關(guān)于企業(yè)集團母公司對子公司的財務(wù)管控探討

彭雪釩

關(guān)于企業(yè)集團母公司對子公司的財務(wù)管控探討

彭雪釩

本文分析了集團母公司對子公司財務(wù)控制工作中存在的問題，我們提出了要加強資金控制，進行會計集中化核算，注意把握公司治理結(jié)構(gòu)控制，規(guī)范制度控制，加強人事控制，掌握控股公司信息，全面加強定期及不定期的審計工作等企業(yè)集團財務(wù)控制的實施策略。

企業(yè)集團；母公司；子公司；財務(wù)管控

引言

企業(yè)集團的財務(wù)控制工作是為了確保整個公司的經(jīng)營利益能夠最大化，通過集團母公司的財務(wù)控制來提高對整個企業(yè)的資本控制力度，確保企業(yè)的資金鏈條得以滿足日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需。因此，企業(yè)應(yīng)當加強對控制模式的選擇力度，注重于合理性與科學(xué)性，進而實現(xiàn)我國企業(yè)內(nèi)部管理改革活動的順利開展。

一、集團母公司對子公司財務(wù)控制工作中存在問題

1.考核激勵機制有待健全完善

在財務(wù)控制工作中，考核激勵機制的建立較為重要。但是在我國企業(yè)集團發(fā)展中，由于受到多種因素的綜合影響，如歷史、經(jīng)濟、政治等，其激勵機制尚未健全完善。另外，對于子公司的投資狀況也缺乏科學(xué)且合理化的激勵、考核機制進行約束，企業(yè)內(nèi)部員工利益與集團利益并無直接關(guān)聯(lián)，相關(guān)的財控人員日常工作得不到激勵。

2.多重視事后控制，忽略事前、事中控制

許多文化類的集團企業(yè)在明確發(fā)展決策后，財務(wù)控制工作通常會停止在年度利潤規(guī)劃之上。大部分的集團在將整個企業(yè)的全年收入、成本支出、利潤等指標明確制定后，便停止此項工作，未對其具體內(nèi)容進行規(guī)劃，對于財務(wù)管控目標達成的具體時間、季度、年度的財務(wù)預(yù)算工作均較為忽略。

3.財務(wù)預(yù)算控制缺乏統(tǒng)一性

企業(yè)集團在進行子公司的財務(wù)控制工作時，需對其內(nèi)部實行全面化的財務(wù)預(yù)算管理，在預(yù)算體制中納入子公司所有的經(jīng)營、財務(wù)相關(guān)活動內(nèi)容。但實際的狀況是，在大部分的企業(yè)集團發(fā)展中，子公司均是獨立化的進行自身的財務(wù)預(yù)算，未做到與母公司財務(wù)預(yù)算相一致，從而使得一些整個集團范圍的發(fā)展目標無法更好的達成。還有一些由于改制、重組而產(chǎn)生的子公司，其管理層站在自身利益角度方面考慮問題，制定相應(yīng)的管理制定及決策，力求獲取到最大化的利益，卻忽略了與母公司的共同發(fā)展。

二、企業(yè)集團財務(wù)控制的實施

1.加強資金控制，進行會計集中化核算

企業(yè)集團的資金控制工作是為了確保企業(yè)集團中的每一個下屬子公司都能在資金流的控制下實現(xiàn)不斷發(fā)展。資金控制作為企業(yè)的控制手段之一，是最能對集團成員造成影響的。在這個過程中，企業(yè)借助于多樣化的資金控制手段，能夠有效地提高對下屬企業(yè)的發(fā)展認知與控制力度，發(fā)揮出資金的最大市場價值。

集團企業(yè)要從整個集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，實施全過程的管理，把集團企業(yè)的財務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F的資本管理中心、資產(chǎn)營運監(jiān)控中心、資本的籌措和調(diào)配中心以及資本擴張的投資中心。

母子公司資金控制的模式也涉及到財務(wù)控制的集權(quán)與分權(quán)模式，即各子公司是否有現(xiàn)金使用的決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。企業(yè)集團資金控制的傳統(tǒng)模式有統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用金模式，這兩種模式由于存在高度集權(quán)、缺乏靈活性、功能單一等弊端，而逐漸被淘汰。目前，較為常見和比較先進的兩種模式是結(jié)算中心、財務(wù)公司。另外要采用會計集中化的核算模式在集團開展對子公司的財務(wù)控制工作時，集中核算是較為常見且重要的一種方式。所謂會計集中化核算主要是指：在財務(wù)控制工作中，母公司在日常工作中納入子公司的會計核算內(nèi)容，以此提升母公司對于下屬公司財務(wù)信息及各類活動的有效控制能力。當進行集中核算工作時，需借助成立專屬核算部門的方式。此專屬部門的日常工作便是各下屬公司的會計核算工作。會計集中核算工作的開展，其實就是指由母公司將子公司的核算工作完全承擔下來，使得子公司的財管與核算工作得到實現(xiàn)徹底分離。集中核算工作的開展進行，母公司便可對下屬公司的會計賬本、報表等進行統(tǒng)一化的監(jiān)控，嚴密掌握子公司的經(jīng)濟現(xiàn)狀，確保其財務(wù)、會計的信息真實度及質(zhì)量，為母公司進行下一步的財務(wù)決策提供助力。

2.公司治理結(jié)構(gòu)控制

集團企業(yè)的財務(wù)控制需要建立在公司治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，同時，一個企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是企業(yè)的核心管理階層的管理模式。所以，加強對企業(yè)核心管理層的構(gòu)建是優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的前提。當然，這項工作的開展主要是從以下兩個方面來展開，即，股權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化以及核心管理階層工作開展制度的建立和完善。首先，是建立以資本鏈為紐帶的現(xiàn)代公司管理制度，以此來提高母公司與子公司之間的溝通、聯(lián)系，使得母公司能夠借助于資金來加強對子公司的管理水平。特別是隨著企業(yè)集團經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)營范圍的廣泛化，要求了企業(yè)集團需要具備更為充足的資金來維持自我的生產(chǎn)經(jīng)營、管理活動，進而實現(xiàn)企業(yè)集團的可持續(xù)發(fā)展。而企業(yè)集團自身的財力總是有限的． 而籌資既承擔資金成本又面臨財務(wù)風險，所以企業(yè)集團發(fā)展擴張的最好選擇是利用集團財務(wù)控制的逐級放大性，使用有限的資金去控制最大的資本。二是建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度。從機制的角度分析，財務(wù)控制決不只是財務(wù)部門的事情，也不只是企業(yè)經(jīng)營者的職責，而是出資人對企業(yè)財務(wù)進行的綜合、全面的管理。建立一個具有社會化和專業(yè)化性質(zhì)的董事會制度，正是企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)對現(xiàn)代企業(yè)和公司治理結(jié)構(gòu)的新要求。

3.推動制度控制，建設(shè)規(guī)范化集團財務(wù)管理

制度內(nèi)容指的是企業(yè)通過一系列的財務(wù)管理管理制度來確保企業(yè)集團的子公司能夠在財務(wù)控制中按照我國的會計制度來規(guī)范公司的財務(wù)會計信息處理技術(shù)，確保母公司與子公司的利益所得能夠最大化，維護財務(wù)會計在企業(yè)發(fā)展中所能起到的積極作用。再者，傾向于集權(quán)的企業(yè)集團，為達到對成員企業(yè)的財務(wù)活動進行全面有效控制的目的，其財務(wù)管理制度的制定相對全面、細化一些；而傾向于分權(quán)的企業(yè)集團，其財務(wù)管理制度的制定則大多從宏觀問題上著手。

4.通過人事控制來提高對控股公司的信息掌握水平

集團公司針對于子公司財務(wù)活動所開展的財務(wù)控制需要結(jié)合于人才的作用，確保財務(wù)管理活動的開展水平與組織成效可以為財務(wù)管理活動帶來更多的積極影響。同時，各級子公司應(yīng)當認真對待財務(wù)控制工作，提高責任意識。在這個過程中，首先應(yīng)當要完善子公司財務(wù)工作的管理機制，具體可采用下列措施：指派集團控股公司財務(wù)部門負責人任子公司監(jiān)事或董事會成員；各子公司財務(wù)負責人由控股公司委派，其行政工資關(guān)系隸屬控股公司財務(wù)部門，有的子公司的財務(wù)負責人也可以由控股公司財務(wù)部門派人兼任；子公司財務(wù)負責人應(yīng)定期向控股公司匯報財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和重大財務(wù)信息，以便控股公司及時掌握相關(guān)信息。

5.全面加強定期及不定期的審計工作

母公司對子公司的財務(wù)審計主要分為內(nèi)部及外部兩方面。所謂外部審計主要是指，由專門的會計事務(wù)所對下屬公司財務(wù)報表進行觀察審計。而內(nèi)部審計則是指，由母公司中的審計人員進行審計工作。內(nèi)部審計工作的開展不僅僅是對下屬公司財務(wù)狀況的全面監(jiān)管，還包括內(nèi)控制度評判、稽查等工作。母公司可依照財務(wù)風險的具體大小對下屬公司進行定期/不定期的審計工作。而下屬公司則依照最終的審計報告對日常管理中存在的問題予以妥善解決，以此幫助與母公司一同實現(xiàn)整個集團的發(fā)展目標。

三、結(jié)語

在母公司對子公司的控制管理工作中，財務(wù)控制的重要性不容小覷。針對現(xiàn)今財控工作中存在的不足、問題，積極制定落實科學(xué)的控制策略，才能做到真正促進整個集團的良好發(fā)展。

[1]馬敏.芻議母公司對子公司的內(nèi)部審計問題[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務(wù),2014,(14):107,98.

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[3]王茂超.基于信息不對稱的企業(yè)集團財務(wù)控制系統(tǒng)研究[D].四川大學(xué),2005.

（作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué)）