企業(yè)知識型員工激勵問題及對策分析

朱琳

企業(yè)知識型員工激勵問題及對策分析

朱琳

（觀富（北京）資產(chǎn)管理有限公司 100022）

知識型員工是知識經(jīng)濟的核心，他們在企業(yè)中所扮演的角色，或是積極的，或是消極的，將直接影響企業(yè)是否能夠健康發(fā)展。在那些完全以知識為資源的企業(yè)中，知識型員工的影響更為明顯，甚至可以決定企業(yè)的存亡。因此，根據(jù)知識型員工的需求特征，建立一套有效的激勵機制，激發(fā)知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，是現(xiàn)代管理者必須具備的素質，也是一項不可推卸的責任。本文通過分析知識型員工的流動性，心理需求特征來了解企業(yè)知識型員工在激勵機制方面存在的問題，從而使我們在了解他們的需求要素之上，在薪酬、心理需求、自主性等方面構建合理有效的知識型員工激勵機制，使知識型員工和企業(yè)共同發(fā)展，互惠互利。

人力資源管理；知識型員工；激勵機制；存在問題；解決對策

1 知識型員工的主要特點表現(xiàn)

1.1 專業(yè)技能強、個人素質高

知識型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握著一定的專業(yè)知識和技能。借此會對上級、同級和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學，不隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權勢或權威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權威。由于受教育水平較高的緣故，知識型員工往往個人素質高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強烈、工作極積進取等。

1.2 心理期望高、注重自我實現(xiàn)

知識型員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補償，所以對工資收入要求很高。通過學習，知識型員工增強了認識和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，事業(yè)心較強，自主意識較高，這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現(xiàn)出更強的求勝心理。同時，知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認識比較深刻，有強烈地實現(xiàn)自我價值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務。

1.3 自主性強、渴望獲得認可與尊重

知識型員工依靠自身占有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強調工作中的自我引導和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權，能按照自己認為最有效的工作方式出色地完成任務。知識型員工心目中有非常明確的奮斗目標，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長的愿望，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可與尊重。

1.4 工作復雜、監(jiān)控評估困難

知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而工作，勞動過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。也就是說，知識型員工進行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對勞動過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。而目前一個人的專業(yè)知識早已不能夠滿足完成復雜工作對知識的需要，他們的工作一般以知識團隊的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識綜合優(yōu)勢。團隊工作使得個人的績效評估難度變大。

1.5 流動性高、對企業(yè)忠誠度低

知識型員工占有知識這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個人成長機會和發(fā)展空間的工作很容易導致知識型員工的跳槽。跳槽率高是知識型員工的突出行為表現(xiàn)。知識型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個側面加速了知識型員工的流動。流動速度的加快，流動方式的多樣化，流動結果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。

2 我國知識型員工激勵發(fā)展現(xiàn)狀

2.1 缺乏科學系統(tǒng)的薪酬制度

薪酬管理的重要性已經(jīng)得到越來越多的企業(yè)的關注，但是部分企業(yè)對薪酬管理還是缺乏系統(tǒng)的設計，缺乏科學理論的指導。有些企業(yè)盲目因為其他企業(yè)的薪酬設計制度。而忽視了對薪酬制度和企業(yè)發(fā)展階段的適應性。在薪酬制度中針對知識型員工進行的浮動薪酬，績效工資所在比例較少，現(xiàn)金報酬比例過大，在很多企業(yè)中，管理者認為激勵就是獎勵，對員工的激勵主要以物質激勵為主。激勵因素是激發(fā)員工的工作積極性的關鍵因素，但是就目前的調查情況激勵性薪酬比例比較低，而現(xiàn)金報酬比例則占到薪酬總額的70～90%。

2.2 忽視企業(yè)文化建設

企業(yè)文化的建設是企業(yè)在當代世界經(jīng)濟與文化一體化發(fā)展的大背景、大趨勢下加以展開的，是一項系統(tǒng)工程。企業(yè)文化的建設雖然很多企業(yè)的支持和認可，但是還是有許多企業(yè)沒有充分認識到企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營，員工激勵等方面的重要意義。認為企業(yè)文化不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟利益，往往對企業(yè)文化投入較少。

2.3 對知識型員工管理過度

一些企業(yè)管理者認為只有對下屬進行較多的管理才能突出自己的權威和實際管理能力，并沒有對知識型員工進行授權，這使得對知識型員工的管理過度。對他們較高層次的需求例如自我實現(xiàn)，組織責任感等方面缺乏了解，只重視員工的物質激勵。企業(yè)管理者對知識型員工的工作方式也也不太了解，甚至認為知識型員工內容恃才放曠，不利于管理。這些觀點導致了知識型人才的流失和浪費，即阻礙了人才效用的發(fā)揮，又影響了企業(yè)更好的發(fā)展。

2.4 晉升機制不完善

企業(yè)存在晉升機制不完善，組織內部晉升通道單一，晉升觀念狹隘。晉升當官成為晉升制度的最主要描述，這就使得許多知識型員工不得不擠入行政管理這條單行道。許多企業(yè)職位與薪資直接掛鉤。這就使得有些知識型員工即使無法勝任管理類的工作，也會為了獲取更高的報酬而接受上級的職位。

3 完善知識型員工激勵制度的策略

3.1 目標激勵

目標對于對于員工來說應是可接受的。這就是說，目標不會與員工的個體利益相沖突，允許員工參與目標設定，而不是有主管為其設定目標。通常是產(chǎn)生員工愿意接受、甘心為之努力的目標的好方法。目標設置應注重對員工努力程度的反應，進行個性化的工作衡量。員工存在著能力、資歷、個性性格等各方面的個體差異，所以目標設置應具有個性化。而要達到目標設置的個性化，就應注重反應各個員工進行工作的努力程度的衡量，而不是用一個尺子去衡量所有的人，這樣才能最大程度上激發(fā)每個員工的工作積極性。

3.2 加強成就激勵

有些組織的薪酬水平不低，但員工的工作及積極性并不高且人員流動率比較大。究其原因，在于這些組織的人力資源管理水平低，體現(xiàn)在對知識型員工在工作上的自由度限制比較大，缺乏良好的雙向溝通管道，員工沒有機會和正式的管道來反映和表達自己的意見，績效結果不能得到及時地回饋以及不能參與組織的決策等方面。

3.3 不斷改善工作環(huán)境和制度環(huán)境

對工作環(huán)境進行人性化的改造，在人力資源管理方面，許多企業(yè)還沒有完成職務分析、目標管理、客觀的業(yè)績評價等方面的基礎管理工作，甚至企業(yè)的基礎信息管理系統(tǒng)還沒有建立，致使員工個人特征與崗位特征不一致，“小材大用”與“大材小用”并存。在這樣的條件下，對員工的激勵沒有一個被廣泛接受的衡量標準，很難把握各種激勵措施的有效性。因此，企業(yè)在任何時候都不能忽視管理的基礎建設工作，應該做到激勵實施，制度先行。

3.4 設計合理的薪酬體系

工資構成應該按照該公司知識型員工的對業(yè)績工資比較看重的情況下，建立以“基本工資+業(yè)績工資+獎金+福利”的工資體系。要求每位員工入職時根據(jù)自己的需要制定個人薪酬發(fā)展計劃，并將修正結果合理反饋到員工手中。為員工制定短期和長期的薪酬計劃，合理安排其休假、旅游、參加學習的時間。建立合理的評價標準，從個人計劃、績效完成情況、公司目標等全方位考察、評估員工薪酬情況，遇到不滿意情況，及時修改相關不合理因素，極大限度滿足知識型員工需求。

3.5 知識型員工的其它方式的激勵

3.5.1 物質激勵和精神激勵相結合

員工存在物質需要和精神需要，所以必須采取物質激勵和精神激勵相結合的方法。物質激勵有加薪，提高福利待遇等，最關鍵的是設置合理的物質激勵結構，建立全面的薪酬戰(zhàn)略。不僅為員工提供，基本工資、獎金等短期激勵薪酬；同時提供股票期權，股份獎勵等長期激勵的貨幣薪酬，還應提供非貨幣形式的薪酬，如各種所教育、培訓的機會、提高個人名望的機會、相互配合的工作環(huán)境、良好的人際關系及企業(yè)對個人的表彰等。

3.5.2 情感關注

員工快樂指數(shù)是與團隊績效成正比的，換言之，員工快樂指數(shù)越高，團隊就越有活力，成員之間合作精神和工作效率也就越高?？鞓饭ぷ鞯那疤崾紫仁侵竼T工和員工之間、員工和管理者之間融洽的關系，和諧的工作環(huán)境，任何一個人長期在嚴格、壓抑的環(huán)境中都會漸漸的對工作喪失激情和創(chuàng)造力，知識型員工更是如此，而快了也可以成為企業(yè)文化的一個元素，并在員工間傳遞，企業(yè)通過構建良好的人際關系和健康的文化氛圍，對知識型員工進行激勵，事半功倍的效果。

3.5.3 建立和諧的合作關系

知識型員工與企業(yè)合作和諧，需要企業(yè)與員工雙方的努力。一方面，企業(yè)領導應正確認識知識型員工對企業(yè)的作用，關注他們的需求，向他們公布企業(yè)的有關信息。唯有如此，員工才能了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，才有可能發(fā)揮所長。另一方面，員工應理解和支持企業(yè)，配合企業(yè)需求投入工作，自覺承擔企業(yè)分配的任務，樹立主人意識，及時把握企業(yè)發(fā)展過程中的每一次機遇。

F276.1

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1004-7344（2016）27-0028-02

2016-9-5