企業(yè)成本費(fèi)用管理思考

王丹

[提要] 在當(dāng)今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，成本費(fèi)用控制是企業(yè)管理永恒的主題。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，提高成本費(fèi)用控制已成為企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。中國(guó)加入WTO后，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善、發(fā)展，民營(yíng)醫(yī)院如雨后春筍般創(chuàng)建，發(fā)展至今已趨于飽和，醫(yī)院結(jié)構(gòu)的提升空間也越來(lái)越小。在這樣的環(huán)境下實(shí)現(xiàn)門(mén)診量、手術(shù)量、收入穩(wěn)步增長(zhǎng)的目標(biāo)，在相同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，醫(yī)院必須從成本費(fèi)用的管控入手，盡快梳理思路，轉(zhuǎn)變觀(guān)念，制定切實(shí)可行的成本費(fèi)用控制措施，努力降低醫(yī)院的成本費(fèi)用和投入，進(jìn)一步加強(qiáng)精細(xì)化管理。只有這樣，才能在市場(chǎng)上立足，才能保證醫(yī)院的改革與可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本費(fèi)用；管控；對(duì)策

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

原標(biāo)題：論如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持良好的利潤(rùn)——控制成本費(fèi)用

收錄日期：2015年12月25日

一、成本費(fèi)用管理的內(nèi)涵

（一）成本費(fèi)用管理的對(duì)象。成本費(fèi)用管理對(duì)象是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程發(fā)生的所有資金耗費(fèi)。既包括財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)算的歷史成本、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理需要的現(xiàn)在與未來(lái)成本；也包括企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈內(nèi)的資金耗費(fèi)、行業(yè)價(jià)值鏈整合所涉及的客戶(hù)和供應(yīng)商的資金耗費(fèi)。成本費(fèi)用管理的對(duì)象最終是資金流出。但是具體到各個(gè)企業(yè)的成本費(fèi)用管理系統(tǒng)，成本費(fèi)用管理對(duì)象還是有所差異。傳統(tǒng)的單一加工型企業(yè)的成本費(fèi)用管理僅限于進(jìn)行簡(jiǎn)單的成本費(fèi)用核算，其成本費(fèi)用管理對(duì)象限定在企業(yè)內(nèi)部所發(fā)生的資金耗費(fèi)。而民營(yíng)醫(yī)院想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，必須重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在的利益相關(guān)者，因此其成本費(fèi)用管理對(duì)象突破了大型民營(yíng)醫(yī)院的界限，凡是和醫(yī)院經(jīng)營(yíng)過(guò)程相關(guān)的資金消耗都屬于成本管理的范圍。

（二）成本費(fèi)用管理的目標(biāo)。成本費(fèi)用管理目標(biāo)通俗說(shuō)就是把錢(qián)花得恰到好處。傳統(tǒng)的成本費(fèi)用管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，單純從降低成本乃至力求避免一些費(fèi)用的發(fā)生入手，強(qiáng)調(diào)節(jié)省。而國(guó)際大公司則認(rèn)為，以節(jié)約成本費(fèi)用支出控制為基本理念的企業(yè)只是舊型企業(yè)，他們的方式只是單純的削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì)考慮降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過(guò)程的工價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。這樣是十分危險(xiǎn)的，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)，并沒(méi)有真正的成本費(fèi)用監(jiān)控方式。所以，醫(yī)院現(xiàn)在亟須學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)有的成本控制戰(zhàn)略及方法。醫(yī)院要想長(zhǎng)久運(yùn)營(yíng)下去，只能從戰(zhàn)略的高度來(lái)實(shí)施成本費(fèi)用控制。在競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本目標(biāo)因競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同會(huì)有所差異。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)的成本控制目標(biāo)是在保證一定產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，最大限度地降低企業(yè)內(nèi)部成本，表現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)成本和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的控制。而差異化戰(zhàn)略企業(yè)的成本控制目標(biāo)則是降低產(chǎn)品全生命周期成本，實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的成本節(jié)省，表現(xiàn)出對(duì)產(chǎn)品所處生命周期性不同階段發(fā)生成本的控制，如對(duì)研發(fā)費(fèi)用、供應(yīng)商部分成本和銷(xiāo)售費(fèi)用的重視和控制。

（三）成本費(fèi)用管理的環(huán)節(jié)。成本費(fèi)用管理包括成本費(fèi)用計(jì)劃、成本費(fèi)用核算、成本費(fèi)用控制和最終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。成本費(fèi)用計(jì)劃是企業(yè)所處大環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決定的，也是對(duì)未來(lái)將要發(fā)生的成本費(fèi)用管理做出前瞻性計(jì)劃，為具體的成本費(fèi)用管理提供思路并明確要求。成本費(fèi)用核算是成本費(fèi)用管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。成本費(fèi)用控制是為成本費(fèi)用核算提供數(shù)據(jù)、信息，采取經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等手段實(shí)現(xiàn)降低成本的運(yùn)作。最終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)成本費(fèi)用控制效果的評(píng)估與評(píng)價(jià)，目的在于改進(jìn)原有的成本費(fèi)用控制活動(dòng)和激勵(lì)約束員工以及團(tuán)體的成本行為。

二、成本費(fèi)用管理存在的問(wèn)題

（一）成本費(fèi)用管理主體的確立失誤。長(zhǎng)期以來(lái)，員工在思維上存在一定誤差：把成本費(fèi)用管理作為財(cái)務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專(zhuān)利，認(rèn)為成本、費(fèi)用、效益都應(yīng)該由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)，而把行政部門(mén)、市場(chǎng)部門(mén)的員工只看成配合者，廣大職工對(duì)于哪些成本費(fèi)用應(yīng)該控制、怎樣控制等問(wèn)題不僅忽視并且無(wú)心過(guò)問(wèn)，只是單純想追求高收入、高利潤(rùn)，成本費(fèi)用管控意識(shí)十分淡漠。對(duì)各個(gè)部門(mén)既不考核也不獎(jiǎng)罰，員工認(rèn)為工作干好干壞并無(wú)差異，感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，成本費(fèi)用控制的積極性無(wú)法調(diào)動(dòng)起來(lái)，從而造成資源嚴(yán)重浪費(fèi)的現(xiàn)象。醫(yī)院成本管理應(yīng)該是全員進(jìn)行參與管理，如果失去偌大的管理群體，醫(yī)院很難在成本費(fèi)用控制上取得成效。

（二）成本費(fèi)用管控缺少良好的整體規(guī)劃。成本費(fèi)用控制需要事前控制，即事先建立各項(xiàng)費(fèi)用支出的合理標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防成本費(fèi)用超支金額。例如，市場(chǎng)部要印制活動(dòng)使用DM單，印制數(shù)量多少，金額預(yù)估多少，活動(dòng)需要下發(fā)的地點(diǎn)，都要事先設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。很多企業(yè)并無(wú)事前控制，總是事后控制，雖然說(shuō)亡羊補(bǔ)牢為時(shí)未晚，但是在控制上最好能夠做好事前的控制，未雨綢繆。事后控制也是成本費(fèi)用控制必須遵循的流程之一，主要是對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本差異采取修正的行為。很多企業(yè)沒(méi)有成本費(fèi)用的事后控制，費(fèi)用成本支出之后除了財(cái)務(wù)人員進(jìn)行核算分析之后，其余部門(mén)人員都不會(huì)對(duì)實(shí)際的支出超過(guò)原來(lái)所編的預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，不管是量差還是價(jià)差，都應(yīng)該了解原因，然后針對(duì)這些差異，采取相應(yīng)的措施。

（三）成本費(fèi)用管控觀(guān)念落后。我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行普遍存在成本費(fèi)用管理觀(guān)念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在成本費(fèi)用管理的范圍、目的及手段等方面存在認(rèn)識(shí)偏差。很多企業(yè)仍將成本費(fèi)用管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部甚至只包括生產(chǎn)過(guò)程，而忽略了對(duì)其他相關(guān)企業(yè)及相關(guān)領(lǐng)域成本費(fèi)用行為的管理。成本費(fèi)用管理目的局限于降低成本，較少?gòu)男б娼嵌瓤闯杀镜淖饔?，降低成本的手段也主要依靠?jié)約方式，不能應(yīng)用成本費(fèi)用效益原則，通過(guò)發(fā)生成本費(fèi)用來(lái)實(shí)現(xiàn)更大的收益。這些落后的觀(guān)念已經(jīng)不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。傳統(tǒng)企業(yè)管理主要是通過(guò)兩條途徑降低產(chǎn)品成本費(fèi)用：一是規(guī)模效益；二是增強(qiáng)與供應(yīng)商及分銷(xiāo)商的溝通能力，以期達(dá)到轉(zhuǎn)移成本費(fèi)用的目的。但規(guī)模的大小受需求大小的制約，更何況現(xiàn)在消費(fèi)者的消費(fèi)需求差異逐步加大，同類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模有縮小的趨勢(shì)，企業(yè)成本費(fèi)用簡(jiǎn)單的從核心企業(yè)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商或分銷(xiāo)商，不能降低產(chǎn)品最終銷(xiāo)售價(jià)格，甚至?xí)斐沙杀举M(fèi)用的增加，減少?gòu)脑牧系阶罱K消費(fèi)品增值環(huán)節(jié)。尤其是在今天日趨公開(kāi)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，過(guò)分的成本費(fèi)用轉(zhuǎn)移將使企業(yè)失去好的合作伙伴。

三、加強(qiáng)成本費(fèi)用管理的對(duì)策

（一）成本費(fèi)用管控需要建立科學(xué)體制。從某種意義上講，成本費(fèi)用決定一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本費(fèi)用是醫(yī)院逐步擴(kuò)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本費(fèi)用觀(guān)念，結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際經(jīng)濟(jì)情況，建立科學(xué)完善的體制，充分運(yùn)用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，迎接各方面的挑戰(zhàn)。

1、戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)成本費(fèi)用控制目標(biāo)。方向正確等于成功了一半，成本費(fèi)用控制也一樣。成本費(fèi)用控制的目的是為了不斷地降低成本費(fèi)用，獲取更大的利潤(rùn)。所以，制定目標(biāo)成本時(shí)，首先要考慮企業(yè)的盈利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的各種措施。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一件事情、每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此要把成本費(fèi)用目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門(mén)，甚至個(gè)人身上。

2、事前控制-項(xiàng)目立項(xiàng)。事前控制，即事先建立各項(xiàng)支出的合理標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防成本超支。例如，開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，應(yīng)該投入多少，研究開(kāi)發(fā)的費(fèi)用是多少，需要事先設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。各個(gè)部門(mén)以營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行年度工作的項(xiàng)目立項(xiàng)，列出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要做的各類(lèi)項(xiàng)目，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行任務(wù)分解，再對(duì)時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，對(duì)比成本費(fèi)用與收益。案例1：市場(chǎng)部為了達(dá)到既定的目標(biāo)，需要完成多少個(gè)市場(chǎng)宣傳及推廣的項(xiàng)目，項(xiàng)目逐一分解成任務(wù)后，對(duì)每個(gè)任務(wù)所需要的費(fèi)用進(jìn)行合理預(yù)算，同時(shí)對(duì)產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算；案例2：伴隨著推廣力度的加大，醫(yī)院除了媒體、網(wǎng)絡(luò)等宣傳推廣外，落地的活動(dòng)方案也越來(lái)越多，這樣就要求市場(chǎng)部員工在真正開(kāi)展落地活動(dòng)之前，必須拿出具體并切實(shí)可行的活動(dòng)方案，同時(shí)列明費(fèi)用明細(xì)預(yù)算，做好事前的控制對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)、備案。

（二）成本費(fèi)用核算，精細(xì)化管理。沒(méi)有數(shù)字進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)量化，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。伴隨著成本費(fèi)用控制計(jì)劃出臺(tái)的是一份數(shù)字清單，包括可控費(fèi)用（維修、水電、包裝、耗材等）和不可控費(fèi)用（原材料采購(gòu)、利息、廣告費(fèi)用等）。每月、每季度都由各個(gè)部門(mén)內(nèi)勤匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)就用紅色特別標(biāo)識(shí)。在月底的總結(jié)會(huì)議中，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分對(duì)全院做出解釋。為了讓員工養(yǎng)成成本費(fèi)用意識(shí)，從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話(huà)、辦公用品、設(shè)備和其他易耗品方面，提出控制成本費(fèi)用的方法，醫(yī)院相關(guān)管理者并監(jiān)督督促其完成，真正做到全院管控成本費(fèi)用。案例1：所謂的精細(xì)化管理不僅僅是口頭行為，更重要的是真正落在實(shí)處。以月末盤(pán)點(diǎn)企劃庫(kù)房為例，伴隨著市場(chǎng)活動(dòng)的增加，倉(cāng)庫(kù)中的宣傳物品、印刷品越來(lái)越多，庫(kù)房物品購(gòu)買(mǎi)是醫(yī)院的費(fèi)用支出，要考慮其發(fā)生的真實(shí)性、必要性、有效性，要對(duì)每一項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行精細(xì)化管理，人、財(cái)、物都要考慮。有效的激勵(lì)也是成本費(fèi)用控制的好辦法，所以可以考慮將成本費(fèi)用控制獎(jiǎng)勵(lì)作為員工工資的一部分。

（三）行業(yè)價(jià)值鏈、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。行業(yè)價(jià)值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)，如供應(yīng)商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運(yùn)費(fèi)用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本費(fèi)用，提高整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本價(jià)值。之后將自己企業(yè)與之比較，找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚(yáng)長(zhǎng)避短，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。

（四）成本費(fèi)用控制三步執(zhí)行法。首先，減少目標(biāo)不明確的項(xiàng)目和任務(wù)，在企業(yè)目標(biāo)清晰的情況下，每個(gè)項(xiàng)目及任務(wù)都是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所服務(wù)的。項(xiàng)目立項(xiàng)分析后，可以把目標(biāo)不明確的項(xiàng)目與任務(wù)削減掉；其次，明確各部門(mén)的成本任務(wù)，實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用的最高限額，然后橫向分解落實(shí)到各部門(mén)，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎(jiǎng)懲掛鉤，使責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，最終在整個(gè)企業(yè)內(nèi)形成縱橫交錯(cuò)的目標(biāo)成本費(fèi)用管理體系；最后，加大技術(shù)投資，控制采購(gòu)成本，將上下游整合起來(lái)。當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)、人才的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，更是成本費(fèi)用競(jìng)爭(zhēng)。

（五）針對(duì)醫(yī)療糾紛的防范措施。2015年1～9月醫(yī)療糾紛支出累計(jì)發(fā)生11萬(wàn)元，2014年1～9月累計(jì)發(fā)生15萬(wàn)，同比減少26%，應(yīng)盡量減少醫(yī)療糾紛的支出，具體措施如下：（1）加強(qiáng)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹(shù)立良好形象，對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行醫(yī)德醫(yī)風(fēng)教育，樹(shù)立良好的職業(yè)道德，是預(yù)防醫(yī)療糾紛至關(guān)重要的一環(huán)。多個(gè)部門(mén)齊抓共管，標(biāo)本兼治，大力表彰先進(jìn)典型，嚴(yán)厲查處違紀(jì)行為，努力做到一切為了患者、一切服務(wù)患者、一切方便患者。以實(shí)際行動(dòng)不斷提高醫(yī)療質(zhì)量、減少醫(yī)療事故及糾紛發(fā)生；（2）建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，規(guī)范各種操作規(guī)程，當(dāng)前醫(yī)院都制定完善了切實(shí)可行的措施，建立健全了各項(xiàng)規(guī)章制度：各級(jí)各類(lèi)醫(yī)護(hù)人員的責(zé)任、工作制度和診療損傷常規(guī)等，如醫(yī)師查房制度、首診負(fù)責(zé)制度、術(shù)前術(shù)后討論制度、疑難危重和死亡患者討論制度、病歷書(shū)寫(xiě)制度、交接班制度、醫(yī)療設(shè)備管理制度、處方管理制度、醫(yī)院感染管理制度等；（3）改進(jìn)服務(wù)作風(fēng)，提高醫(yī)療質(zhì)量，醫(yī)院想方設(shè)法來(lái)強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員及時(shí)服務(wù)、應(yīng)答服務(wù)、謹(jǐn)慎服務(wù)、非特異性服務(wù)以及廉潔服務(wù)觀(guān)念，加強(qiáng)對(duì)醫(yī)務(wù)人員醫(yī)德教育和業(yè)務(wù)素質(zhì)教育，樹(shù)立一切以患者為中心，改善服務(wù)態(tài)度，進(jìn)一步提高醫(yī)務(wù)人員工作的效率性、嚴(yán)密性，切實(shí)提高醫(yī)療技術(shù)水平，減少醫(yī)療糾紛的發(fā)生。