創(chuàng)業(yè)初期，靠譜的合伙人怎么找？

劉娉婷

優(yōu)客逸家的CEO劉翔在創(chuàng)業(yè)初期就想好了要做房屋租賃的生意，他希望房子有設(shè)計(jì)感、可復(fù)制、功能性強(qiáng)，但他過去的工作經(jīng)驗(yàn)都和旅游、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關(guān)。劉翔意識(shí)到如果想把這個(gè)生意做下去，自己需要一個(gè)懂設(shè)計(jì)的合伙人。

像劉翔這樣通過找合伙人來彌補(bǔ)自己的短板，是很多初創(chuàng)者會(huì)選擇的一種組建團(tuán)隊(duì)的方式。

個(gè)人的能力和資源是有限的，在確定了業(yè)務(wù)需求以及創(chuàng)始人“能做哪些事”之后，團(tuán)隊(duì)就需要一個(gè)能補(bǔ)足創(chuàng)始人弱項(xiàng)的人，幫助公司解決管理、技術(shù)或是策略等方面的問題，并且這個(gè)人還能與初創(chuàng)者共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

這只是對(duì)合伙人的大概描述，更具體的，初創(chuàng)者在分析過業(yè)務(wù)發(fā)展和現(xiàn)有條件之后應(yīng)該有一個(gè)更清晰的“合伙人肖像”。在劉翔的“合伙人肖像”里，對(duì)方應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)中扮演產(chǎn)品經(jīng)理的角色，不僅要在設(shè)計(jì)和家居體驗(yàn)方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)，未來還要能夠帶領(lǐng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，主導(dǎo)公司的設(shè)計(jì)工作。

很多人形容找合伙人比找對(duì)象還難，似乎也不算夸張，劉翔在找這位合伙人的時(shí)候也費(fèi)了不少周折。因?yàn)槿瞬艃?chǔ)備里沒有適合的人，他不得不通過朋友介紹以及在網(wǎng)上尋找目標(biāo)合伙人，之后經(jīng)過多次溝通以及邀請(qǐng)目標(biāo)合伙人來團(tuán)隊(duì)中嘗試共事，循序漸進(jìn)地打動(dòng)了對(duì)方。這位合伙人后期為公司做出了劉翔想要的房屋產(chǎn)品，并定義了公司的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)風(fēng)格，在創(chuàng)業(yè)初期和劉翔一起奠定了公司的早期文化—是一個(gè)比較成功的合伙人案例。

很多時(shí)候，不匹配的合伙人會(huì)把公司帶入困境。近期，醫(yī)藥O2O平臺(tái)“藥給力”爆出因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在矛盾導(dǎo)致“1小時(shí)送藥上門”業(yè)務(wù)已經(jīng)關(guān)閉。公司發(fā)表聯(lián)合聲明表示“CEO和合伙人對(duì)經(jīng)營(yíng)策略存在不可調(diào)和的矛盾”，之前藥給力的B輪融資一直由COO負(fù)責(zé)，融資失敗后其他合伙人質(zhì)疑COO的能力，而COO稱“是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，理念無法相互理解而造成的分歧和誤解”。

“不合適的合伙人不僅會(huì)造成公司的內(nèi)耗和不和諧，如果矛盾激化公開，還會(huì)有損公司的形象和品牌?！眲⑾枵J(rèn)為一個(gè)不匹配的合伙人，甚至有可能直接扼殺一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，因此找到對(duì)的人非常重要。

那么對(duì)于一家初創(chuàng)型公司來說，在沒有完全得到市場(chǎng)認(rèn)可和產(chǎn)品背書的時(shí)候，怎么吸引優(yōu)秀的合伙人？怎么判斷對(duì)方是否適合自己的公司？順為資本的副總裁孟醒和創(chuàng)業(yè)者劉翔針對(duì)尋找合伙人的過程中最重要的7個(gè)問題，給出了一些建議。

Q1

什么情況下需要合伙人？

在孟醒看來，合伙人是隨著技術(shù)創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮的興起才開始變得越來越重要，很多早期的傳統(tǒng)行業(yè)，比如地產(chǎn)、制造，往往最開始都是單槍匹馬。“如果解決的問題很熟悉，是和之前工作本質(zhì)一樣的領(lǐng)域，你就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，那么這樣的初創(chuàng)者往往可以解決創(chuàng)業(yè)初期的很多困難，也不那么需要合伙人?！?/p>

對(duì)應(yīng)地，如果要解決的問題越復(fù)雜，行業(yè)跨度越大，產(chǎn)品越新興，初創(chuàng)者就越需要一個(gè)或多個(gè)合伙人?！凹夹g(shù)公司要成功，需要團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的綜合能力，一個(gè)人光在技術(shù)方面厲害，但并不懂得營(yíng)銷或市場(chǎng)也很難把公司做起來。”孟醒認(rèn)為這個(gè)時(shí)候就需要合伙人。

“合伙人必須精通初創(chuàng)者缺失領(lǐng)域的技能和行業(yè)知識(shí)。創(chuàng)始人不用再花時(shí)間去學(xué)習(xí)和了解缺失的內(nèi)容資源，然后篩選面試員工。總之，缺失的部分可以完全交給合伙人負(fù)責(zé)。”在孟醒看來，創(chuàng)始人和合伙人之間需要承擔(dān)相同的責(zé)任，為公司承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，而核心員工處于接受管理的范疇中。

“在后期具體項(xiàng)目開始后，也會(huì)存在尋找合伙人的情況，這種時(shí)候可以根據(jù)具體需求有針對(duì)性地尋找合伙人?！眲⑾枵J(rèn)為隨著公司發(fā)展的壯大，可以吸引到更多優(yōu)秀的人才和合伙人，這種時(shí)候就可以用更開放的心態(tài)去尋找。

Q2

為什么不是核心員工，而是合伙人？

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己缺少某一塊領(lǐng)域的能力時(shí)，到底是招核心員工，還是招合伙人？這是兩個(gè)完全不同的概念。

核心員工和初創(chuàng)人之間是雇傭關(guān)系—我做事，你給錢。所以不管公司怎么發(fā)展，員工每月從公司拿固定收入，沒有義務(wù)貢獻(xiàn)自己的全部資源，和公司的利益并不完全捆綁，因此可以隨時(shí)離開。

而相對(duì)地，成為合伙人的第一個(gè)條件就是要愿意與初創(chuàng)人一起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，比如一起融資、貢獻(xiàn)彼此的時(shí)間并且愿意把個(gè)人積累的資源投入到公司并最大化使用，另外合伙人可能在早期都無法獲得收入。

劉翔將合伙人與核心員工的區(qū)別比作婚姻和戀愛的區(qū)別。“談戀愛不合適可以分開，但兩個(gè)人真正決定結(jié)婚時(shí)，就需要包容彼此的缺點(diǎn)、欣賞優(yōu)點(diǎn)，遇到困難一起擔(dān)當(dāng)?！焙?jiǎn)而言之，公司在發(fā)展過程中一定會(huì)遇到各種各樣的問題，例如觀點(diǎn)出現(xiàn)分歧或因信息不對(duì)稱而產(chǎn)生誤解時(shí)，合伙人需要和初創(chuàng)者共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)牢固的合伙關(guān)系。

Q3

到底需要幾個(gè)合伙人？

要多少合伙人？這個(gè)得根據(jù)公司未來的發(fā)展需求和實(shí)際情況分析。

如果合伙人中出現(xiàn)一人多能的角色，或者項(xiàng)目鏈條比較短，那么合伙人的需求數(shù)量就比較少。劉翔在創(chuàng)業(yè)時(shí)，先對(duì)公司的需求做了優(yōu)先級(jí)劃分，明確當(dāng)下階段哪些需求對(duì)企業(yè)的發(fā)展最重要、最迫切，然后先將這部分合伙人找到，這樣才能讓項(xiàng)目往下推進(jìn)。

而從一個(gè)完整的創(chuàng)業(yè)公司架構(gòu)來看，人力資源、財(cái)務(wù)、創(chuàng)新發(fā)展、管理優(yōu)化、技術(shù)這5個(gè)方面應(yīng)該都有能獨(dú)當(dāng)一面的人，因此初創(chuàng)者要考慮在這5個(gè)核心領(lǐng)域里設(shè)置合伙人。

孟醒用技術(shù)創(chuàng)新公司舉例，有一種做法是從業(yè)務(wù)的里程碑去倒推，比如將公司的最簡(jiǎn)化可實(shí)行產(chǎn)品（MVP，minimum viable product）作為第一個(gè)產(chǎn)品里程碑，去計(jì)算研發(fā)出這樣一個(gè)MVP產(chǎn)品需要多少合伙人—這是很多創(chuàng)業(yè)公司早期會(huì)使用的方法。

Q4

合伙人從哪里找？

信息不對(duì)稱是尋找合伙人時(shí)的難題，初創(chuàng)企業(yè)可以通過以下3種途徑去找。一是通過周圍朋友的介紹，或是在行業(yè)圈子里尋找熟悉這塊領(lǐng)域的人，這樣的合伙人比較知根知底，有信任基礎(chǔ)。第二種方法是根據(jù)垂直領(lǐng)域的需求找，比如劉翔當(dāng)時(shí)在設(shè)計(jì)網(wǎng)站上瀏覽了上萬幅作品，最后才確定了合適的人選，“要了解對(duì)方的特質(zhì)、技能、價(jià)值訴求以及目前所處的人生事業(yè)階段，才能明確ta是不是對(duì)的人?！边@是他的經(jīng)驗(yàn)。

另外現(xiàn)在還有一些網(wǎng)站是幫助創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人的，比如“創(chuàng)派”。這些方式都可以讓初創(chuàng)者建立與目標(biāo)合伙人的聯(lián)系。除了主動(dòng)尋找，孟醒也推薦創(chuàng)業(yè)者可以“自我推薦”。在社交網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，比如知乎或是微博上主動(dòng)做一些個(gè)人品牌的搭建和宣傳，當(dāng)個(gè)人品牌有了一定的知名度，相關(guān)的合伙人也會(huì)與你溝通?！罢乙粋€(gè)合適的合伙人并不容易，是一個(gè)人資源積累的爆發(fā)。”孟醒說。

Q5

合伙人應(yīng)該具備哪些特質(zhì)？

是否彼此認(rèn)同？

這體現(xiàn)在對(duì)這家公司要做的事情的認(rèn)同，以及對(duì)初創(chuàng)者本人的認(rèn)同。合伙人之間有共同的價(jià)值觀和認(rèn)同感，能保證在未來創(chuàng)業(yè)過程中如果遇到問題，可以一起堅(jiān)定地克服苦難。

價(jià)值觀趨同衍生出的包容和信任有利于穩(wěn)固合作關(guān)系?！霸诠景l(fā)展過程中一定會(huì)遇到各種各樣的問題，比如對(duì)某個(gè)事情的判斷或是對(duì)公司的管理風(fēng)格產(chǎn)生一些觀點(diǎn)分歧等，這些都很容易形成合伙人之間的隔閡，所以信任和包容很重要。”劉翔說。

孟醒和劉翔都將價(jià)值觀趨同看作合伙人最重要的指標(biāo)，尤其在創(chuàng)業(yè)初期，合伙人團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量保持同化發(fā)展，避免溝通不暢甚至內(nèi)耗的發(fā)生?！半S著創(chuàng)業(yè)公司的文化和架構(gòu)建立起來，價(jià)值觀趨同的重要性會(huì)逐漸降低，能力互補(bǔ)變得愈發(fā)重要。公司需要招募的人才要求更高，能挑選的范圍縮小，在能力互補(bǔ)的情況下，價(jià)值觀或者理念可以用公司已經(jīng)形成的文化制度來包容?！泵闲蜒a(bǔ)充道。

合伙人之間能否互補(bǔ)？

所謂互補(bǔ)，可以概括為能力互補(bǔ)和性格互補(bǔ)。

能力互補(bǔ)是找合伙人的主要目的，合伙人能通過自己的資源和經(jīng)驗(yàn)來彌補(bǔ)初創(chuàng)者的短板，比如劉翔缺乏設(shè)計(jì)能力，而這個(gè)設(shè)計(jì)能力對(duì)于他的公司來說又非常重要，那么他就需要一位能與他能力互補(bǔ)的設(shè)計(jì)型合伙人?！耙粋€(gè)人不太可能面面俱到，每個(gè)合伙人都應(yīng)該各司其職?！眲⑾枵J(rèn)為讓每個(gè)人發(fā)揮自己的長(zhǎng)處是最理想的結(jié)果。

另外，合伙人最好能和初創(chuàng)者性格互補(bǔ)。劉翔形容自己屬于發(fā)散型思維，對(duì)于機(jī)械化的事務(wù)的處理意愿不是很強(qiáng)，而公司需要一個(gè)這樣的角色去運(yùn)營(yíng)和優(yōu)化，因此合伙人的邏輯性和計(jì)劃性應(yīng)該要很強(qiáng)，性格也最好能相對(duì)穩(wěn)健和保守。

有沒有風(fēng)險(xiǎn)承受能力？

這種承受能力一方面是心理上的，當(dāng)公司的發(fā)展遇到困境時(shí)，有沒有決心解決問題？心理承受能力差的人往往會(huì)在危機(jī)時(shí)做出消極的選擇，甚至還會(huì)影響團(tuán)隊(duì)士氣。另一方面，風(fēng)險(xiǎn)承受力指的是實(shí)際的資源和能力，即能不能幫助公司渡過難關(guān)？

另外，在遇到資金周轉(zhuǎn)困難時(shí)，合伙人是否做好了一段時(shí)間內(nèi)拿不到錢的準(zhǔn)備？

Q6

有了目標(biāo)合伙人，怎么說服對(duì)方？

在確定了目標(biāo)合伙人之后，就要想辦法說服對(duì)方加入自己的團(tuán)隊(duì)。對(duì)于創(chuàng)業(yè)初期的公司來說，難點(diǎn)可能在于公司業(yè)務(wù)還沒有得到市場(chǎng)的認(rèn)可，缺乏外界因素來證明自己，因此很難用資源或基礎(chǔ)去吸引優(yōu)秀的合伙人?！斑@時(shí)候就需要初創(chuàng)者靠個(gè)人人格魅力和溝通能力去說服對(duì)方?！眲⑾枵J(rèn)為說服合伙人的過程最后要達(dá)到的目的是讓對(duì)方對(duì)你個(gè)人和事業(yè)都很認(rèn)同。

在他看來，這個(gè)溝通的過程與公司招聘員工的面試不一樣。招聘員工更側(cè)重了解對(duì)方的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技能，與目標(biāo)合伙人的交流則是一次更坦誠(chéng)的相互溝通的過程—是一種雙向交流。

一方面，你要從多維度去了解對(duì)方，包括過往的經(jīng)歷以及過程中遇到的挫折和收獲—從對(duì)方對(duì)待生活和工作的看法中可以判斷對(duì)方的價(jià)值觀和處事態(tài)度。

另一方面，因?yàn)橐业氖俏磥砗妥约阂黄鸸餐瑒?chuàng)造事業(yè)的親密伙伴，因此在第一次見面的時(shí)候，初創(chuàng)者也應(yīng)該誠(chéng)懇地展現(xiàn)自己，包括自己的過往經(jīng)歷、目前公司的發(fā)展情況以及未來的計(jì)劃和打算，這樣才能夠讓對(duì)方與你坦誠(chéng)交流，從而建立起相互信任的關(guān)系。

盡管個(gè)人魅力對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說非常重要，是初創(chuàng)者在最開始吸引核心團(tuán)隊(duì)時(shí)的重要資本，但并不是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都具備這種能力。

經(jīng)過更深一步的了解之后，如何打動(dòng)對(duì)方加入團(tuán)隊(duì)？具體來說，首先要了解對(duì)方的訴求，并且評(píng)估公司要做的事情是否有助于實(shí)現(xiàn)ta的訴求。劉翔的做法是先與目標(biāo)合伙人當(dāng)面交流3次。為了說服合伙人加入團(tuán)隊(duì)，他試圖激發(fā)對(duì)方的創(chuàng)業(yè)成就感，在幫助目標(biāo)合伙人清晰地分析了優(yōu)缺點(diǎn)后，讓對(duì)方意識(shí)到成為合伙人會(huì)起到1+1>2的效果，目標(biāo)合伙人的價(jià)值可以更好地發(fā)揮。為了展現(xiàn)誠(chéng)意，劉翔還邀請(qǐng)合伙人到團(tuán)隊(duì)中先參與辦公，共事一周后再確定是否想要加入。

當(dāng)然這樣的溝通也并不是每次都能成功的，尋找合伙人本來就是互相試探和磨合的過程，初創(chuàng)者在溝通之后很有可能會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方與自己構(gòu)建的“合伙人肖像”有差距，或是覺得正在努力的事情并沒有獲得對(duì)方太多的認(rèn)同，這種現(xiàn)象都很普遍，“達(dá)不到自己的期望值是經(jīng)常發(fā)生的事，我認(rèn)為這是創(chuàng)始人需要承受的?！泵闲呀ㄗh初創(chuàng)者都做好這樣的心理準(zhǔn)備。

Q7

定了人選后，哪些問題要提前確定？

總的來說，在合伙人加入公司之前，應(yīng)該將每個(gè)合伙人需要承擔(dān)的責(zé)任、擁有的權(quán)利、后期會(huì)獲得的利益以及退出機(jī)制都先商議好。公司發(fā)展到不同階段，可能會(huì)出現(xiàn)合伙人各自發(fā)展的速度不一樣，在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值也相應(yīng)發(fā)生變化，這種情況下一個(gè)提前約定好的基礎(chǔ)性原則就很有必要。

“每個(gè)合伙人在不同時(shí)期起到的絕對(duì)價(jià)值是不同的。”在利益分配上，孟醒提醒初創(chuàng)者要考慮以下情況：在公司還沒有開發(fā)項(xiàng)目和產(chǎn)品時(shí)，資源型的創(chuàng)始人處于核心位置，ta最大化地發(fā)揮資源的價(jià)值創(chuàng)立公司，而其他有專項(xiàng)技能的合伙人，比如擅長(zhǎng)技術(shù)或者商務(wù)溝通的合伙人，此時(shí)的價(jià)值可能沒那么大；進(jìn)入到開發(fā)階段后，技術(shù)類合伙人的價(jià)值就處于最大值；到了產(chǎn)品推廣階段，商務(wù)型合伙人的價(jià)值就體現(xiàn)出來了?！昂芏嗳藭?huì)基于眼前的價(jià)值分配權(quán)益，而忽略了在時(shí)間發(fā)展軸上不同合伙人價(jià)值的變化。”孟醒認(rèn)為在討論利益分配的時(shí)候一定要把這種情況考慮進(jìn)去。

一個(gè)比較理想的做法是，在團(tuán)隊(duì)開始前有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，將4年作為一個(gè)基礎(chǔ)周期，來討論公司未來的發(fā)展情況，比如可以規(guī)定第一年離職拿不到股權(quán)。另外，他也建議在分配股權(quán)時(shí)，鼓勵(lì)每位合伙人從自己的股權(quán)中拿出一部分作為預(yù)留期權(quán)池，如果一個(gè)人在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值變得越來越重要，那么可以對(duì)這樣的人給予獎(jiǎng)勵(lì)。“如果一開始就將100%的股權(quán)都分配完，之后一旦個(gè)人在公司里的價(jià)值發(fā)生了變化，很難再有余地做修改。”孟醒說。