某股份有限公司內(nèi)部控制相關(guān)問題分析

余洋

摘要：現(xiàn)代企業(yè)在不斷發(fā)展與成熟的過程中，經(jīng)營目標(biāo)與管理模式正在不斷更新。市場瞬息萬變，企業(yè)也面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。本文主要從對(duì)某股份有限公司財(cái)務(wù)管理方面存在的問題入手，分析其經(jīng)營管理存在的不足，并試圖從內(nèi)部控制的角度給予解釋。希望能夠?qū)δ彻煞萦邢薰驹趦?nèi)部控制機(jī)制的建設(shè)方面有所助益，增加企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展和綜合競爭力。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；企業(yè)集團(tuán)；機(jī)制建設(shè)一、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制研究的意義

隨著我國企業(yè)集團(tuán)對(duì)專業(yè)化管理不斷提出的更高要求，內(nèi)部控制也越來越被看重，企業(yè)的內(nèi)控制度在管理工作中已經(jīng)得到廣泛的落實(shí)并加以運(yùn)用。然而，我國企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制現(xiàn)狀也不容樂觀，深受企業(yè)起步晚、起點(diǎn)低、發(fā)展不夠完善等諸多因素的影響，國內(nèi)許多企業(yè)集團(tuán)在組建和運(yùn)行中仍然存在著許多問題。由于不斷變化的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)控制度做出適時(shí)的修訂和完善，從而保證企業(yè)的內(nèi)控制度可以覆蓋公司所有的經(jīng)營與管理環(huán)節(jié)。

二、公司的危機(jī)

該股份有限公司，是我國長江以北地區(qū)規(guī)模最大的綜合性塑料加工企業(yè)集團(tuán)，連續(xù)多年來在相關(guān)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)中位居全國同行業(yè)前列。自2001年以來，某股份大量資金被控股股東占用，總價(jià)值近4.37億元，卻從未對(duì)外公告。直至2007年1月，因無力支付到期的4100萬元的商業(yè)承兌匯票，被某市的一家商業(yè)銀行及其下屬的公司申請(qǐng)法院強(qiáng)制執(zhí)行，企業(yè)才承認(rèn)面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)，證監(jiān)會(huì)進(jìn)入調(diào)查。在經(jīng)過了長達(dá)8年的調(diào)查以后，證監(jiān)會(huì)終于認(rèn)定某股份存在財(cái)務(wù)造假行為，并除以罰款以及警告。

三、內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境對(duì)經(jīng)營管理的影響。資金占用違規(guī)問題是該股份在內(nèi)控環(huán)境方面一個(gè)重大的缺失。公司的董事會(huì)組織結(jié)構(gòu)不完善，大股東某集團(tuán)長期占用大量的公司資金，隨意拆借資金或者提供擔(dān)保，缺乏必要的論證程序和審批手續(xù)，這也是導(dǎo)致某股份資金鏈斷裂最終無法支付到期匯票申請(qǐng)破產(chǎn)的直接原因。到2006年12月底，公司大股東挪用股份的資金項(xiàng)目在公司賬目反應(yīng)出來的金額約為16億元，被占用資金多用來轉(zhuǎn)移貸款、擔(dān)保、利息支付、費(fèi)用支付等。

其次，該股份的內(nèi)控制度在建立健全方面不夠完善。集團(tuán)總部直接干預(yù)某股份甚至其子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，不尊重公司的法人地位；同時(shí)由于集團(tuán)權(quán)利過于集中，削弱了其他附屬公司的經(jīng)營能力，公司大小決策直接上交集團(tuán)，削弱了子公司的分權(quán)和獨(dú)立意識(shí)；同時(shí)，面對(duì)規(guī)模龐大的公司集群和多元化產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)無法實(shí)行多元化管理。內(nèi)部控制環(huán)境的不健全，讓某股份在經(jīng)營中一直承擔(dān)了相當(dāng)高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）內(nèi)部控制活動(dòng)中存在的不足。公司在各項(xiàng)資產(chǎn)的管理方面漏洞百出，混亂不堪。固定資產(chǎn)處理不審查，不走程序，分公司、子公司超過百萬的賬外資產(chǎn)不統(tǒng)計(jì)、不披露。超百萬大型器械出租無手續(xù)、不登記，各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)購進(jìn)時(shí)不區(qū)分個(gè)人與單位，調(diào)離、毀損、修復(fù)狀態(tài)無后續(xù)登記。長期股權(quán)投資的方面，企業(yè)集團(tuán)也存在較大的管理問題。集團(tuán)對(duì)旗下多數(shù)子公司的管理都采用承包、出租、掛靠等形式來代替，對(duì)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)沒有進(jìn)行有效的管理和監(jiān)督，這導(dǎo)致了很長一段時(shí)間以來企業(yè)長股投的管理是處在失控狀態(tài)下的。

四、公司內(nèi)部控制存在問題的相關(guān)分析

（一）管理態(tài)度和經(jīng)營理念的誤區(qū)。多元化的經(jīng)營理念是集團(tuán)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的有效手段之一，但其實(shí)這種措施只能起到緩解的作用，風(fēng)險(xiǎn)并非能夠完全避免。此公司就是這樣一個(gè)采用多樣化方式運(yùn)行的企業(yè)。公司主營業(yè)務(wù)分別是塑料制品與基礎(chǔ)化工行業(yè)，但是，業(yè)務(wù)內(nèi)部分支極多，所涉及到的生產(chǎn)工藝和流程不盡相同，企業(yè)卻無法在這些不同的技術(shù)與產(chǎn)品領(lǐng)域找到一個(gè)可以維持動(dòng)態(tài)平衡的點(diǎn)。如此來講，此公司產(chǎn)品的多樣性雖然能夠讓公司抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng)，但是在一定程度上，公司無法集中精力經(jīng)營拳頭產(chǎn)品，難以成為市場的領(lǐng)頭羊。同時(shí)，多元化的產(chǎn)品線催生更為復(fù)雜的管理體系，加大了企業(yè)經(jīng)營的難度，同公司、部門的協(xié)調(diào)難以展開。

（二）缺乏多方面的治理管控。集團(tuán)對(duì)其子公司管理控制類型的劃分，按總部集權(quán)與分權(quán)的程度不同，通常采用最為廣泛的“三分法”，即將管控模式劃分成“操作型” 、“戰(zhàn)略型”以及“財(cái)務(wù)型”。從企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理的角度上來說，并不存在最好的管理控制模式，只有針對(duì)當(dāng)前企業(yè)現(xiàn)狀最合適的模式。企業(yè)形態(tài)和母子公司形態(tài)的多樣化，決定了一個(gè)集團(tuán)往往不可能采用單一的管理控制模式，更不可能憑借領(lǐng)導(dǎo)的意志隨意更改轉(zhuǎn)變管理方式。一個(gè)企業(yè)在確定管控模式以后，要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況的變化，及時(shí)調(diào)整，不斷優(yōu)化。只有不斷控制風(fēng)險(xiǎn)，才能提高效率，只有及時(shí)優(yōu)化，才能實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，做到管控到位。

五、公司內(nèi)部控制問題的解決思路

（一）企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善。在企業(yè)集團(tuán)實(shí)行其控制活動(dòng)的過程中，應(yīng)該針對(duì)自身的形勢運(yùn)用不同的手段確保實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

首先，在擔(dān)保決策問題上，該股份有限公司必須嚴(yán)格進(jìn)行控制，將責(zé)任制度落實(shí)到每一個(gè)步驟。公司內(nèi)部必須明確擔(dān)保原則、擔(dān)保標(biāo)準(zhǔn)和擔(dān)保條件等一系列相關(guān)的內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)擔(dān)保合同訂立的管理，還應(yīng)當(dāng)及時(shí)掌握被擔(dān)保人的經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)狀況。

第二，在資金的調(diào)度方面，企業(yè)有責(zé)任制定健全的制度使資金能夠得到合理的使用。在資金使用方面必須掌握資金變動(dòng)趨勢和大致方向，基本做到了解資金的往來情況。同時(shí)，還應(yīng)該通過合理的現(xiàn)金流量預(yù)算來將每一年度的現(xiàn)金收支預(yù)算作為資金計(jì)劃控制和考核的基本依據(jù)。

同時(shí)，董事會(huì)也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整的對(duì)象。對(duì)于該公司來講，為了避免出現(xiàn)一人做主的失控狀態(tài)，建立合理的董事會(huì)結(jié)構(gòu)是非常必要的。目前公司只有兩名獨(dú)立董事，人數(shù)過少，從獨(dú)立性的角度來說，這種結(jié)構(gòu)嚴(yán)重妨礙了董事會(huì)正常活動(dòng)，也不利于董事會(huì)履行自己的職責(zé)。因此，為了強(qiáng)調(diào)獨(dú)立董事的作用，應(yīng)當(dāng)將獨(dú)立董事適當(dāng)增加至3到5名，符合證監(jiān)會(huì)對(duì)于獨(dú)立董事的想關(guān)要求。

（二）改善公司治理，設(shè)置多層次控制系統(tǒng)。針對(duì)目前的現(xiàn)狀，該公司應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展?fàn)顩r選擇合理的管理控制模式。

管控模式的選取，應(yīng)該以集團(tuán)的長遠(yuǎn)目標(biāo)為基礎(chǔ)，在此之上合理采用相應(yīng)的模式。對(duì)涉及集團(tuán)主要業(yè)務(wù)發(fā)展的公司，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各子公司情況選擇操作型管控模式，在今后的經(jīng)營中使自己從原來的參股公司變成控股甚至全資子公司，將下屬子公司完全掌握在集團(tuán)手中；對(duì)不涉及主業(yè)發(fā)展方向的子公司，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)選擇干預(yù)較少的模式，在經(jīng)營和管理上不牽制母公司，可以出讓部分股權(quán)使其成為參股公司，甚至是完全退出，只在財(cái)務(wù)指標(biāo)上進(jìn)行干預(yù)，采用財(cái)務(wù)性管理控制模式。

其次，管控模式的運(yùn)用是否合理，還應(yīng)該參照集團(tuán)對(duì)自身的分類管理。公司的業(yè)務(wù)目前涉及多個(gè)制造領(lǐng)域，且內(nèi)部實(shí)力各有不同，對(duì)于集團(tuán)的戰(zhàn)略意義也不相同，因此，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)為不同領(lǐng)域、不同規(guī)模程度與財(cái)務(wù)狀況的企業(yè)選擇合適的管控模式。

最后，企業(yè)現(xiàn)有的管控模式進(jìn)行優(yōu)化，不可操之過急。該股份有限公司是一個(gè)典型的行政性捏合型的集團(tuán)公司，應(yīng)當(dāng)循序漸進(jìn)的選擇針對(duì)公司整體和各個(gè)子公司的不同的管控模式，將公司管控設(shè)計(jì)為逐步演化的過程，整體規(guī)劃，再分步驟分階段實(shí)施，形成符合企業(yè)管理現(xiàn)狀的管理模式。

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