華為，為什么讓全世界都感到害怕

華為，為什么讓全世界都感到害怕

走進華為園區(qū)，綠意盎然猶如森林公園，綠化程度居然高達40%以上。走進建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設計有如Villa般的員工訓練中心，博物館般的辦公室，美術館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區(qū)充滿了如大學城般活力與干勁。任正非把華為這個企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)時的人民幣2萬元，沖到2013年預估349億美元營收，成功的關鍵有兩項：員工關系、客戶關系。這個企業(yè)敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當老板的員工。

員工關系與客戶關系——“生命共同體”

“肯給”——養(yǎng)出最拼團隊，有員工一年就拿120萬元股利

華為沒有上市，而是把98.6%的股權開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權。除了不能表決、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。

2010年，華為凈利達到有史以來最高的人民幣238億元，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優(yōu)良的資深主管，配股可達40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬元。這個數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級經(jīng)理人還要高。

你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔員工？在華為，從你的薪資賬戶比較就很清楚。

“我們不像一般領薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受，”2002年從日本最大電信商NTTDoCoMo跳槽加入華為、LTETDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說，“你拼命的程度，直接反映在薪資收入上。”

以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環(huán)境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。

在華為，一個外派非洲的基礎工程師如果能幫公司服務好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室但績效未達標的高級主管還要高。事實上，即使一個剛入公司的本科系菜鳥，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民幣9000元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬元起，比臺灣的畢業(yè)生高上將近兩倍。工作2年至3年，就具備配股分紅資格。

在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。

26年堅持利益共享——一塊餅大家分，“要活大家一起活”

出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學會要與父母一同扛起責任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。

當時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。

“我們家當時是每餐實行嚴格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天。”任正非回憶，即使每天要辛苦工作十幾個小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。

“要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅持利益共享的基礎。

不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體

華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”。“華為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母?！比A為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長之一的郭平接受采訪時說。

這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護客戶的利益，實際上是維護自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。

通訊產(chǎn)業(yè)會因為技術標準、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術標準，采購三套不同的機臺，其中安裝與后續(xù)維修費用，甚至高過于單買機臺本身。

以一個制造商的角度，當然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務費。這個算盤連小學生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標準整合在一個機臺的設備，幫客戶省下了50%的成本。

“短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得。”邱恒說?？蛻羰∠碌腻X，可以用于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長?！爱斔荒苜嵰粔K錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。

許多技術創(chuàng)新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設備就能提供多面相的服務?！惫秸f。當客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎科學中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專利。

把客戶服務做到透，就是華為的勝出關鍵

拼服務，“腦袋對著客戶”——明文嚴禁討好上司，機場接機也不行

一個領死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因為把自己當成老板，待得越久，領的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業(yè)績目標而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環(huán)。

“國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達10年，權威研究機構顧能資深分析師楊敬宇說，一般派四五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團隊，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問題，即使地點遠在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場，與客戶一起解決問題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠端視頻遙控。

能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優(yōu)質人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意地為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機制外，也與華為強烈的企業(yè)文化有關。

“你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領導”，這是任正非反復不斷對底下人說的話。他認為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。

因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機場接機都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應該把時間力氣放在客戶身上！”

拼海外，自愿者多到要篩選——無畏福島核災，一天搶通300基站

在華為總部，我們遇到的每一位員工，不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負責接送的司機，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了DNA中。

“口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的?！迸_灣政治大學商學院教授李瑞華認為，臺灣的企業(yè)可以通過認識華為而有所反思。為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非？因為任正非在短短26個年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應，這是他最了不起的地方！”

華為的另外兩個文化是“以奮斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著”

2011年，日本福島核災的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務到底的精神，不僅沒有因為危機而撤離，反而加派人手，在一天內就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了300多個基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚至多到需要經(jīng)過身體與心理素質篩選，夠強壯的人才能被派到現(xiàn)場。

軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里？”“只要客戶還在，我們就一定在，”當時負責協(xié)助軟銀架設LTE基站的專案組長李興回答得理所當然，“我們還都親身經(jīng)歷過汶川大地震?！?/p>

在華為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機會學習、成長；年底績效好，還可以多認股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說。

事實上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層。”郭平說。過去在講究輩分的日本企業(yè)，往往等上七八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個統(tǒng)管4000名研發(fā)工程師的中階主管。

這就是任正非的“少將連長”哲學。

任正非說：“什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好活著這才是真正的成功。華為沒有成功，只是在成長。華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海?！?/p>

在任何一個華為值得鼓掌的關頭，任正非都是采取當頭棒喝的做法，讓每個華為人頭腦清醒，因為他也知道天道循環(huán)的道理，生與滅其實只在一線之間，唯有如此，華為才能在充滿更多的挑戰(zhàn)中找到下一個驚喜。

“華為的領導班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰(zhàn)功，30歲當少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事?！薄痘钕氯?，是最大的動力！》一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。

在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市。

這樣的制度并非無懈可擊，設計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找組織內的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層”，工號20000之前的，被稱為是公司內的“貴族”，享有職位與年資上的特權。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數(shù)都將近7000人。7000人辭職再回聘，兩次新陳代謝，革除了“元老”對企業(yè)發(fā)展的“障礙”。