企業(yè)集團財務(wù)管理的幾點思考

張巨榮

摘要：企業(yè)集團主要是以一個或者幾個企業(yè)組成的，用聯(lián)合、協(xié)作、兼并等方式創(chuàng)建的團體，并成立一個企業(yè)核心。主要通過產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)、產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)濟等不同方式的利益關(guān)鍵組成的一個以共同經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展目標為主要戰(zhàn)略的聯(lián)合形式。企業(yè)集團的財務(wù)管理是主要是針對集團內(nèi)部企業(yè)成員之間的財務(wù)情況進行管理分配的措施，主要目的是為了能夠更好的實現(xiàn)企業(yè)集團的財富最大化。

關(guān)鍵詞：企業(yè)組成；產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)；財務(wù)管理

一、企業(yè)集團的財務(wù)管理模式分類

（一）集權(quán)性財務(wù)管理模式

所謂集權(quán)就是將財務(wù)管理的掌管全集中于核心企業(yè)上面，屬于一種垂直型的管理方式。企業(yè)集團中的子公司只能享受很少一部分的決策權(quán)。這種財務(wù)管理方法具有以下優(yōu)勢：一是能夠使財務(wù)政策得到統(tǒng)一安排和方便集團指揮，能夠降低在行政管理上的支出成本；二是這種管理模式還能夠有效發(fā)揮母公司的財務(wù)調(diào)控能力，對下屬的子公司起到控制作用，保證企業(yè)集團的財務(wù)目標統(tǒng)一，使企業(yè)集團的利益增大；三是把母公司的財務(wù)達到財務(wù)專家的作業(yè)，這樣能夠有效的降低下屬公司的財務(wù)風險與經(jīng)營風險；四是此管理模式能夠使集團可以憑借著總資產(chǎn)和信譽的優(yōu)勢，爭取到更多的融資渠道，可以有效的調(diào)節(jié)集團的資金，使其來源渠道更加通順，由此來降低融資帶來的資金成本。因為企業(yè)集團的財務(wù)管理權(quán)限主要是掌握在母公司，這樣的管理方式很容易使子公司經(jīng)營者失去積極性，這將導致使子公司的靈活性與創(chuàng)造性首創(chuàng)，影響發(fā)展。企業(yè)集團的所有財務(wù)決策都需要企業(yè)成員的基礎(chǔ)信息，因為所有的決策壓力都決定在了母公司上面，如果戰(zhàn)略決策一旦失誤，將會給整個企業(yè)集團產(chǎn)生嚴重的損失。

（二）分權(quán)形式的管理

分權(quán)管理模式主要是指母公司不干預下屬公司的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)和財務(wù)活動等，只對子公司的比較重大的財務(wù)事項決策權(quán)或者審批權(quán)進行管理，建立起來一種獨立經(jīng)營、獨立管理、獨立決策、獨立核算的財務(wù)管理體系。這種管理模式能夠達到子公司對市場行為的反應比較靈敏，可以更及時的抓住賺錢的機會，減少因盲目的、官僚化的財務(wù)職權(quán)運用，更加有效的提高準確性和財務(wù)效率，降低母公司在融資方面的風險。但是此種管理模式也是母公司對子公司的財權(quán)使用情況不能夠及時的有效的進行監(jiān)管，這不利于母公司資源的整合和利用。

（三）集權(quán)型和分權(quán)型相融的管理模式

這種模式是在集團總部的統(tǒng)一指導下實行的一種模式，該模式相對分散，它采用的會計制度是母子公司進行統(tǒng)一管理的制度，將財務(wù)的權(quán)限進行明細化，收益分配上也更加清晰，把財會機構(gòu)分成兩級進行針對管理，并在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)進行重點強調(diào)。母公司的側(cè)重點是在方向性的集權(quán)上，在對子公司的管理上只在重大問題上進行控制，而不對每一個過程進行控制。這樣的財務(wù)管理方式不僅能夠充分發(fā)揮子公司自身的創(chuàng)造性和積極性，而且能夠?qū)⒛腹镜呢攧?wù)調(diào)控功能充分體現(xiàn)出來，這樣有利于規(guī)避由于過于分權(quán)或者集權(quán)產(chǎn)生的麻煩。

二、目前我國企業(yè)集團財務(wù)管理存在的不足

（一）集團資金管理松散，資金利用率不高

從我國目前的集團管理模式來看，至今還未形成有效的資金管理體系，子公司在發(fā)展過程中由自身負責資金問題將產(chǎn)生一系列問題：首先，集團公司不能有效對子公司的資金去向和分配方式進行了解，不能夠?qū)ψ庸镜呢攧?wù)狀況進行有效的核對和監(jiān)督；其次，有的集團內(nèi)部在資金上存在不合理配置，造成一些子公司資金閑置，一部分子公司在資金緊缺；第三，集團不能進行統(tǒng)一規(guī)范化的資金管理，不能發(fā)揮資金應有的效應和作用，相應融資成本高昂；最后，集團對子公司的經(jīng)營風險不能夠進行一個系統(tǒng)有效的管理。

（二）集團預算管理困難

我國企業(yè)集團主要采用事后控制的方式來進行財務(wù)管理，沒有一套有效的事前、事中的控制方法，還不能夠建立起一套相對完善的預算體系。事前缺乏預算的同時，事中往往也只是追求年度規(guī)劃，沒有把任務(wù)進行系統(tǒng)分配和具體，沒有進行月份的編制，只是以年度和季度的規(guī)劃方式進行管理分配，這使得事中的控制停留在了形式上。

（三）集團內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)不當

當前，在我國存在許多企業(yè)集團沒有有效解決財務(wù)問題，這也導致了內(nèi)部的財務(wù)管理方式出現(xiàn)了兩種極端：一種是過度的分權(quán)模式，這種模式下子公司具有完全的財務(wù)分配和決策權(quán)，母公司不對子公司進行直接管理；另一種是高度的集權(quán)模式，就是在財務(wù)的分配和決策權(quán)都集中于集團母公司，子公司只享有些許財務(wù)權(quán)，無論是人力、財力、物力還是供給、產(chǎn)量、銷售都統(tǒng)一由母公司進行管理和規(guī)劃。以上兩種財務(wù)管理模式同時都存在著極大的缺陷和風險，前者的模式不利于母公司進行統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，造成所屬子公司彼此之間缺乏聯(lián)系與溝通、造成各自為政，導致其過分追求個體利益導致集團整體利益的損壞；后者則會導致子公司在各項決策上都嚴重依賴母公司，不能發(fā)揮出子公司的優(yōu)勢、不利于充分調(diào)動子公司的主動性和積極性，給母公司帶來更多決策上和分配上的壓力。

三、完善企業(yè)集團財務(wù)管理的建議

（一）統(tǒng)一資金管理 ，提高資金利用率

為了解決企業(yè)集團存在的資金管理散亂、資金的利用率不高所帶來的種種問題，對企業(yè)集團的資金能夠?qū)嵭屑泄芾砜刂?，集團內(nèi)部應該成立資金統(tǒng)一管理中心，強化對資金的監(jiān)控，節(jié)約成本，減少資金的占用，提高融資能力。

1.成立企業(yè)資金管理部門，把資金集中管理

成立企業(yè)集團的資金管理部門是集團資金有效管理的四種模式之一，適合于擁有較多分支機構(gòu)，并且存在于較多內(nèi)部交易的企業(yè)集團，獨立于集團總部的財務(wù)部門，它的性質(zhì)為結(jié)算中心，它不僅實現(xiàn)結(jié)算中心的全部職能，同時還需承擔一些類似內(nèi)部銀行的功能。公司的所有成員單位在商業(yè)銀行開設(shè)的全部賬戶都需要納入公司在公司資金管理中心的管理范圍之內(nèi)，采用收支兩條線的管理模式，

2.健全資金管理制度

由資金管理中心依據(jù)集團的實際情況，從而制定出一套適合集團各種業(yè)務(wù)類型、并且切實可行的有效的資金管理制度。統(tǒng)一規(guī)范資金管理制度的內(nèi)容。

3.完善資金預算管理

資金預算應該貫穿于資金管理的全部過程，能夠有效作用于公司完成全方位的資金管理，從而提高公司資金的使用效率和效益，實現(xiàn)股東價值的最大化。

4.資金實行信息化管理

實行資金信息化管理可以實現(xiàn)資金的動態(tài)管理，能夠使集團的資金管理中心在健全的資金管理制度規(guī)范下高效運行，實時控制。集團總部可以通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和資金管理軟件，建立起資金信息化管理系統(tǒng)，對公司的資金管理采取統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一籌措、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一結(jié)算的管理方法，對從資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益產(chǎn)生的所有過程進行控制，以提高公司資金的使用效益和調(diào)控能力。搭建資金管理信息系統(tǒng)采取“一點建設(shè)、全公司使用”的模式，就是資金管理信息系統(tǒng)的一切建設(shè)工作全部都是在公司總部的指定地點內(nèi)完成，包括公司所以的領(lǐng)導和下屬在內(nèi)都能夠直接登錄此系統(tǒng)進行一些相關(guān)的操作，從而提高公司資金的整體使用效益，進一步使資金得到最高回報以創(chuàng)造最大價值，有益于公司的快速發(fā)展。

企業(yè)集團的的資金管理是集團財務(wù)管理中的重中之重。首先，企業(yè)集團必須合理的籌集到資金，要使資金的使用成本降至最低。企業(yè)集團的資金用于生產(chǎn)經(jīng)營的只有很少的一部分是用于子公司的經(jīng)營上面，剩下部分的資金都由企業(yè)集團的財務(wù)部門進行統(tǒng)一的安排處理。企業(yè)集團在分配資金的時候應該首先了解到其各個下屬公司的當前資金狀況，并且清楚其中每一個子公司的資金余缺，以使用企業(yè)集團的內(nèi)部閑置資金對子公司進行預算編制籌資計劃。

此外，還需保持關(guān)注到銀行貸款利率的浮動，及時處理各種短期借款和長期借款，保證資金的占用以及成本控制在最低。其次，企業(yè)集團還需合理的安排資金的各項使用情況，對資金的使用過程進行監(jiān)控，以此來減少資金的使用。

5.實行財務(wù)預算管理控制和財務(wù)考核

企業(yè)集團要想實現(xiàn)利益的最大化，就必須要對整個集團進行全面的預算管理。從市場上面入手掌握科學的預測，以提高利潤為前提，編制出全面的采購、銷售、費用等各項預算支出，使企業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營能夠順著預期的管理方向正確的運行。企業(yè)集團的年度預算進行編制后，還要將預算的指標進行詳細分析，結(jié)算出各個子公司的預算，形成一個健全的集團預算體系。另外，企業(yè)集團的母公司和子公司進行年度預算編制以后，還要根據(jù)實際情況將預算編制到每個月度，對月度的經(jīng)濟活動進行分析，尋找出生產(chǎn)經(jīng)營比較薄弱的地方，然后出臺相應的對策以解決問題。每個月末，企業(yè)集團還應該基于本月的各項預算指標的完成率作出對下個月以及年底的生產(chǎn)經(jīng)營進行預算，讓企業(yè)集團母公司的全年利潤目標明確。一個年度結(jié)束以后，母公司還要對整個企業(yè)集團的全年預算進行一次全面的分析，把影響預算完成的原因找出并找到辦法解決，以此來提高整個企業(yè)集團的整體管理水平。

6.集權(quán)籌資與平衡投資

一個企業(yè)集團的的資金結(jié)構(gòu)情況直接受到資金籌集與規(guī)模大小的影響，使企業(yè)集團財務(wù)的風險加大。以此，企業(yè)集團為了能夠減少財務(wù)風險將集團的籌資財務(wù)決策權(quán)全部集中在母公司，通過母公司來對財務(wù)風險進行預測，把握企業(yè)集團的最佳融資機會以及籌資方式的選擇，用此來規(guī)避財務(wù)風險。母公司在籌資過程中會加強對子公司的管理，但在投資上面可以適當?shù)姆艡?quán)，這也只僅僅占集團投資的一小部分而已。一旦有超過規(guī)定的投資項目則需要先向母公司先提出申請，母公司則根據(jù)子公司的具體情況予以批準。企業(yè)集團的母公司應該完善對子公司的對外投資立項、審批、控制、監(jiān)督等制度，同時應該重視投資項目的跟蹤管理，這樣才能有效防止子公司容易出現(xiàn)的只投資不管理的現(xiàn)象，有效規(guī)范投資行為，使其提高投資效率。與此同時，還要把正確看待分權(quán)和集權(quán)之間的關(guān)系，這樣不僅可以更好發(fā)揮母公司宏觀調(diào)控的作用，還能有效激發(fā)子公司的創(chuàng)造性和對經(jīng)營風險的控制。

（四）完善經(jīng)營者激勵制度。

建立一套科學的業(yè)績考核指標，需要可以真實反映被考核人員的財務(wù)情況和經(jīng)營效果。此考核制度應該具有統(tǒng)計、橫向可比性，不同級別的管理者應該制定出不同級別的考核指標，采用不同的激勵方式進行有效的結(jié)合。

結(jié)論：企業(yè)的一切財務(wù)活動都離不開資金流和物流，對此，我們要一手抓資金流一手抓物流，兩手抓兩手都要硬。（作者單位：福德環(huán)球投資控股有限公司）

參考文獻：

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