設(shè)計企業(yè)總承包如何避免設(shè)計施工“兩張皮”
——項目經(jīng)理負責(zé)制探究

石樹琴

[上海市政工程設(shè)計研究總院（集團）有限公司，上海市200092]

1 設(shè)計與施工深度融合的工程總承包模式是行業(yè)發(fā)展趨勢

設(shè)計、采購、施工及試運行一體化的工程總承包模式是工程建設(shè)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的客觀規(guī)律，是工程項目在經(jīng)過社會化專業(yè)分工后向規(guī)模化、集約化發(fā)展的必由路徑。隨著我國經(jīng)濟水平的提升和行業(yè)的市場化發(fā)展，設(shè)計、施工分開承包的模式越來越無法滿足更加綜合、系統(tǒng)性的工程項目建設(shè)要求。相較于傳統(tǒng)的平行承包模式，工程總承包能系統(tǒng)考慮工程項目全生命周期的建設(shè)和運營，充分發(fā)揮設(shè)計的引領(lǐng)作用，將設(shè)計、采購、施工等過程有機融合，有效控制質(zhì)量、提升效率和節(jié)約成本，對于大型綜合性項目建設(shè)具有不可替代的優(yōu)勢[1]。

我國工程總承包模式起步于1984 年，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于改革建筑業(yè)和基本建設(shè)管理體制若干問題的暫行規(guī)定》，部分企業(yè)開始試點工程總承包，其后也陸續(xù)頒發(fā)了一系列相關(guān)政策。分水嶺出現(xiàn)在2016年，國務(wù)院出臺《關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》，強調(diào)深化建設(shè)項目組織實施方式改革，推廣工程總承包制。此后，國家和各地政府密集出臺和完善相關(guān)配套政策，鼓勵建設(shè)單位尤其是政府部門投資項目優(yōu)先選擇工程總承包模式。2019年12 月，《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》正式出臺，對總承包模式進行梳理，提高工程總承包企業(yè)資質(zhì)要求，進一步明確了加速推進設(shè)計與施工深度融合的政策導(dǎo)向。工程總承包模式與社會、業(yè)主、承包商等多方利益高度一致，成就了當(dāng)前政府主導(dǎo)推動、市場競相參與的發(fā)展大勢，擁有巨大的市場空間和發(fā)展前景。

2 工程總承包設(shè)計、施工“兩張皮”現(xiàn)象普遍

長期以來，我國大部分工程總承包項目都存在設(shè)計、施工“兩張皮”的現(xiàn)象，工程總承包模式的優(yōu)勢并未得到充分體現(xiàn)和發(fā)揮。究其原因，主要有以下四方面。

2.1 歷史因素導(dǎo)致設(shè)計、施工長期割裂

我國工程建設(shè)行業(yè)是在計劃經(jīng)濟體制下成長起來的，整體產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈長期割裂，設(shè)計、施工環(huán)節(jié)相互獨立、分開承包，客觀上使得設(shè)計和施工企業(yè)只能停留在單一功能狀態(tài)。對于設(shè)計企業(yè)來說，因其長期從事單一設(shè)計工作而形成的固有思維模式和行為慣性在短時間內(nèi)難以改變，往往以質(zhì)量安全為重點，過分追求設(shè)計的可靠性，而忽視了項目整體的經(jīng)濟合理性，容易造成設(shè)計、施工利益沖突，嚴(yán)重制約項目方案優(yōu)化和管理控制。

2.2 制度環(huán)境與總承包模式還存在兼容問題

我國工程總承包相較于國外起步較晚，直到近幾年才開始在國家層面大力推廣，許多政策、制度以及措施與工程總承包模式還存在兼容問題，無法體現(xiàn)出設(shè)計、施工一體化的優(yōu)越性。比如2019 年底出臺的《工程總承包管理辦法》，雖然明確規(guī)定工程總承包企業(yè)必須具備設(shè)計、施工雙資質(zhì)，但還是保留了設(shè)計和施工企業(yè)可以通過組成聯(lián)合體的方式開展工程總承包的口子，設(shè)計、施工依然由兩家企業(yè)完成，信息溝通和項目管理必然存在一定隔閡，無法有效發(fā)揮工程總承包模式的優(yōu)勢。

2.3 企業(yè)組織架構(gòu)及體制還不夠完善

國外成熟的工程公司，通常采用柔性的矩陣型組織架構(gòu)，以項目管理為中心實行項目經(jīng)理負責(zé)制，充分協(xié)調(diào)各方力量來推動項目的高效運行。國內(nèi)設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包業(yè)務(wù)雖然已經(jīng)有了一定年頭，但較大部分依然沿用傳統(tǒng)的職能型或弱矩陣管理結(jié)構(gòu)，組織協(xié)調(diào)和管理運作能力較弱，很難有效整合企業(yè)內(nèi)部資源。

2.4 缺乏工程總承包項目的高級管理人才

設(shè)計企業(yè)開展工程總承包業(yè)務(wù)，本質(zhì)上還是作為設(shè)計主營業(yè)務(wù)的補充，因此當(dāng)前大多數(shù)設(shè)計企業(yè)還是以設(shè)計技術(shù)人員為主，普遍缺乏擁有多元知識結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新思維、先進管理理念的復(fù)合型人才，也沒有在制度上建立適宜總承包業(yè)務(wù)人員成長的環(huán)境[2]。這導(dǎo)致了資深設(shè)計人員沒有動力轉(zhuǎn)崗項目經(jīng)理，亦加大了工程總承包項目設(shè)計和施工這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的融合難度。

3 設(shè)計企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展存在的問題

工程總承包模式作為行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的趨勢和風(fēng)口，越來越多的設(shè)計企業(yè)和施工企業(yè)或自上而下、或自下而上向全產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展，紛紛涌入工程總承包市場。多數(shù)設(shè)計企業(yè)尚未總結(jié)出切合自身實際、契合總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的管理架構(gòu)和體系，項目管理能力相對較弱，無法有效通過設(shè)計引領(lǐng)來推動工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的高效協(xié)同和無縫銜接，設(shè)計、施工“兩張皮”現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)依然存在，不可避免造成資源的大量內(nèi)耗[3]。

3.1 弱矩陣管理模式客觀導(dǎo)致項目協(xié)調(diào)溝通困難

設(shè)計企業(yè)工程總承包業(yè)務(wù)采用弱矩陣管理模式，項目經(jīng)理由單位領(lǐng)導(dǎo)確定，項目成員由各專業(yè)部門（所）調(diào)派，但大多數(shù)人并不直接進入項目部，而是仍舊留在原部門，既同其所在部門保持組織與業(yè)務(wù)聯(lián)系，又參加項目部的工作。項目經(jīng)理擁有的資源和權(quán)力極為有限，僅發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)的作用，在項目執(zhí)行過程中需要花費大量的時間和精力跟上級和各部門相關(guān)人員溝通協(xié)調(diào)，以盡量獲取及時的資源支持，一旦因為利益沖突導(dǎo)致某個部門的支持跟不上項目履約需要，就會出現(xiàn)找人難、推進難的現(xiàn)實問題，無法對業(yè)主需求和項目變動做出快速反應(yīng)，難以有效保證項目的整體進度和質(zhì)量[4]。

3.2 沒有在制度流程上有效保障好設(shè)計、施工的融合

部分設(shè)計企業(yè)圍繞工程總承包項目進行了全面的建章立制，但是系統(tǒng)化程度還不夠，項目各環(huán)節(jié)并未通過管理控制有效串聯(lián)起來，形成真正的管理閉環(huán)。如在項目投標(biāo)階段，做最初的方案設(shè)計的時候往往沒有深入細化到采購、施工等后續(xù)環(huán)節(jié)，項目策劃深度和成本測算精度不夠，導(dǎo)致項目執(zhí)行過程中需要進行大量的設(shè)計優(yōu)化，給成本控制帶來巨大壓力，也使得設(shè)計、施工難以形成合力，工程質(zhì)量和效率效益無法得到同時保障。

3.3 總承包業(yè)務(wù)團隊存在較大人才缺口

很多設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)營收已超過設(shè)計業(yè)務(wù)，但其底蘊和積累依舊遠遠落后于后者，反映到人力資源上，就是當(dāng)前設(shè)計企業(yè)90%以上都是專職設(shè)計人員，商務(wù)、采購、造價等總承包業(yè)務(wù)條線人員存在較大缺口，尤其是復(fù)合型項目管理人才的缺位，成為了設(shè)計企業(yè)總承包隊伍力量壯大的重要阻礙。對于設(shè)計企業(yè)來說，要打造設(shè)計引領(lǐng)的總承包品牌，意味著項目經(jīng)理不僅僅要具備對項目全過程的統(tǒng)籌管理和協(xié)調(diào)溝通能力，更需要具備專業(yè)的知識儲備和技術(shù)水平。既懂技術(shù)又懂管理的項目經(jīng)理在市場上極度稀缺，設(shè)計企業(yè)尚未建立一套行之有效的項目經(jīng)理培養(yǎng)體系。如果設(shè)計企業(yè)無法將資深設(shè)計負責(zé)人培養(yǎng)成合格的項目經(jīng)理，那么設(shè)計和施工這兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)就很難緊密聯(lián)系在一起，也就無法有效發(fā)揮設(shè)計引領(lǐng)的技術(shù)優(yōu)勢。

3.4 總承包業(yè)務(wù)考核激勵體系不具競爭力

設(shè)計企業(yè)的薪酬體系和考核機制采用的是傳統(tǒng)年薪制模式，員工業(yè)績由部門領(lǐng)導(dǎo)進行評定，與項目收益關(guān)聯(lián)不大，這會降低設(shè)計人員參與工程總承包項目的積極性，制約項目的管理水平和完成質(zhì)量。設(shè)計人員的薪資待遇和職級晉升掌握在部門負責(zé)人手里而不是項目經(jīng)理手里，因此當(dāng)項目和部門之間出現(xiàn)利益沖突的時候，設(shè)計人員往往選擇優(yōu)先對部門負責(zé)，加大了設(shè)計和項目其他環(huán)節(jié)的融合和銜接難度。此外，設(shè)計企業(yè)設(shè)計序列的崗位職級和晉升通道相較于總承包序列更加系統(tǒng)完善，也具備更大發(fā)展空間，導(dǎo)致設(shè)計人員或多或少對工程總承包存在一定程度上的“傲慢與偏見”，加劇了設(shè)計與施工的隔閡。

4 設(shè)計企業(yè)實行項目經(jīng)理負責(zé)制模式建議

產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈深度融合的工程總承包模式趨勢已成，行業(yè)競爭格局將被重塑。設(shè)計企業(yè)當(dāng)前的組織架構(gòu)和管理模式已經(jīng)無法有效支撐工程總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，要主動適應(yīng)變化，逐步探索構(gòu)建以項目為中心的管理架構(gòu)，推行項目經(jīng)理負責(zé)制，完善相應(yīng)的制度流程、人才培養(yǎng)和利益分配機制，形成一套系統(tǒng)、完善的項目管理體系，更有效地發(fā)揮設(shè)計引領(lǐng)的優(yōu)勢，以“設(shè)計+”推動工程建設(shè)各環(huán)節(jié)的高效銜接、項目管理的高度集成和各方利益的有機統(tǒng)一，打造工程總承包發(fā)展的新格局。

4.1 優(yōu)化管理模式，試行項目經(jīng)理負責(zé)制

選取1～2 個部門試點推行項目經(jīng)理負責(zé)制，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，由項目經(jīng)理簽訂項目管理考核責(zé)任狀，對項目進度、質(zhì)量、安全、成本等各要素目標(biāo)的實現(xiàn)全面負責(zé)。在職責(zé)范圍內(nèi)，給予項目經(jīng)理充分授權(quán)，使其能夠在快速變化的內(nèi)外部環(huán)境中有效做出應(yīng)對和決策。樹立以項目為中心的理念，堅決破除部門壁壘，推動專業(yè)部門積極配合項目管理各項工作，確保所有資源都圍繞項目全生命周期進行優(yōu)化配置并高效運轉(zhuǎn)，提高項目的彈性和應(yīng)變能力。強化工程管理部的管理和監(jiān)督職能，切實保障項目經(jīng)理在項目履約過程中能夠有效承擔(dān)責(zé)任、正確行使權(quán)力，確保項目運轉(zhuǎn)符合企業(yè)總體目標(biāo)和期望。待試點運作成熟后，逐步推廣到其他部門。

4.2 規(guī)范制度流程，保障設(shè)計深度融入項目全過程

建立完善標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的工程總承包制度體系，規(guī)范工程總承包項目的崗位職責(zé)、程序文件和作業(yè)指導(dǎo)文件，優(yōu)化從前期策劃、設(shè)計、采購、施工、分包到竣工結(jié)算等項目各環(huán)節(jié)的運作流程，做到項目運行全過程有規(guī)可依、有章可循，形成管理閉環(huán)。充分發(fā)揮設(shè)計企業(yè)技術(shù)集成的優(yōu)勢，建立全專業(yè)的設(shè)計資源庫，促進設(shè)計成果的流通和共享，為項目的策劃和實施提供強有力的設(shè)計咨詢服務(wù)和技術(shù)支持。依托重大工程，持續(xù)探索總結(jié)不同業(yè)態(tài)以及項目不同階段的設(shè)計管理思路和經(jīng)驗，形成可復(fù)制的管理標(biāo)準(zhǔn)和管理模塊，切實推進設(shè)計與商務(wù)、造價等不同專業(yè)的深度合作，與采購、施工等不同環(huán)節(jié)的高效銜接，提高項目運行效率和經(jīng)濟效益。

4.3 加強團隊建設(shè)，完善總承包序列人才發(fā)展規(guī)劃

制定與設(shè)計企業(yè)工程總承包規(guī)模增長和發(fā)展需求相適應(yīng)的總承包人才隊伍規(guī)劃，加大商務(wù)、采購、造價等各類緊缺人才引進力度。建立總承包業(yè)務(wù)全景圖，針對不同員工的能力特點和業(yè)務(wù)需求，設(shè)計分層分類的專項培訓(xùn)體系，推動員工樹立工程思維，更好將自身專業(yè)和能力融入到項目運行全過程。建立良性的人才雙向流動機制，推動設(shè)計序列和總承包序列員工到不同業(yè)務(wù)條線輪崗鍛煉，有效拓寬員工知識面和能力圈，同時挖掘和引導(dǎo)善于溝通、組織、協(xié)調(diào)且有志于從事項目管理工作的優(yōu)秀設(shè)計人才向項目經(jīng)理轉(zhuǎn)型。建立科學(xué)的項目經(jīng)理任職資格體系和能力模型，通過管理培訓(xùn)、派遣學(xué)習(xí)、導(dǎo)師帶教等形式，培育強化項目管理人才的綜合素質(zhì)和能力。完善總承包序列職業(yè)發(fā)展通道，為總承包序列人才提供多元的學(xué)習(xí)成長平臺和完整的崗位晉升路徑，為設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展積蓄后備力量。

4.4 升級考核體系，推動員工薪酬與項目效益綁定

引入人工時系統(tǒng)，建立具有設(shè)計企業(yè)特色的標(biāo)準(zhǔn)工時庫和工時定額標(biāo)準(zhǔn)，通過工時管理清晰把握每位員工的工作負荷與工作效率[5]。搭建工程總承包項目全生命周期管理平臺，依托數(shù)字化和信息化手段，將所有項目信息實時上傳和集成到項目管理平臺，實現(xiàn)對項目運行的全過程管控，結(jié)合人工時系統(tǒng)，精確測算項目的成本和進度，不斷優(yōu)化提升項目管理的質(zhì)量和效率。建立以項目獨立核算為前提，以項目交付成果為基礎(chǔ)的總承包團隊考核與激勵機制，項目人員績效由項目經(jīng)理評定，與員工個人價值創(chuàng)造、項目總體效益高度綁定，通過工時核定總額精準(zhǔn)量化項目獎金分配，提升項目人員成就感、獲得感，推動更多優(yōu)秀員工投入工程總承包業(yè)務(wù)。

5 結(jié)語

國家和地方政府正在積極推動工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，采取工程總承包模式的項目占比越來越高。設(shè)計院應(yīng)緊緊抓住政策東風(fēng)，充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢，發(fā)揮設(shè)計引領(lǐng)的牽頭作用，持續(xù)提升總承包設(shè)計施工融合的水平，避免設(shè)計企業(yè)總承包業(yè)務(wù)設(shè)計、施工“兩張皮”。同時，積極試點試行項目經(jīng)理負責(zé)制，充分賦權(quán)工程總承包項目經(jīng)理，對試點項目實施效果持續(xù)跟蹤及時總結(jié)，探索建立適合自身特點的工程總承包項目考核機制。