物資集中采購模式淺析

中石油煤層氣有限責(zé)任公司 孔祥璐華剛礦業(yè)股份有限公司 俞樂

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物資集中采購模式淺析

中石油煤層氣有限責(zé)任公司 孔祥璐
華剛礦業(yè)股份有限公司 俞樂

摘 要：物資集中采購逐漸成為大型集團(tuán)企業(yè)的主要采購模式，與傳統(tǒng)化分散采購相比，集中采購在降低生產(chǎn)成本、規(guī)范采購過程、加強(qiáng)供應(yīng)商長期合作等方面具有很大的優(yōu)勢，充分研究集中采購模式對于企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。在物資集中采購具體實施過程中，目前還存在著不足，為企業(yè)采購的發(fā)展帶來了一些困難。因此，本文重點對物資集中采購模式的優(yōu)點進(jìn)行了匯總分析，并提出了其存在的問題，給出了更好的建議，為今后各企業(yè)集中采購的開展提供了一定的參考意見。

關(guān)鍵詞：物資 集中采購

隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，越來越多的企業(yè)都向集團(tuán)化方向發(fā)展，在整體實力不斷增強(qiáng)的同時，各個集團(tuán)企業(yè)對于物資采購模式也在進(jìn)行調(diào)整。傳統(tǒng)的采購模式為分散采購，即集團(tuán)公司下屬各分公司對各自的需求物資獨立進(jìn)行采購。為有效降低采購總成本，提高企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益，許多大型集團(tuán)企業(yè)對于物資的采購模式逐漸趨向于集中采購模式。

1 集中采購的含義

集中采購是企業(yè)采購的一種組織實施形式，由企業(yè)將具有批量規(guī)模的采購項目納入集中采購目錄，統(tǒng)一由集中采購機(jī)構(gòu)開展采購活動，從而獲得企業(yè)采購的規(guī)模效益。總的來說集中采購大概包括兩層含義：第一，為了降低分散采購的選擇風(fēng)險和時間成本；第二，集中時間，集中人力，集中組織[1]。集中采購將一定時間、地域內(nèi)的一種或幾種相同產(chǎn)品需求，進(jìn)行整合歸并后進(jìn)行規(guī)模采購。

2 物資集中采購模式優(yōu)越性分析

2.1 有利于降本增效

對于大多數(shù)企業(yè)而言，采購成本的略微降低能對公司的利潤產(chǎn)生重大影響，一般來講，采購成本每降低1%，企業(yè)利潤率將可以提高10%～30%，甚至更高[2]。例如，2003年中國石油集團(tuán)對西氣東輸工程所需的13萬噸直縫埋弧管進(jìn)行了集中采購，前次采用分散采購中標(biāo)的三家國際頂尖的鋼鐵企業(yè)日本新日鐵、住友金屬和歐洲鋼管都參與了此次采購，三家在前次中標(biāo)價格的基礎(chǔ)上分別降價20%、17%、8.3%，相比前次采購節(jié)約資金1.2億元[3]。另外一個例子是2009年，海螺水泥因新增9條5000t/d熟料生產(chǎn)線和12臺水泥磨擴(kuò)建投產(chǎn)，使得成本降低難度增大，但由于靠著海螺水泥集中采購的優(yōu)勢，煤炭成本下降明顯，企業(yè)綜合銷售毛利率最終提升了3.6個百分點，成為業(yè)績增長的主動力[4]。

由于集中采購匯總了各下屬分公司統(tǒng)一需求量物資，在采購數(shù)量與規(guī)模上具有明顯的采購優(yōu)勢，能吸引更多實力強(qiáng)勁的供應(yīng)商參與采購項目，在有效提高對供應(yīng)市場議價能力的同時也對物資質(zhì)量提供了有效保障。集中采購對于供應(yīng)商也具有買方優(yōu)勢，規(guī)模性的生產(chǎn)可以最大限度的降低生產(chǎn)成本，從而使買賣雙方共同受益。

同時由于采購項目的集中統(tǒng)一，將下屬各分公司分散采購的項目一次性完成，避免了重復(fù)采購，使采購效率得到了提升，同時采購人員的數(shù)量減少，可以有效降低人力成本。

2.2 形成穩(wěn)定的供應(yīng)商體系

長期推行集中采購能有效避免分散采購一單一采、僅為價格短期博弈的現(xiàn)象。集中采購將供需雙方推到一個更大的平臺進(jìn)行交易，在供需雙方都相對穩(wěn)定的情況下，自然會形成一種相互依托、互利共贏的長期合作關(guān)系。在遇到市場緊缺、臨時需求等突發(fā)情況時，可以確保物資的正常供應(yīng)，規(guī)避了資源風(fēng)險。許多大型集團(tuán)企業(yè)目前已經(jīng)建立起一套完整的供應(yīng)商資源庫，通過歷年的集中采購和對供應(yīng)商的動態(tài)考核評價，篩選出優(yōu)秀的供應(yīng)商與其制定戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方僅根據(jù)市場價格變動趨勢進(jìn)行價格談判調(diào)整，有效保障了物資的供應(yīng)與質(zhì)量。

2.3 有利于庫存降低

每個企業(yè)都會建立相應(yīng)的庫存儲備，庫存量過多則會導(dǎo)致資金被占用，無法進(jìn)行更好的資金周轉(zhuǎn)，庫存量過少則不能保證現(xiàn)場生產(chǎn)的正常運行，緊急物資需求采購項目增多。通過集中采購，可以在采購源頭將各下屬分公司物資規(guī)格型號進(jìn)行統(tǒng)一化，在后期的庫存管理中可以相互間進(jìn)行緊急調(diào)劑，避免了各自為政導(dǎo)致的大庫存積壓。以小型發(fā)電機(jī)為例，分散采購的小型發(fā)電機(jī)雖然在功能上可以相互調(diào)劑使用，但是由于各個發(fā)電機(jī)廠家機(jī)型不一致，配件通用性差，使得發(fā)電機(jī)配件需每個品牌單獨進(jìn)行儲備，集中采購發(fā)電機(jī)使得配件儲備大大降低。

2.4 有效規(guī)范采購行為

集中采購將采購過程提升到更高的平臺上進(jìn)行，在采購方式上由于金額較大，基本采用公開招標(biāo)的方式進(jìn)行，有效控制了各下屬公司利用金額界限規(guī)避招標(biāo)情況，評標(biāo)專家?guī)煲蚕鄬嫶?，參與招標(biāo)的評委均在公司評委庫中隨機(jī)抽取，保證了招標(biāo)評審的公平性。使公開招標(biāo)方式最大限度的遵循公開、公平、公正原則，有效規(guī)范了采購行為，真正實現(xiàn)了“陽光采購”。

2.5 避免企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部競爭

在物資價格波動較大造成物資短缺的時候，各下屬分公司為了保證公司的正常生產(chǎn)，會出現(xiàn)相互之間爭奪資源而彼此競爭的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致賣方借此機(jī)會虛抬物價。而通過采用集中采購模式，可以將緊缺需求物資進(jìn)行整合，統(tǒng)一尋求市場資源，將采購價格有效控制在合理范圍內(nèi)。

3 物資集中采購存在的問題

現(xiàn)行的集中采購模式在降本增效、規(guī)范采購行為、保證物資質(zhì)量、穩(wěn)定供應(yīng)商關(guān)系等方面具有很多優(yōu)勢，但仍存在一些不足，需要進(jìn)一步分析研究使其更加完善。

3.1 集中采購物資范圍不易確定

為保證集中采購能夠達(dá)到規(guī)模效益，集團(tuán)企業(yè)在年底會對次年物資需求計劃進(jìn)行統(tǒng)計分析，根據(jù)物資的需求數(shù)量及技術(shù)含量制定集中采購目錄，目錄中的物資由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一組織集中采購，不在目錄范圍內(nèi)但金額超出規(guī)定范圍的物資也需上報。因為年度需求計劃的準(zhǔn)確性較差，集中采購物資目錄范圍不容易確定。集中采購目錄制定范圍過小，目錄范圍外超金額物資會頻繁上報，不僅在采購流程中增加了工作量，而且不利于物資的提前儲備。集中采購目錄范圍過大，個別物資實際采購量不能達(dá)到預(yù)期估算量，中標(biāo)供應(yīng)商因數(shù)量因素給予的價格上的讓步不能得到補(bǔ)償，還可能會影響供應(yīng)商供貨質(zhì)量或后期質(zhì)保服務(wù)。

3.2 集中采購周期長

為避免集中采購物資需求的完整性，盡量對需求物資收集齊全，授權(quán)集中采購單位要求所有物資需求分公司將需求計劃上報完成后才能制定集中采購計劃，因個別分公司目標(biāo)計劃下達(dá)較晚，可能會導(dǎo)致整個物資采購延后進(jìn)行其他計劃下達(dá)較早的分公司則不能及時拿到需求物資。集中采購涉及所有分公司物資需求，從物資需求計劃到合同簽訂中的各個環(huán)節(jié)，一旦發(fā)生突發(fā)情況，則會影響采購的整體進(jìn)度。

3.3 采購計劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致重復(fù)采購

集中采購計劃是各下屬分公司需求計劃平庫后上報匯總形成的，但由于計劃不可能做到百分百的準(zhǔn)確，因此需求計劃的不準(zhǔn)確性和不完整性往往使得集中采購計劃不能完全覆蓋分公司的全部實際需求，造成了同類物資不同型號產(chǎn)品在招標(biāo)采購范圍之外，同年內(nèi)需反復(fù)進(jìn)行采購，因而失去了集中采購規(guī)格效應(yīng)的意義。

4 物資集中采購發(fā)展建議

4.1 推行動態(tài)化集中采購

集中采購的最終目的是降低采購的總成本，如果一味的為了集中而集中，則失去了集中采購的真正意義，因此在集中采購模式中面對各種突發(fā)情況應(yīng)該加入動態(tài)化管理最大限度地降低采購成本。

如果需求計劃提報時準(zhǔn)確性較差不能完全覆蓋同類物資的不同型號，可將該型號物資根據(jù)歷年的需求量給予估算，并在招標(biāo)前給予應(yīng)標(biāo)供應(yīng)商以明示，將數(shù)量不確定因素綜合考慮到報價中，實際采購量以雙方訂單為準(zhǔn)。在生產(chǎn)過程中不可避免地會遇到緊急或特殊情況，物資需求型號不在集中采購范圍內(nèi)，如果再次進(jìn)行招標(biāo)則耗時時間長，不能迅速解決生產(chǎn)供應(yīng)，這種情況可以邀請已經(jīng)確定的集中采購中標(biāo)供應(yīng)商對該型號物資進(jìn)行小規(guī)模談判，價格參考中標(biāo)物資型號中標(biāo)價，第一時間解決現(xiàn)場生產(chǎn)需要。

集中采購目錄也可進(jìn)行動態(tài)調(diào)整和細(xì)化，根據(jù)物資的需求情況將物資劃分為定商定價式采購和項目定量采購，定商定價式采購在年初進(jìn)行，根據(jù)年度計劃及歷年需求量給予預(yù)估數(shù)量。定量采購項目需等待項目計劃落實后啟動，若定量采購項目只涉及一個分公司，也可將該物資臨時調(diào)出集中采購目錄或授權(quán)分公司進(jìn)行集中采購。

4.2 推行電子信息集中采購

根據(jù)企業(yè)實際采購情況研發(fā)電子信息物資采購平臺，從物資的需求計劃至最終形成的采購結(jié)果全部在平臺上進(jìn)行操作，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置審計及監(jiān)督系統(tǒng)，招標(biāo)采購過程也可在平臺上進(jìn)行公開博弈，這在很大程度上節(jié)約了時間、人力和物力。電子信息物資采購平臺的操作需盡可能的操作簡便，減少操作過程中造成的數(shù)據(jù)錯誤，在關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)置必須考慮充分，防止系統(tǒng)漏洞被暗箱操作者非法利用。

4.3 推行代儲代銷模式集中采購

代儲代銷是指在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里供需雙方簽訂經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同，供應(yīng)廠商為需方儲存物資或?qū)⑽镔Y送達(dá)需方指定的存儲地點，需方將這些物資代為儲存并在一定周期內(nèi)對消耗完的物資向供應(yīng)廠商支付貨款的物資采購方式。

物資采購中計劃提報的準(zhǔn)確性往往是采購的難點，因為計劃只是一個大概的預(yù)計，因此想做到計劃的完全準(zhǔn)確是非常困難的，特別是生產(chǎn)方案的臨時變更，更是加大了物資需求計劃提報的困難性。代儲代銷在處理計劃提報的時候具有絕對優(yōu)勢，年初采購時各分公司只需提報物資需求的型號，不需要統(tǒng)計數(shù)量，公司集中定商定價后，再與分公司簽訂框架合同，每次需求的物資根據(jù)生產(chǎn)的需求分批次的以訂單的形式發(fā)送給供應(yīng)商，等待物資使用后定期進(jìn)行結(jié)算。這種模式很大程度上緩解了計劃不準(zhǔn)確性帶來的物資滯后問題，有效解決了事后合同情況。

代儲代銷對于公司的倉儲庫存管理也起到了很大的推動作用，代儲代銷按照實際使用量進(jìn)行結(jié)算，使用不完的物資可以全部退回給供應(yīng)商，這樣便不存在庫存積壓，既減少了儲備資金的占用，也讓企業(yè)實現(xiàn)了“零”庫存管理。

代儲代銷物資必須以采購頻率高、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量性能和價格較穩(wěn)定、通用性強(qiáng)的物資品種為主，從合作的供應(yīng)商角度來考慮，如果確因計劃的不準(zhǔn)確性導(dǎo)致訂單大于實際使用需求，該物資也可在市場上進(jìn)行有效流通，既減輕了供應(yīng)商的壓力，又降低了采購成本。

5 結(jié)語

在集團(tuán)企業(yè)日益擴(kuò)大的市場氛圍下，物資集中采購的優(yōu)勢越來越明顯，也是今后采購的主流發(fā)展趨勢，在充分發(fā)揮物資集中采購的同時，要對采購模式進(jìn)一步研究細(xì)化管理，不斷改進(jìn)其中的不足，使整個物資采購過程變得更加陽光、便捷和嚴(yán)謹(jǐn)。

參考文獻(xiàn)

[1] 畢延云.集中采購模式分析與應(yīng)用[J].才智,2012(21).

[2] 車玉梅.集中采購策略在成本控制上的成功應(yīng)用[J].中國煤炭,2008(08).

[3] 涂春雪,唐立新.石油物資集中采購模式的分析[J].物流科技,2009(09).

[4] 孫旭升.中國石油物資集中采購研究[D].中國石油大學(xué),2010.

作者簡介：孔祥璐(1984-)，男，山西省人，漢族，大學(xué)本科學(xué)歷，助理工程師，主要從事物資管理方面的研究。

中圖分類號：F274

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：2096-0298(2016)01(c)-093-03