新形勢下基層體制機制建設(shè)的實踐與思考

潘方紅

摘 要：油公司體制機制改革是當(dāng)前低油價、新常態(tài)的形勢下，油田企業(yè)求生存、謀發(fā)展的必由之路，大環(huán)境逼迫管理層必須對企業(yè)進行模式重塑，壓扁層級，厘清業(yè)務(wù)，再造流程，這是一項長期也沒有逆轉(zhuǎn)可能的任務(wù)。 企業(yè)改革從來不是一蹴而就的，是一個需要不斷深化、不斷改進、不斷完善的過程，是在磨合中不斷加以修正從而走上正軌的。

關(guān)鍵詞：基層 體制機制建設(shè) 實踐與思考

一、 基層體制機制建設(shè)取得的初步成效

面對管理區(qū)組建時間緊、頭緒多、工作重等諸多困難，黨總支按照上級安排部署，多次召開班子會、干部職工大會，統(tǒng)一隊伍思想，明確工作思路，及時確立“先生產(chǎn)、后生活”的工作理念，提出“三個及時、三個確保、兩個提高”的工作總要求，即組織領(lǐng)導(dǎo)及時到位、工作銜接及時到位、管理制度及時到位；確保產(chǎn)量穩(wěn)定、安全穩(wěn)定、隊伍穩(wěn)定；提高工作效率、提高工作質(zhì)量。實現(xiàn)了原油生產(chǎn)、安全環(huán)保、隊伍管理“三個硬穩(wěn)定”。通過這次體制機制改革，出現(xiàn)了一些可喜的變化，歸納起來，主要實現(xiàn)了“三個轉(zhuǎn)變”：一是實現(xiàn)了思想觀念的轉(zhuǎn)變。改革，改的是舊思想、老觀念，革的是壞習(xí)慣、低標(biāo)準。觀念決定思路，思路決定出路，觀念是行動的“總開關(guān)”。實事求是講，改革初期，一些干部職工的思想觀念與改革的要求不太相適應(yīng)，如有的機關(guān)干部的思想觀念還滯留在“作業(yè)區(qū)大機關(guān)”的模式里，在工作的方式方法上還是原來的老套套，老習(xí)慣，只動口不動手，電話安排占多數(shù)。體制機制改革使得管理的范圍、管理的模式等很多情況都發(fā)生了深刻的變化，針對形勢的變化和管理區(qū)工作的實際，該區(qū)著力在轉(zhuǎn)變觀念上下功夫，要求機關(guān)轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的管理區(qū)機關(guān)是原來的作業(yè)區(qū)大機關(guān)，站點轉(zhuǎn)變現(xiàn)在的站點是原來的采油邊遠隊這“兩大觀念”。為此，該區(qū)黨總支立足班站，依靠骨干，說服員工，毅然將倒班模式恢復(fù)成附近采油班站的倒班制度，改原來上一星期休一星期為上10天休4天，較好地緩解了管理區(qū)組建初期人員緊張的部分矛盾。新的倒班制度也逐漸得到絕大多數(shù)職工的理解和認同。現(xiàn)在職工隊伍思想情緒穩(wěn)定，精神狀況良好。洪湖站到今年底退休的職工有6人，現(xiàn)在還有3名職工在倒小班，工作干的十分出色。 二是實現(xiàn)了工作標(biāo)準的轉(zhuǎn)變。改革前，該區(qū)的兩個站都是原來作業(yè)區(qū)的邊遠采油隊，“山高皇帝遠，標(biāo)準低一點”的現(xiàn)象是客觀存在的，管理的標(biāo)準和要求與附近采油隊相比是有差距的。新的管理模式運行后，兩個站都在外圍，對管理區(qū)而言，也就不存在邊遠的概念了，為此，該區(qū)圍繞生產(chǎn)運行、安全環(huán)保、拉輸原油、經(jīng)營管理、一井一策、黨建工作等方面，重申或抬高管理標(biāo)準，制定新的《崗位責(zé)任制檢查細則》，促進管理由“粗放式”向“精細型”轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)場管理標(biāo)準化上，按照“建好窗口、以點帶面，整體提升”的工作思路，選取沔45、總3-4-6兩個點，自發(fā)組織力量，全面整改升級，樹立樣板典型，突出示范帶動。在資料化驗上，每天跟蹤異常井液量與含水，加大取樣數(shù)量，加密取樣頻次，確保一井一策執(zhí)行不走樣。與改革前相比，現(xiàn)在化驗工作量翻了一倍。在經(jīng)營管理上，實行水電用量每周匯報、材料配送優(yōu)化用工試行、流程改造降低拉油罐車液量含水、維修項目清理查缺堵漏等措施，成本控制能力不斷提升。去年下半年，全區(qū)單位操作成本比預(yù)算節(jié)約32.28元/噸。 三是實現(xiàn)了隊伍作風(fēng)的轉(zhuǎn)變。改革的初衷就是要提高運行效率，促進企業(yè)效益的提升，很顯然，過去那些按部就班，一味等靠要的作風(fēng)現(xiàn)在是行不通的。為此，該區(qū)針對基礎(chǔ)較差，地處邊遠的實際，結(jié)合“三嚴三實”活動，及時推出《干部駐站工作制度》，真正做到“靠前指揮”。5名班子成員每周輪流駐站，與站點員工同吃同住同工作。職工中熱傳著一句話：以前，一年見個機關(guān)干部是稀奇；現(xiàn)在，一天不見機關(guān)干部是稀奇。生產(chǎn)運行中心干事為了方便工作，帶上自己的自行車去駐站，騎車巡線跑點出方案，先后提出3項技改節(jié)電措施，見到了明顯的節(jié)電效果。經(jīng)營管理室干事利用駐站機會，把技術(shù)課堂搬到崗位現(xiàn)場，組織倒休員工在自家儲藏室義務(wù)授課，授課達200多課時，將分管的職工技術(shù)教育工作做的有聲有色。在去年采油廠舉辦的業(yè)務(wù)競賽中，該區(qū)取得了三個第2名的好成績，打破了近年來洪湖、拖市無名次的歷史。現(xiàn)在，全區(qū)基本上杜絕了“遙控指揮”的慣性工作思維，逐步形成了主動“現(xiàn)場落實”的工作新常態(tài)。

二、基層體制機制建設(shè)亟待解決的幾個問題

油公司體制機制改革是當(dāng)前低油價、新常態(tài)的形勢下，油田企業(yè)求生存、謀發(fā)展的必由之路，大環(huán)境逼迫管理層必須對企業(yè)進行模式重塑，壓扁層級，厘清業(yè)務(wù)，再造流程，這是一項長期也沒有逆轉(zhuǎn)可能的任務(wù)，它是調(diào)整與當(dāng)前形勢不相適應(yīng)的部分，不可能一帆風(fēng)順。在運行初期必定會出現(xiàn)這樣或那樣的問題。這次油公司體制機制改革，從基層這個層面來看，目前主要存在以下幾個需要加強和改進的地方。

1.站點管理力量薄弱，應(yīng)急維修停工待產(chǎn)的現(xiàn)狀沒有徹底改變。這是站點運行組織中最大的一個問題。從形式上，洪湖采油管理區(qū)滿足了改革的要求，而實質(zhì)上，與其它站不一樣，洪湖、拖市只是改隊為站，它管理的還是原來的建制、人員和業(yè)務(wù)，而且不再按生產(chǎn)、技術(shù)、生活等業(yè)務(wù)設(shè)置副職，加上管理人員被區(qū)機關(guān)組建抽調(diào)后，所有事務(wù)均由站長書記分管負責(zé)。一方面，是事情太多，根本管不過來；另一方面，站長書記大多由以前副職甚至班長擔(dān)任，管理經(jīng)驗和水平較為欠缺，處理業(yè)務(wù)顯得手忙腳亂?；鶎庸芾砹α坎粡姺慈酰毠Ω母锏挠∠笫恰叭俗吡?，活留下了?！惫芾韺右怖Щ蟆皢T工去哪兒了？”感覺上上下下都在忙。同時，由于遠離基地，電工、焊工、泵工等特殊工種缺員，遇到管線穿孔、工農(nóng)協(xié)調(diào)、設(shè)備故障排查、線路斷電搶通等搶修應(yīng)急項目時不能及時處置，仍需等廠安排，停產(chǎn)待工現(xiàn)狀依然沒有得到有效解決。

2.配套薪酬制度改革不完善，在一定程度上使員工的積極性受到影響。由于會戰(zhàn)輪換和崗位變動頻繁影響，基層班站崗位設(shè)置和定員人數(shù)不確定，帶來工作內(nèi)容分工責(zé)任不清，工作安排容易出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象，干活的一直是在干活，不干的是理直氣壯地不愿干或者干不了，績效掛鉤喊的響，出手軟。目前執(zhí)行的2012年油田新薪酬制度，基本上是按員工身份取酬，沒有反應(yīng)出按從事什么工種、在什么崗位、干活的多少等實際，沒有真正體現(xiàn)多勞多得分配原則。再就是，因為年齡、身體等原因不能頂崗人員的待遇差距過小，而往往這部分特殊人員都屬于弱勢群體，單位出于幫扶考慮，待遇上與在崗人員差距過于太大于心不忍，長久下去，從某種程度上也消弱了在崗人員的工作熱情。總之，目前的薪酬制度不利于真正拉開差距，體現(xiàn)不出“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣，干快干慢不一樣”，員工積極性難以充分調(diào)動。

3.關(guān)鍵崗位取消過快，班站責(zé)任制考核指標(biāo)數(shù)據(jù)失去針對性和權(quán)威性?；鶎影嗾救∠杀締T崗位以及技術(shù)員集中后，隨著臺賬上移，班站沒有了專人統(tǒng)計產(chǎn)量、核算成本、考核利潤，加上管理區(qū)目前手段有限，暫時還做不到單井核算，僅靠站長收集匯總是難以保證相關(guān)數(shù)據(jù)準確完整的?，F(xiàn)在，如何在工作中切實貫徹“細在嚴中走，嚴從細中來”的管理要求？班站經(jīng)濟責(zé)任制指標(biāo)怎么下達？如何落實績效考核？從區(qū)到站都很迷茫。

4.站點資料臺帳繁雜，系統(tǒng)開發(fā)運用單一，工作標(biāo)準和工作效率難以得到保證。經(jīng)過刪減合并后，班站現(xiàn)在仍需填寫53種資料臺賬，有時同一個數(shù)據(jù)，在不同的報表中需填寫多次，無形中增加工作量。由于檢查的部門不同，檢查的人員不同，檢查標(biāo)準尺度把握不同，檢查結(jié)果可能會不一樣，有時使基層不知道究竟執(zhí)行什么標(biāo)準，“三基工作”制度執(zhí)行難以完全到位。企業(yè)使用系統(tǒng)不少，財務(wù)管理ERP、開發(fā)數(shù)據(jù)日報表、生產(chǎn)運行視頻監(jiān)控等等，基本上不同部門都有各自數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但綜合利用微乎其微，而且，同一系統(tǒng)里后期管理開發(fā)基本沒有，更多數(shù)據(jù)還是依靠手工統(tǒng)計，數(shù)據(jù)共享度不夠高，工作效率有待進一步提高。

三、油公司體制機制建設(shè)的幾點思考

企業(yè)改革從來不是一蹴而就的，是一個需要不斷深化、不斷改進、不斷完善的過程，是在磨合中不斷加以修正從而走上正軌的。出現(xiàn)問題不可怕，有了問題想辦法。只有“看到所有人看到的，想到所有人沒想到的”，企業(yè)體制機制建設(shè)才會順利有序推開。針對上述幾個問題，本人提出幾點思考意見，與大家一起探討交流。

1.明確層級需求，創(chuàng)新培訓(xùn)方法，著力增強油區(qū)核心競爭能力。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，隊伍的素質(zhì)至關(guān)重要，技術(shù)素質(zhì)越高，理解執(zhí)行越好。一方面，劃分層級培訓(xùn)。本著實用性、專業(yè)性的原則，分不同層級需求有針對性進行培訓(xùn)。對管理層，著重培養(yǎng)其創(chuàng)新思維、決策參謀能力。通過舉辦綜合性培訓(xùn)班，在遠程培訓(xùn)系統(tǒng)中統(tǒng)一精選課件與外聘高校講師當(dāng)面集中授課相結(jié)合方式，拓展思維，開闊視野，不斷提高謀劃決斷能力。二是對“三室一中心”和基層班站長、黨支部書記，著重培養(yǎng)其業(yè)務(wù)處置、運行協(xié)調(diào)能力。通過舉辦專業(yè)性培訓(xùn)班，選取實用性高的課程，提高業(yè)務(wù)能力和管理水平。對操作層，著重培養(yǎng)其業(yè)務(wù)技術(shù)、崗位操作能力。通過普設(shè)練兵臺，采取每日一題、每周一練、每季一賽等形式，努力使職工達到“精一門，會兩手，懂三樣”的要求，培養(yǎng)一批技術(shù)精湛、善于解決生產(chǎn)難題的技術(shù)能手。另一方面，創(chuàng)新方法培訓(xùn)。傳統(tǒng)教材已遠遠不能吸引員工學(xué)習(xí)目光，新型教學(xué)才是員工興趣所在。由于年齡結(jié)構(gòu)偏大、以及倒班人員難以集中，員工學(xué)習(xí)表現(xiàn)出“叫不來、坐不住、聽不進”，針對這一特點，利用網(wǎng)絡(luò)、視頻等新媒介，分崗位、按業(yè)務(wù)將安全生產(chǎn)、崗位應(yīng)知應(yīng)會等方面內(nèi)容，開發(fā)成3-5分鐘之內(nèi)、以聲像視頻為表現(xiàn)形式的“微課”課件，通過微信這一員工喜聞樂見的平臺發(fā)送，讓員工在手指間、聊天中不知不覺就掌握住崗位操作、安全演練等知識。既聲像并茂，又簡短便捷；既標(biāo)準規(guī)范，又反復(fù)使用；既節(jié)約成本投入，又增強培訓(xùn)實效。在潛移默化中不斷提高崗位員工技術(shù)技能水平。目前，洪湖采油管理區(qū)已成立“微課”課題組，圍繞生產(chǎn)一線安全、技能、設(shè)備、工藝、技術(shù)等五個方面內(nèi)容，試點開發(fā)涉及演練、操作、維護、運行、制度執(zhí)行等流程的課件共15個，力求做到從小處講政策落地、從細處講措施制定，從實處講預(yù)案演練。

2.試點業(yè)務(wù)承包，探索項目運作，著力突出油區(qū)發(fā)展質(zhì)量效益。從2015年賬面財務(wù)數(shù)據(jù)來看，洪湖管理區(qū)噸油完全成本達到3，279元/噸，按去年考核平均油價2，524元/噸計算，利潤虧損3，456萬元，不折不扣地屬于無效區(qū)塊。鑒于目前油價持續(xù)走低形勢（1-2月平均油價只有1，620元/噸）、生產(chǎn)現(xiàn)場遠離基地、特殊工種缺員、施工成本高等實際，建議將電路保障、泵體維修等業(yè)務(wù)，單項分包或整體捆綁，以項目形式承包給專業(yè)施工隊伍管理，要求其派員長住站點，既解決停工待產(chǎn)問題，又降低施工費用，同時，為下一步低效或無效區(qū)塊實行區(qū)域一體化生產(chǎn)提供經(jīng)驗借鑒，通過專業(yè)化管理，取得質(zhì)量和效益上的突破。試點崗位工人承包站點管理，將管理指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)承包給員工，至于在崗用工多少、倒班輪休時間長短等由承包者自主安排。一種方式是減人加薪。即“五人工，三人做，四人薪”。通過提高承包者待遇，增加單人工作量，提高工作效率，確保管理要求。另一種方式是不減人不加薪。在合理定員基礎(chǔ)上，增加員工班次，減少每班在崗人員，增加單人工作量，延長輪休員工休息時間。既保證生產(chǎn)運行不掉隊，又解決站點住房緊張的問題，還化解邊遠職工顧不上家的現(xiàn)實矛盾，不斷提高員工生產(chǎn)生活幸福指數(shù)。

3.完善定崗定責(zé)，配套薪酬機制，著力夯實油區(qū)制度標(biāo)準基礎(chǔ)。崗位界定不清楚，責(zé)任分工不明晰，流程規(guī)范不標(biāo)準，績效考核就成為無根浮萍，最終只能喊口號，走形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。從油田層面，出臺定崗定員定責(zé)標(biāo)準，系統(tǒng)研究科學(xué)薪酬體系，有效盤活人力資源，增強制度執(zhí)行基礎(chǔ)。首先，從機關(guān)到基層，分部門業(yè)務(wù)、按單位屬性、以崗位類別，梳理崗位設(shè)置，規(guī)范定員標(biāo)準，逐一建立崗位責(zé)任工作體系，以清單形式列示崗位工作內(nèi)容、按照什么流程、達到什么標(biāo)準、每項工作賦予適當(dāng)考核分值。讓每個崗位拿到清單就知道做什么、怎么做、做到什么程度、受到什么獎懲。通過強化崗位權(quán)責(zé)，避免推諉延辦，真正落實按規(guī)范做事，做規(guī)范的事。其次，以崗位為基礎(chǔ)制定薪酬支付制度。簡單說就是在什么崗拿什么酬；具體講，就是設(shè)置管理、前線、輔助、后勤等崗位基本工資，在此基礎(chǔ)上考慮專業(yè)職稱、技術(shù)等級、工作年限等因素，以2年為調(diào)整周期，按基本工資一定比例調(diào)增基本工資。晉級考試合格者或優(yōu)秀者，在調(diào)增年度相應(yīng)調(diào)增?？冃ЧべY按崗位設(shè)置一定系數(shù)為基數(shù)，依據(jù)考核細則在年度內(nèi)予以兌現(xiàn)，切實做到突出業(yè)績，拉大差距，讓出力干活的人、干出成效的人、對企業(yè)有貢獻的人得更多實惠。經(jīng)營者兌現(xiàn)實行年薪制，年度考核不合格者，按標(biāo)準相應(yīng)扣減其績效工資；較差者甚至調(diào)整其工作崗位，實現(xiàn)身份管理到崗位管理的轉(zhuǎn)變。最后，研究富余人員及不能頂崗履職人員安置辦法。一方面，對定崗定員富余人員，通過開拓外部市場和開發(fā)新型業(yè)務(wù)，合理有序安置就業(yè)渠道，擴大企業(yè)創(chuàng)效增長點；另一方面，盡快出臺不能頂崗、離崗（富余）等人員辦理提前退休、內(nèi)部退養(yǎng)、解除和終止勞動合同、停崗留薪等分流安置渠道的相關(guān)政策，切實減輕基層因牽扯過多精力管理這部分人員的負擔(dān)，從而專心投入正常生產(chǎn)。同時，也可將這部分群體帶來的負面影響降到最低，進一步激發(fā)在崗員工工作積極性。

4.突出效益導(dǎo)向，整合系統(tǒng)臺賬，著力提升油區(qū)管理運行效力。企業(yè)追求高效益必須提高管理效力，必須更高標(biāo)準執(zhí)行企業(yè)管理制度，更高程度達到企業(yè)預(yù)定目標(biāo)。除了增油方案優(yōu)化、降本措施挖潛等思路外，還應(yīng)依托信息技術(shù)，更新管理手段，算清成本投入，算贏價值回報，不斷降低勞動強度，提高勞動效率。其一，針對“油公司”管理模式，積極開展基于開發(fā)源頭數(shù)據(jù)資源的崗位信息化應(yīng)用。充分利用網(wǎng)絡(luò)資源，有步驟、有計劃地開展“站站通”基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，將開發(fā)數(shù)據(jù)源頭采集與應(yīng)用逐步延伸拓展到班站，為業(yè)務(wù)“大數(shù)據(jù)”統(tǒng)計提供有力技術(shù)保障。其二，優(yōu)化整合現(xiàn)有系統(tǒng)，深度開發(fā)管理需求報表，通過數(shù)據(jù)錄入唯一性、數(shù)據(jù)使用共享性、數(shù)據(jù)報送完整性，實現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)與經(jīng)營的高度融合。以財務(wù)ERP系統(tǒng)為例，充分發(fā)揮關(guān)鍵用戶既熟悉會計核算過程又了解系統(tǒng)操作知識的特長，在系統(tǒng)中設(shè)置單井核算基礎(chǔ)信息，通過系統(tǒng)標(biāo)準錄入，保證核算數(shù)據(jù)的準確性；同時，在系統(tǒng)后臺開發(fā)基層管理需要的相關(guān)報表，通過系統(tǒng)自動集成功能，快速提取管理者所需數(shù)據(jù)，從而減輕基層班站和財務(wù)人員手工統(tǒng)計工作量，實現(xiàn)從日常繁瑣統(tǒng)計向經(jīng)營高效管理的轉(zhuǎn)型。其三，自上而下，清理業(yè)務(wù)內(nèi)容，規(guī)范填報數(shù)據(jù)，刪并無用資料，減少冗余臺賬，切實為基層減負。結(jié)合實際，修訂相關(guān)設(shè)備管理、巡回檢查等制度，尤其是在填報周期和項目上，該簡化的簡化，該合并的合并，該刪除的刪除，突出簡單實用。在信息化過程中將有關(guān)報表直接嵌入相應(yīng)平臺內(nèi)，員工只需錄入一次即可，條件成熟的，連巡井記錄都可以通過類似“點菜寶”的工具直接進行數(shù)據(jù)傳輸，省時省力，方便快捷。