(lián)上，因此也無法反映銀行各業(yè)務(wù)單元及產(chǎn)品的收益情況，缺少了業(yè)務(wù)條線部門和產(chǎn)品間的縱向評(píng)價(jià)。從管理方式看，還沒有建立起科學(xué)的成本管理體系，不能科學(xué)地為管理者提供成本信息；從管理對(duì)象來看，只重視機(jī)構(gòu)層面和總成本層面的成本控制，沒有進(jìn)行各類成本使用效益的分析，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)步驟所發(fā)生的成本及成本驅(qū)動(dòng)因素等相關(guān)數(shù)據(jù)信息的分類和分析工作較少。從國外銀行管理會(huì)計(jì)應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)來看，他們十分注重各業(yè)務(wù)單元本量利情況的分析，分機(jī)構(gòu)、分地區(qū)、分部門、分產(chǎn)品和分客戶的盈利情況分析報(bào)告在其經(jīng)營管理中的貢獻(xiàn)較大，我國中小商業(yè)銀行與之相比還存在一定距離。

5.績效考核優(yōu)化與管理會(huì)計(jì)核算體系存在不一致?？冃гu(píng)價(jià)不僅是對(duì)一個(gè)商業(yè)銀行真實(shí)情況的客觀反映，而且還關(guān)系到銀行所有員工的經(jīng)濟(jì)利益。因此，績效考核優(yōu)化問題一直受到商業(yè)銀行的重視，是其整個(gè)經(jīng)營管理中最為核心的問題之一。從國外銀行的應(yīng)用情況來看，管理會(huì)計(jì)在構(gòu)建公平合理績效評(píng)價(jià)體系上的價(jià)值無可替代。就我國商業(yè)銀的現(xiàn)狀而言，如何構(gòu)建公平合理且具有操作性的績效評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)合理性和有效性之間的平衡，也是對(duì)管理會(huì)計(jì)體系的一大考驗(yàn)。此外，管理會(huì)計(jì)的最大價(jià)值體現(xiàn)在通過成本管控和預(yù)算考核以實(shí)現(xiàn)最大化利潤和可持續(xù)化發(fā)展等輔助決策功能。而多維度的績效考核評(píng)價(jià)，可以在一定程度上避免銀行各部門、子公司的單獨(dú)評(píng)價(jià)目標(biāo)與銀行整體經(jīng)營目標(biāo)的不一致性，從而減少在經(jīng)營過程中產(chǎn)生為了提高個(gè)體經(jīng)營業(yè)績而損害整體利益最優(yōu)化的決策產(chǎn)生。只有從總體到分行的績效評(píng)價(jià)都達(dá)到一種非常協(xié)調(diào)的績效考核，才能解決這種問題，但這在實(shí)踐中并沒有完全達(dá)成。

三、中小商業(yè)銀行構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的影響

1.利率風(fēng)險(xiǎn)管理集中化、專業(yè)化。管理會(huì)計(jì)體系對(duì)利率市場化所引起的利率風(fēng)險(xiǎn)管理提供有效的管理機(jī)制和系統(tǒng)支持。利率風(fēng)險(xiǎn)由分行轉(zhuǎn)移至總行司庫，總行利率風(fēng)險(xiǎn)管理職能得到加強(qiáng)。總行司庫通過建立一套完善的專業(yè)化管理機(jī)制，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、計(jì)量、對(duì)沖和管理等能力，將全行風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低。

2.構(gòu)建全額資金管理模式，提高資金使用效益。建立以內(nèi)部資產(chǎn)轉(zhuǎn)移定價(jià)為核心的“全額資金管理”模式，通過改進(jìn)資金清算體系，中小商業(yè)銀行總行將承擔(dān)更大的流動(dòng)性管理職能。分行在總行的統(tǒng)籌管理下，進(jìn)行自身資金頭寸的管理，總分行之間的流動(dòng)性管理目標(biāo)一致。

3.利用FTP定價(jià)優(yōu)化資源配置，提高綜合盈利能力。通過FTP對(duì)存貸業(yè)務(wù)的雙向定價(jià)，使分行可以充分利用所在地區(qū)資源稟賦優(yōu)勢，合理靈活開展資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)和相關(guān)具備競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，讓全行有限的資金資源流向盈利能力較高的資產(chǎn)業(yè)務(wù)，吸收分行覆蓋地區(qū)資金成本較低的負(fù)債業(yè)務(wù)，通過發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢，合理調(diào)整其資產(chǎn)負(fù)債的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高全行整體利差水平。構(gòu)建FTP定價(jià)體系的價(jià)格調(diào)整機(jī)制，落實(shí)戰(zhàn)略決策層制定的部門條線和產(chǎn)品戰(zhàn)略決策，通過設(shè)定扶持價(jià)格或抑制價(jià)格，強(qiáng)化政策的執(zhí)行性，支持具備未來核心競爭力的業(yè)務(wù)條線產(chǎn)品，抑制盈利能力較低的業(yè)務(wù)發(fā)展，提高資源的優(yōu)化配置水平和利用效益，使中小商業(yè)銀行保持較強(qiáng)的市場競爭力。

4.形成多維度績效評(píng)價(jià)體系。管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品、條線、分支機(jī)構(gòu)多維度績效考核。通過成本分?jǐn)偅?jì)算出逐筆業(yè)務(wù)的管理成本，并細(xì)化到最底層賬戶，全面科學(xué)評(píng)價(jià)每筆業(yè)務(wù)、每個(gè)產(chǎn)品、每個(gè)分支機(jī)構(gòu)和每個(gè)條線的經(jīng)濟(jì)價(jià)值貢獻(xiàn)，促使分機(jī)構(gòu)和條線更好地發(fā)展業(yè)務(wù)。管理會(huì)計(jì)中的成本分?jǐn)傮w系還能提供多維度的成本考察視角，利用IT支持最大程度的細(xì)化成本核算，成為機(jī)構(gòu)、條線、產(chǎn)品多維度盈利性分析的基礎(chǔ)，增進(jìn)管理部門、支持部門以及條線部門的溝通，為產(chǎn)品定價(jià)、成本控制、預(yù)算編制和績效考核等提供精細(xì)化的成本信息。促進(jìn)分支機(jī)構(gòu)對(duì)成本的重視，重新審視人員與崗位的匹配等相關(guān)部門支出事項(xiàng)，提高成本管控水平。

四、構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系的策略和建議

1.通過流程再造解決銀行效率低和信息化傳遞不對(duì)稱問題。利用現(xiàn)在的“大數(shù)據(jù)”分析模型，對(duì)全行業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全方位的診斷，對(duì)存在效率低下的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中化、科技化和系統(tǒng)化的整合，優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)的審批流程，同時(shí)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)早發(fā)現(xiàn)、早控制和早補(bǔ)救等方式將損失降到最低，通過實(shí)現(xiàn)工作效率、風(fēng)險(xiǎn)管控和資金效益提升等多方面的業(yè)務(wù)流程再造，提高銀行的信息化水平，實(shí)現(xiàn)整體經(jīng)濟(jì)效益的全面提升。管理會(huì)計(jì)工作也要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)流程再造的思維，將自身的相關(guān)功能與業(yè)務(wù)管理需求想匹配，適時(shí)調(diào)整模型、參數(shù)和報(bào)表體系，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理決策提供更為直觀而科學(xué)的數(shù)據(jù)信息，支持銀行各項(xiàng)改革工作的后評(píng)價(jià)，為未來的調(diào)整優(yōu)化提供參考。

2.做好金融事業(yè)部制改革，建立與管理會(huì)計(jì)評(píng)價(jià)體系相一致的扁平化管理架構(gòu)。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行開始嘗試實(shí)施金融事業(yè)部制改革，按業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或渠道設(shè)立職能部門，由總行的職能部門統(tǒng)一管理各分支機(jī)構(gòu)相應(yīng)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品。在各分支機(jī)構(gòu)根據(jù)各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和地理位置等因素綜合考慮是否開展此類業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)分區(qū)域的差異化經(jīng)營。通過扁平化和差異化的事業(yè)部制改革，不斷提高了經(jīng)營效率，也提升了銀行的專業(yè)化和精細(xì)化管理水平，有利于商業(yè)銀行增強(qiáng)自身產(chǎn)品創(chuàng)新的核心競爭力。

3.實(shí)施全面成本管理，為管理會(huì)計(jì)的多維盈利分析提供條件。以經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造和責(zé)任管理中心為核心，根據(jù)銀行經(jīng)營管理活動(dòng)各機(jī)構(gòu)、各業(yè)務(wù)、各流程的業(yè)務(wù)特征和成本收益情況，進(jìn)行多維度和全流程的調(diào)節(jié)、控制和成本管控。全面成本管理是對(duì)成本進(jìn)行全機(jī)構(gòu)、全產(chǎn)品、全成員、全流程、全風(fēng)險(xiǎn)的管理和控制，將成本管理由靜態(tài)的財(cái)務(wù)科目核算和費(fèi)用監(jiān)督管理，提前到動(dòng)態(tài)的經(jīng)營決策與業(yè)務(wù)審批執(zhí)行等環(huán)節(jié)，加強(qiáng)源頭與過程中預(yù)測、引導(dǎo)和控制，提高主動(dòng)性成本管理意識(shí)。

4.建立科學(xué)合理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。商業(yè)銀行在管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)工作中應(yīng)注重層次化和體系化規(guī)劃，建立以各責(zé)任中心為核算主體，以機(jī)構(gòu)、條線部門、產(chǎn)品和客戶等多維度的評(píng)價(jià)對(duì)象，通過全成本的歸屬和分?jǐn)?，?shí)現(xiàn)成本與收益的匹配，最終形成分機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品和客戶等多維度的盈利分析報(bào)告，為績效評(píng)價(jià)提供多層次、精細(xì)化的分析數(shù)據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)用的相互促進(jìn)，共同提升。

參考文獻(xiàn)：

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作者單位：（哈爾濱銀行）