基于六西格瑪?shù)亩噍S數(shù)控鉆床管板生產(chǎn)工藝流程優(yōu)化研究

葛韜

摘 要：本研究以多軸數(shù)控鉆床管板生產(chǎn)工藝流程改造優(yōu)化方案為主軸，以價(jià)值鏈量化來(lái)分析績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的角度對(duì)現(xiàn)有流程可能存在的缺失，并輔以六西格瑪?shù)腄MAIC手法進(jìn)行分析，期望建構(gòu)落實(shí)客戶導(dǎo)向的新流程，最后通過(guò)前后流程對(duì)比驗(yàn)證新流程的可行性與其效益，本文的研究結(jié)論將有助于多軸數(shù)控床管板生產(chǎn)工藝流程的優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：六西格瑪；多軸數(shù)控；生產(chǎn)工藝

中圖分類號(hào)： TG527 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）16-180-21 概念及理論綜述

1.1 概念

上世紀(jì)90年代美國(guó)企業(yè)面對(duì)日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，為了挽救市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期致力于質(zhì)量精進(jìn)作為。六西格瑪（Six-Sigma）品質(zhì)體系最早見(jiàn)于知名的手機(jī)制造商（Motorola）公司，而后全球各領(lǐng)域內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)如柯達(dá)（Kodak）、Dow Chemical、聯(lián)邦快遞（Federal Express）、通用電氣（GE）、東芝（Toshiba）、索尼（Sony）、ABB紛紛效仿，這些企業(yè)的實(shí)踐結(jié)果表明，六西格瑪（Six-Sigma）品質(zhì)體系的推行能較好地幫助企業(yè)獲取豐厚的利潤(rùn)且取得長(zhǎng)足的發(fā)展，因此，Six-Sigma質(zhì)量系統(tǒng)也成為目前世界上最重要的管理制度之一。

“Sigma”系統(tǒng)計(jì)學(xué)上的西格瑪，其希臘符號(hào)表示為“σ”，是用來(lái)表示變異的度量單位，在統(tǒng)計(jì)學(xué)定義是指在完美情況下每百萬(wàn)個(gè)量測(cè)值中，其缺點(diǎn)只有0.002個(gè)機(jī)會(huì)，也就是良品率有99.9999998%。但摩托羅拉公司所訂立的質(zhì)量水平，則是4sigma的質(zhì)量水平再納入量測(cè)值中可以能發(fā)生的變異考慮，允許缺點(diǎn)為百萬(wàn)的3.4個(gè)機(jī)會(huì)，最后通過(guò)設(shè)定此一品質(zhì)水平目標(biāo)，并通過(guò)流程改善的管理，達(dá)到質(zhì)量改善的成果。

六西格瑪（Six-Sigma）的系統(tǒng)概念，重點(diǎn)包括三個(gè)部分：①封閉回路系統(tǒng)，②以流程為重的三大策略，③四大驅(qū)動(dòng)要素。

1.2 DMAIC模式的具體實(shí)施

具體而言，DMAIC模式的實(shí)施步驟，具體內(nèi)容包括：

①確立問(wèn)題與DMAIC管理模式目標(biāo)；②辨別出缺陷（業(yè)務(wù)開(kāi)展中對(duì)“客戶”產(chǎn)生不利影響的“猶豫不決”和“不同步”）出現(xiàn)的詳細(xì)關(guān)鍵根源；③尋找到和缺陷有關(guān)的業(yè)務(wù)流程；④找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程；⑤判定是流程缺陷亦或是業(yè)務(wù)品質(zhì)缺陷，能夠把控的程度（人為因素、設(shè)計(jì)漏洞）；⑥可否對(duì)數(shù)據(jù)全面量化，證明應(yīng)當(dāng)優(yōu)化的項(xiàng)目；⑦是否進(jìn)行業(yè)務(wù)過(guò)程再造；⑧針對(duì)問(wèn)題尋找對(duì)應(yīng)的改進(jìn)和優(yōu)化舉措或計(jì)劃；⑨少量試驗(yàn)及反饋；⑩分析收集反饋信息；11根據(jù)真實(shí)情況和DMAIC目的的差異，明確是否展開(kāi)對(duì)相應(yīng)流程的循環(huán)操作。

2 多軸數(shù)控鉆床管板生產(chǎn)工藝流程現(xiàn)狀

2.1 項(xiàng)目定義階段

從總體上來(lái)看，推行六西格瑪項(xiàng)目（英文全稱DMAIC）全程的第一個(gè)步驟就是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行定義（Define），這是至關(guān)重要的一步，項(xiàng)目小組務(wù)必下大力氣做好定義階段的各項(xiàng)工作。

正常情況下，一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目的概念包含如下數(shù)個(gè)方面的內(nèi)容，即問(wèn)題闡述、項(xiàng)目目標(biāo)與目的陳述。

2.2 項(xiàng)目測(cè)量階段

制造基地已經(jīng)成功獲得ISO 14001和ISO 9001的認(rèn)證，其設(shè)定的生產(chǎn)績(jī)效指標(biāo)為“準(zhǔn)時(shí)交貨能力”、“產(chǎn)出品質(zhì)”與“避免危險(xiǎn)”；現(xiàn)在這個(gè)時(shí)段企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程已較為完善，產(chǎn)品于營(yíng)銷接單后即據(jù)以編訂生產(chǎn)管制計(jì)劃，其后下達(dá)命令至生產(chǎn)線，由生產(chǎn)線向生產(chǎn)設(shè)計(jì)單位確認(rèn)產(chǎn)品規(guī)格無(wú)誤后有錯(cuò)誤則由生產(chǎn)線修訂規(guī)格），再向物料部門(mén)確認(rèn)物料存量（無(wú)存量由物料采購(gòu)部門(mén)緊急購(gòu)料），等到完備后，于開(kāi)工準(zhǔn)備后執(zhí)行生產(chǎn)任務(wù)，產(chǎn)品生產(chǎn)完成合格后送交質(zhì)量部門(mén)進(jìn)行檢驗(yàn)，合格后即入庫(kù)待交貨（不合格則運(yùn)回生產(chǎn)線檢整后再檢或報(bào)廢），生產(chǎn)部門(mén)作業(yè)告一階段。

數(shù)控鉆床對(duì)管板的管孔進(jìn)行加工，其鉆孔質(zhì)量差異性較小，加工精度、成本、效率三方面都比普通單軸橫臂鉆床高出很多，更能大量節(jié)省人力資源消耗，特別是在凝汽器中，每塊管板都有10000個(gè)以上的管孔，多軸數(shù)控鉆床的優(yōu)勢(shì)更是體現(xiàn)無(wú)疑。本課題以上海電氣電站設(shè)備有限公司電站輔機(jī)廠新購(gòu)置的數(shù)控龍門(mén)式六軸鉆銑床為研究主體，通過(guò)選取不同供應(yīng)商的刀具及調(diào)節(jié)各項(xiàng)鉆削參數(shù)等方法，在完成質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上，同時(shí)嘗試做到節(jié)約各類支出，達(dá)到平均單孔成本最低的工況，期望產(chǎn)品的生產(chǎn)成本得以下降，進(jìn)而提升企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

從A公司管板生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，多個(gè)職能部門(mén)參與新生產(chǎn)，足見(jiàn)公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)生產(chǎn)的重視。然而伴隨項(xiàng)目管理科技的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)身處環(huán)境的持續(xù)改變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，目前項(xiàng)目管理的不足也逐步顯現(xiàn)出來(lái)。如下幾個(gè)方面就是其主要的表現(xiàn)：①項(xiàng)目關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)仍待改進(jìn)；②目前開(kāi)發(fā)流程的缺陷阻礙了生產(chǎn)效率與質(zhì)量的提升；③項(xiàng)目的績(jī)效考核制度不完善，團(tuán)隊(duì)成員缺乏工作積極性；④生產(chǎn)工藝流程再制品庫(kù)存問(wèn)題。

盡管有以上各種存在的問(wèn)題，然而這些問(wèn)題都可以集中到一個(gè)問(wèn)題身上，即在制管板庫(kù)存率的居高不下，造成了生產(chǎn)第一線不幸變成了產(chǎn)品倉(cāng)庫(kù)，生產(chǎn)局限性與約束性陡然加大，制造周期長(zhǎng)，庫(kù)存資金占有率高。因此，解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)在于解決管板生產(chǎn)工藝流程在制品的庫(kù)存問(wèn)題，然而解決這個(gè)問(wèn)題的突破口在于生產(chǎn)流程。

通過(guò)梳理目前A公司的生產(chǎn)問(wèn)題顯示，若要解決A公司的庫(kù)存問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程的優(yōu)化，主要需要解決以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

第一，現(xiàn)有生產(chǎn)作業(yè)流程與績(jī)效指標(biāo)中，并未能顯現(xiàn)生產(chǎn)單位能顧及由生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)中所引發(fā)的重工、報(bào)廢等內(nèi)部或外部客戶的額外損失。

第二，生產(chǎn)作業(yè)流程對(duì)于生產(chǎn)活動(dòng)后的生產(chǎn)不良衍生質(zhì)量事件，無(wú)法即時(shí)、有效、迅速予以應(yīng)對(duì)，對(duì)于矯正及預(yù)防活動(dòng)的展開(kāi)，將喪失優(yōu)勢(shì)。

第三，其余直接給流程改進(jìn)帶來(lái)影響的要素，比如項(xiàng)目小組的建設(shè)、項(xiàng)目生產(chǎn)評(píng)審、績(jī)效考核等輔助工作進(jìn)行進(jìn)一步制度安排。

3 管板生產(chǎn)工藝流程分析與改進(jìn)階段

3.1 管板生產(chǎn)工藝流程再制品庫(kù)存增加原因

經(jīng)過(guò)充分的調(diào)研和測(cè)量，項(xiàng)目組討論分析得來(lái)的結(jié)果顯示造成庫(kù)存增加的因素很多，但各個(gè)因素對(duì)庫(kù)存的影響并不相同。通過(guò)用頭腦風(fēng)暴法，項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)以下可能出現(xiàn)偏差：銷售因素、質(zhì)量因素、倉(cāng)庫(kù)因素、采購(gòu)員因素、機(jī)器因素、供應(yīng)商因素。

3.2 降低管板生產(chǎn)工藝流程再制品庫(kù)存措施

本節(jié)主要針對(duì)前文所提出的關(guān)鍵問(wèn)題，進(jìn)一步提出降低管板生產(chǎn)工藝流程在制品庫(kù)存的措施，具體主要包括以下幾個(gè)方面：

①通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃及質(zhì)量控制避免生產(chǎn)作業(yè)流程對(duì)于生產(chǎn)活動(dòng)后的生產(chǎn)不良衍生質(zhì)量事件；

②通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃及質(zhì)量控制優(yōu)化項(xiàng)目生產(chǎn)評(píng)核；

③通過(guò)原料購(gòu)買(mǎi)與供貨商管理控制生產(chǎn)成本；

④通過(guò)營(yíng)銷管理與客戶管理優(yōu)化考核管理制度；

⑤改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程；

⑥降低在制品庫(kù)存。

4 總結(jié)

本文基于對(duì)六西格瑪相關(guān)的理論分析的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步選取A公司多軸數(shù)控鉆床管板生產(chǎn)工藝流程作為研究對(duì)象，結(jié)合六西格瑪?shù)腄MAIC模式的五個(gè)步驟對(duì)A公司多軸數(shù)控鉆床管板的生產(chǎn)工藝流程進(jìn)行全面分析。

參 考 文 獻(xiàn)

[1] 菲利普·科特勒，營(yíng)銷管理——分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制（第9版）[M].上海：上海人民出版社，2000.4

[2] 甘華鳴主編.新生產(chǎn)（上、下冊(cè)）[M].北京：中國(guó)國(guó)際廣播出版社，2002.

[3] 田婧.以市場(chǎng)為導(dǎo)向的新生產(chǎn)流程管理體系研究[D].東南大學(xué)，2006.3.