企業(yè)多元化經(jīng)營的問題及應(yīng)對策略

中國礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院 李百吉 賈海濤 李征

企業(yè)多元化經(jīng)營的問題及應(yīng)對策略

中國礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院 李百吉 賈海濤 李征

多元化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展到一定階段的戰(zhàn)略選擇，然而，多元化戰(zhàn)略是有前提條件的，盲目進行多元化擴張會出現(xiàn)企業(yè)大而不強的現(xiàn)象，有些企業(yè)由于多元化決策失誤而導(dǎo)致成本失控。本文闡述了企業(yè)在多元化經(jīng)營中存在的相關(guān)問題，并提出企業(yè)成功實施多元化戰(zhàn)略的應(yīng)對策略。

企業(yè) 多元化 問題 策略

1 存在的問題

多元化經(jīng)營作為企業(yè)戰(zhàn)略擴張的一種有效途徑，給企業(yè)的發(fā)展帶來了良好的機遇，可以幫助企業(yè)更好地成長，越來越多的企業(yè)開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但是，很多企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略并沒有達到預(yù)期的目標。因此，我們也應(yīng)該看到多元化經(jīng)營中存在的一系列問題。

1.1 管理不善導(dǎo)致效率下降

企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，勢必會造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，企業(yè)將不得不面對更多的子（分）公司和更多的職能部門，這會導(dǎo)致企業(yè)在管理上的復(fù)雜化。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，信息不對稱、尋租行為、道德風(fēng)險等問題接踵而來，企業(yè)管理成本、生產(chǎn)成本開始大幅度提升，企業(yè)的經(jīng)營效率開始下降，以致逐漸偏離帕累托最優(yōu)狀態(tài)。與此同時，多元化經(jīng)營還給企業(yè)帶來資源內(nèi)部整合問題，由于多元化經(jīng)營導(dǎo)致企業(yè)會涉足多個不同行業(yè)，企業(yè)作為一個整體，需要將不同子公司的管理機制整合起來，合理分配企業(yè)的人、財、物等各方面的資源，這都需要企業(yè)擁有一個經(jīng)驗豐富的管理團隊，否則企業(yè)的管理效率將會下降，進而影響企業(yè)的業(yè)績。

1.2 削弱了企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，就必須涉及企業(yè)核心競爭力的問題，核心競爭力是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)和靈魂。對一個企業(yè)來說，在進行多元化之前首先要做的就是把自身的主營業(yè)務(wù)做大做強，把核心競爭力發(fā)展壯大，在行業(yè)內(nèi)擁有一定的地位和話語權(quán)。然而，很多企業(yè)在進行多元化擴張之前并沒有意識到這一點，往往在本行業(yè)還未站穩(wěn)腳跟的時候就盲目跟風(fēng)進行多元化經(jīng)營，其自身的資源和能力準備的并不充分。不同的行業(yè)對企業(yè)的技術(shù)、管理、人才、市場等各方面資源和能力的要求并不一致，但是，企業(yè)的資源和能力是有限的，這就要求企業(yè)必須將有限的資源合理分配到不同的行業(yè)當中。如果企業(yè)多元化經(jīng)營行業(yè)跨度大，對新行業(yè)的認識就不充分，其在資源和能力的分配上就很難做到完全合理，這樣勢必會造成企業(yè)資源的分散和浪費，使企業(yè)不僅在新行業(yè)很難與行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)展開競爭，甚至還會影響主營業(yè)務(wù)的發(fā)展，削弱企業(yè)在原有行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢，進而削弱企業(yè)的核心競爭力。

1.3 忽視了企業(yè)在行業(yè)生命周期中所處的位置

根據(jù)行業(yè)生命周期理論，一個產(chǎn)業(yè)要經(jīng)歷四個階段：導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。這些階段是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線的拐點劃分，產(chǎn)業(yè)的增長與衰退由于新產(chǎn)品的創(chuàng)新和推廣過程而呈現(xiàn)“S”形，當產(chǎn)業(yè)走過它的生命周期時，競爭的性質(zhì)也會隨之發(fā)生變化。然而，并不是處在任何生命周期的產(chǎn)業(yè)都適合多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在行業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)所面臨的經(jīng)營風(fēng)險是不同的，其所面對的競爭的激烈程度也是不相同的。在導(dǎo)入期和成長期，由于市場的不確定性，企業(yè)所面臨的經(jīng)營風(fēng)險相對較大，因此在這一階段，企業(yè)若采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，就會使企業(yè)在承受主營業(yè)務(wù)較大經(jīng)營風(fēng)險的前提下，還要承受新行業(yè)的不確定性風(fēng)險，給企業(yè)的經(jīng)營帶來較多的不確定性。在衰退期，企業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩，只有通過大批量生產(chǎn)并有自己銷售渠道的企業(yè)才能保持在行業(yè)內(nèi)的競爭力，企業(yè)的資源和能力被主營業(yè)務(wù)大量占用，如果在此時采取多元化戰(zhàn)略，則企業(yè)留給新行業(yè)的資源和能力就相對較少，對企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就很難發(fā)揮決定作用。因此，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略一般應(yīng)在成熟期來實施。在成熟期，行業(yè)相對穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險較小，競爭卻很激烈，企業(yè)需要面對行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)等各方面的競爭，如果在此時企業(yè)通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略進入到處于導(dǎo)入期或成長期的行業(yè)當中，就會給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇，所承受的總體風(fēng)險相對可控，企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就可能成功。

1.4 盲目進行非相關(guān)多元化

非相關(guān)多元化并不一定適合所有的企業(yè)，在一定程度上它不但不能幫助企業(yè)分散風(fēng)險、增加企業(yè)價值，反而會影響企業(yè)績效。然而，從20世紀90年代開始，我國企業(yè)卻出現(xiàn)了一輪以不相關(guān)多元化為主的多元化浪潮。受某些行業(yè)的高投資回報率和良好的市場前景的誘惑，企業(yè)在沒有充分準備的情況下就投入大量資金和人力進入與其主營業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的新行業(yè)中，新行業(yè)與原有主業(yè)之間在人才、技術(shù)、市場、管理等方面缺乏協(xié)同性，最終可能會導(dǎo)致企業(yè)的盈利能力大幅下降，內(nèi)部管理費用大幅上升，使企業(yè)的市值下降。如在2000年出現(xiàn)的科網(wǎng)泡沫中，無數(shù)企業(yè)前赴后繼地進入高科技行業(yè)，甚至出現(xiàn)某些以養(yǎng)殖為主業(yè)的公司也加入到其中，但最終并沒有對企業(yè)業(yè)績帶來質(zhì)的提升，反而隨著科網(wǎng)泡沫破滅而導(dǎo)致無數(shù)企業(yè)出現(xiàn)虧損；在2007年“資源為王”的時代，“涉礦”又成為追捧的對象，很多企業(yè)扎堆通過多元化戰(zhàn)略來進入該行業(yè)，短期對公司的市值上升起到了一定的作用，然而，隨著最近幾年大宗商品泡沫破滅，全球大宗商品步入熊市，那些在之前通過多元化甚至是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略進入該行業(yè)的企業(yè)業(yè)績一落千丈，公司的市值也出現(xiàn)深幅回撤。

1.5 給企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的重要前提條件就是需要雄厚的資金支持。一方面，企業(yè)進軍新的行業(yè)領(lǐng)域，交易成本、管理成本、市場營銷成本、聘用專業(yè)人才的成本就會隨之到來；另一方面，企業(yè)的資金有限，將有限的資金投入該領(lǐng)域就意味著企業(yè)放棄了將該部分資金用于主營業(yè)務(wù)所帶來的確定性收益的增加，這就構(gòu)成了企業(yè)多元化經(jīng)營的機會成本。因此，企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，在企業(yè)本身流動資金有限的情況下，就必須借助銀行借款、股權(quán)籌資、債權(quán)籌資等方式來完成，而這又會對企業(yè)的資產(chǎn)負債率、資本結(jié)構(gòu)等企業(yè)財務(wù)指標構(gòu)成影響，進而影響企業(yè)的融資能力。一旦企業(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，多元化擴張就會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。

1.6 忽視了宏觀經(jīng)濟的波動

對多元化戰(zhàn)略的支持者認為，企業(yè)通過實施多元化戰(zhàn)略來分散經(jīng)營風(fēng)險，也就是“不要把雞蛋放在同一個籃子里”。然而，企業(yè)的任何經(jīng)濟活動都離不開當前的宏觀經(jīng)濟形勢，經(jīng)濟周期的任何波動都會對企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。因此，宏觀經(jīng)濟的相關(guān)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍然會面臨共同風(fēng)險。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)在資金、技術(shù)、管理、營銷、市場等方面的資源配置相對分散，在宏觀經(jīng)濟的沖擊下，這反而會加大企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。例如一家企業(yè)集團擬試圖通過多元化經(jīng)營戰(zhàn)略來進軍國外市場，但由于當前世界經(jīng)濟的不確定性正在加劇，在宏觀經(jīng)濟形勢的沖擊下，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)就很難與競爭對手展開競爭，甚至面臨行業(yè)整體性衰退的風(fēng)險。

1.7 企業(yè)所面臨的行業(yè)進入及退出風(fēng)險

每一個行業(yè)都有該行業(yè)的進入和退出壁壘。企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略進入一個新行業(yè)的同時，也意味著企業(yè)還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)和掌握與該行業(yè)相關(guān)的技術(shù)、管理、市場、營銷等各種資源，不斷地塑造企業(yè)的品牌，以此來保證企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。同時，行業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的，因此，企業(yè)還需要每隔一段時間來進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果不斷調(diào)整自己的經(jīng)營策略。對一個企業(yè)管理者來說，在進行多元化經(jīng)營時往往很少會考慮到退出問題，然而對某些特殊行業(yè)例如飛機制造業(yè)，其在進入該行業(yè)之后的固定資產(chǎn)投資非常大，如果決策者對未來的決策判斷錯誤，企業(yè)往往很難做到全身而退，甚至有可能深陷該行業(yè)而全軍覆沒。因此，對該行業(yè)的多元化決策就必須首先考慮到退出風(fēng)險，當風(fēng)險在企業(yè)的可接受范圍之內(nèi)時才可以考慮實施該決策。

1.8 多元化的推進速度過快

根據(jù)國外的成功經(jīng)驗，企業(yè)實施多元化擴張應(yīng)當選擇一個合適的時機，講究節(jié)奏，不能操之過急。如果企業(yè)的多元化擴張速度過快，一方面會導(dǎo)致企業(yè)在該行業(yè)所投入的資源過少，難以形成規(guī)模經(jīng)濟；另一方面也會占用企業(yè)過多的現(xiàn)金流，產(chǎn)生財務(wù)隱患。例如，國內(nèi)某些企業(yè)集團在短短幾年內(nèi)就通過多元化擴張進軍多個行業(yè)，并試圖在最短的時間內(nèi)建立一個大型企業(yè)集團，然而，企業(yè)的過快擴張也為企業(yè)積累了沉重的負擔，由于新行業(yè)在短期內(nèi)很難為企業(yè)帶來豐厚的利潤回報，因此，這就會不可避免地導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)下滑，進而影響投資者對企業(yè)未來的預(yù)期。

2 應(yīng)對策略

2.1 加強企業(yè)管理，掌握充足資源

企業(yè)通過多元化擴張，勢必會導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理層級逐步增多。眾所周知，一項成功的戰(zhàn)略決策需要集團的每一個員工都能領(lǐng)會其中的要義，把握其中的精髓，只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略才能更好地落實下去。因此，加強企業(yè)管理、提高管理效率就成為了企業(yè)管理者首先要解決的關(guān)鍵問題，通過定期舉行公司高層管理者與職能部門員工之間的交流對話，可以更加清晰地掌握職能部門對公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行情況，并從中得到反饋，同時還能了解職能部門員工對公司戰(zhàn)略決策的理解情況，以便于更好地執(zhí)行。只有這樣，企業(yè)才能擺脫“所有大企業(yè)的通病”，使公司的管理效率始終保持一流的狀態(tài)。

對一個企業(yè)來說，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略需要其掌握充足的資源和能力并能夠合理地進行分配。企業(yè)的資源和能力主要是企業(yè)在資金、技術(shù)、市場、管理、營銷等方面的資源，如果資源準備不充足，則企業(yè)在多元化實施過程中就會面臨很多的障礙，比如現(xiàn)金流緊張、技術(shù)落后、人才短缺、營銷渠道狹窄等，從而導(dǎo)致企業(yè)不能獲得持續(xù)競爭的優(yōu)勢。因此，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略之前，就必須先解決好企業(yè)的資源和能力問題。

第一，規(guī)劃好企業(yè)在實施多元化及一系列后續(xù)問題所需要的現(xiàn)金流問題，積極拓寬企業(yè)的融資渠道，在企業(yè)流動資金有限的情況下通過股權(quán)投資、債權(quán)投資等方式來完成，使企業(yè)能夠保持穩(wěn)定、充足的現(xiàn)金流。第二，加大對技術(shù)研發(fā)的投入力度，通過技術(shù)進步來使企業(yè)獲得核心競爭力。第三，不斷儲備高素質(zhì)人才，培養(yǎng)勝任企業(yè)各個職能部門的管理人才，使企業(yè)在未來競爭中贏得主動。企業(yè)在掌握了充足的資源和能力之后，還要根據(jù)實際情況來對有限的資源進行合理的分配，靈活調(diào)度，力求用最短的時間實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

2.2 重視對企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)

核心競爭力是企業(yè)多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和起點，它是企業(yè)獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢的靈魂。因此，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略之前，應(yīng)當首先對企業(yè)的核心優(yōu)勢進行分析，找準企業(yè)的優(yōu)勢所在。在此基礎(chǔ)上，圍繞該核心競爭力來發(fā)展企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，把優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)做大、做強，擴大該產(chǎn)業(yè)的市場占有率，獲得規(guī)模經(jīng)濟，使長期總成本和長期平均成本下降。在主營業(yè)務(wù)保持牢固的基礎(chǔ)上，企業(yè)使用剩余的資源和能力來進行多元化擴張，以達到企業(yè)資源的充分利用和整合，使企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。片仔癀集團是我國傳統(tǒng)中醫(yī)藥制造企業(yè)，擁有國家保密配方，公司緊緊圍繞該保密配方打造企業(yè)的核心競爭力，集團的生產(chǎn)也圍繞該配方來生產(chǎn)治療肝病的片仔癀膠囊，治療糖尿病的片仔癀牌金堂寧膠囊，這為企業(yè)帶來了穩(wěn)定的現(xiàn)金流，之后公司在此基礎(chǔ)上進軍化妝品、牙膏、糖果制品及固體飲料領(lǐng)域，這些新領(lǐng)域都緊緊依托在公司主營業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，并取得了一定的市場地位。

2.3 要選擇合適的時機來進行多元化擴張

企業(yè)實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的一個重要前提就是明確行業(yè)所處生命周期中的位置，根據(jù)行業(yè)生周期模型圖可以得知企業(yè)應(yīng)該選擇成熟期來實施多元化戰(zhàn)略。在成熟期，行業(yè)內(nèi)的競爭對手數(shù)量達到最多，競爭最激烈，所生產(chǎn)的產(chǎn)品已經(jīng)固定化，行業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較小，企業(yè)的核心競爭力已經(jīng)形成，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)相對成熟但繼續(xù)向上發(fā)展的空間已經(jīng)不大，因此，在此階段實施多元化可以幫助企業(yè)走出發(fā)展的瓶頸期，去開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使企業(yè)的利潤繼續(xù)保持穩(wěn)定增長。

與此同時，企業(yè)在選擇多元化涉足的行業(yè)的時候，應(yīng)當盡量選擇處于初創(chuàng)期、成長期的產(chǎn)業(yè)，要謹慎選擇衰退期的行業(yè)。在成長期，行業(yè)的發(fā)展很快，市場份額開始逐步擴大，消費者對產(chǎn)品的質(zhì)量要求不高，由于產(chǎn)品供不應(yīng)求導(dǎo)致新的競爭對手迅速進入這一行業(yè)當中，行業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險有所下降但仍然維持著較高水平，因此，企業(yè)通過多元化進入這一行業(yè)時，就能立刻分享行業(yè)做大做強所帶來的紅利，使企業(yè)迅速融入該行業(yè)，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。

同時，企業(yè)還需要關(guān)注宏觀經(jīng)濟形勢的變化、密切注意國家宏觀政策以及行業(yè)政策的調(diào)整，做到順勢而為，而不逆勢行動。當前，科技的變化日新月異，人工智能、虛擬現(xiàn)實等新技術(shù)的應(yīng)用層出不窮，企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略的同時還需要注意科技進步帶給行業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)，審時度勢，對企業(yè)的戰(zhàn)略進行及時調(diào)整，以找準最佳的時機來實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的既定目標。

2.4 加強企業(yè)資源的內(nèi)部整合

企業(yè)作為一個整體，所擁有的總的資源和能力是有限的，這就要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的行業(yè)對資源進行內(nèi)部整合，將效益不高、難以給企業(yè)帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)剝離出來，集中優(yōu)勢資源和能力，應(yīng)用到符合企業(yè)未來發(fā)展方向、收益良好的行業(yè)中去，以此來實現(xiàn)集團整體收益的最大化。與此同時，企業(yè)資源的內(nèi)部整合還應(yīng)該包括企業(yè)文化的資源整合、管理模式的資源整合、市場營銷的資源整合，將不同行業(yè)的文化、管理、市場、營銷等資源有效地融為一體，以此來增強企業(yè)的凝聚力，完成企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的既定目標。

2.5 首先應(yīng)立足于相關(guān)多元化，謹慎推行非相關(guān)多元化

企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種模式，非相關(guān)多元化戰(zhàn)略意味著企業(yè)要涉足與當前產(chǎn)品和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域，也就是說新進入的領(lǐng)域和企業(yè)的主營業(yè)務(wù)毫無關(guān)聯(lián)，這無疑增加了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，對未知的不確定性又會反過來制約該戰(zhàn)略決策的有效實施。因此，企業(yè)在多元化經(jīng)營的起步階段應(yīng)當首先立足于相關(guān)多元化，即以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進入與之相關(guān)的產(chǎn)業(yè)或市場，這樣就可以充分發(fā)揮企業(yè)在管理、技術(shù)、人才、市場、營銷等資源的協(xié)同效應(yīng)，獲取融合效應(yīng)，使企業(yè)的核心競爭力能夠得到充分發(fā)揮。

2.6 要適度實施多元化戰(zhàn)略

作為一個企業(yè)的管理者，要充分認識到“羅馬不是一天建成的”的深刻含義，在精心選擇了多元化擴張的目標行業(yè)和嚴密分析了多元化戰(zhàn)略的前提條件之后，還要根據(jù)企業(yè)的資源狀況和經(jīng)營狀況進行評估，切不可操之過急，漫無目的地分散投資。因為企業(yè)作為一個統(tǒng)一的整體，其總的資源和能力是有限的，過于分散的多元化投資，勢必會導(dǎo)致企業(yè)資源的不合理分配，進而會削弱企業(yè)的核心競爭力，甚至還會影響企業(yè)的財務(wù)健康，引發(fā)財務(wù)風(fēng)險。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營要適度實施，在外部環(huán)境允許和企業(yè)內(nèi)部資源整合良好的情況下，企業(yè)才可以循序漸進地推進多元化發(fā)展戰(zhàn)略。

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F272.3

A

2096-0298（2016）07（b）-032-04

李百吉（1962-），男，黑龍江大慶人，教授，博士生導(dǎo)師，主要從事宏觀經(jīng)濟、金融工程與風(fēng)險管理、企業(yè)管理創(chuàng)新、營銷管理方面的研究；

賈海濤（1971-），女，內(nèi)蒙古鄂爾多斯人，中國礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院管理科學(xué)與工程專業(yè)博士研究生，主要從事企業(yè)管理、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的研究；

李征（1989-），男，河南許昌人，中國礦業(yè)大學(xué)（北京）管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生，主要從事企業(yè)管理、經(jīng)濟管理方面的研究。