新創(chuàng)企業(yè)的薪酬管理研究

李海堤

摘要：新創(chuàng)企業(yè)由于其資源的限制，不可能與成熟企業(yè)一樣把薪酬的重點(diǎn)放在現(xiàn)金工資上，而應(yīng)更多的關(guān)注工資的長期激勵(lì)性，尤其是實(shí)行全員持股計(jì)劃和股票期權(quán)的激勵(lì)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：新創(chuàng)企業(yè)；薪酬制度

對于一家新創(chuàng)企業(yè)而言，其薪酬對于員工有沒有吸引力，已成為其能否吸納人才的關(guān)鍵因素。

1.新創(chuàng)企業(yè)的薪酬制度對企業(yè)的意義

在處于初創(chuàng)階段的企業(yè)要處理的事務(wù)太多，企業(yè)也就不會有太多的現(xiàn)金用來支付給職工，而如果職工在薪酬水平上不能得到滿足，也就無心全力以赴的為企業(yè)服務(wù)，從而發(fā)生頻繁的人事變動(dòng)，人才的流失，從而增加公司的運(yùn)營成本，這反過來又會加劇公司的起步發(fā)展的困難。所以對于初創(chuàng)企業(yè)而言，如何制定一種合理的薪酬制度，使得公司能夠吸納優(yōu)秀的人才，而且又能降低當(dāng)前的人力資本的成本，尤其是減少現(xiàn)金工資的支付成為—個(gè)公司必須首先要關(guān)注的問題。因而，設(shè)計(jì)一種合理的薪酬制度對于一個(gè)新創(chuàng)企業(yè)的意義無疑是重大的。

2.新創(chuàng)企業(yè)的薪酬制度的設(shè)計(jì)

企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)是否合理，關(guān)乎一個(gè)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)所處的發(fā)展階段相適應(yīng)。對于企業(yè)的薪酬制度，自上世紀(jì)80年代開始，學(xué)者們對其開展了一系列的相關(guān)研究。這些研究大都強(qiáng)調(diào)企業(yè)的薪酬制度動(dòng)態(tài)變化的特性，即不同的階段以及不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下，企業(yè)應(yīng)采取不同的薪酬制度與之相適應(yīng)。相對于成熟型企業(yè)而言，新創(chuàng)企業(yè)的薪酬制度的重點(diǎn)應(yīng)與之不同。

對于新創(chuàng)企業(yè)而言，不可能有太多的現(xiàn)金來支付薪酬，所以一味的使用現(xiàn)金這種短期激勵(lì)來激勵(lì)員工是不足取的，在財(cái)務(wù)上也是不可行的。因此對于新創(chuàng)企業(yè)，更多的是要考慮內(nèi)在激勵(lì)（豐富的工作設(shè)計(jì)、提高員工的工作滿意度、對員工進(jìn)行培訓(xùn)、提供良好的晉升通道等等）和長期激勵(lì)（股票期權(quán)、利潤分享計(jì)劃等）。

3.案例研究

小米公司薪酬管理分析

（一）背景介紹。2010年4月，小米公司正式成立，其總部位于北京，小米是一家專注于高端智能手機(jī)自主研發(fā)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司。其核心業(yè)務(wù)為小米手機(jī)、MIUI以及米聊。其產(chǎn)品理念是“為發(fā)燒而生”。小米公司首創(chuàng)了用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)、60萬發(fā)燒友參與開發(fā)改進(jìn)的模式。

（二）發(fā)展簡史。2011年8月16日，小米手機(jī)正式推出。2012年全年小米手機(jī)銷量達(dá)到719萬臺，含稅收入126，5億元。2013年全年銷量1900多萬臺，含稅營收將超過300億人民幣。2014年上半年共計(jì)銷售2611萬臺手機(jī)，超過了三星在中國市場的銷量，同比增長271%：含稅銷售額約330億元人民幣，同比增長149%，均超越了2013年的全年總和。

（三）企業(yè)文化。小米公司沒有森嚴(yán)的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。并且公司崇尚創(chuàng)新、快速的互聯(lián)網(wǎng)文化。討厭冗長的會議和流程，努力使員工在輕松的伙伴式工作氛圍中發(fā)揮自己的創(chuàng)意。相信用戶就是驅(qū)動(dòng)力，堅(jiān)持“為發(fā)燒而生”的產(chǎn)品理念。

（四）小米公司的薪酬制度的特點(diǎn)

（1）強(qiáng)調(diào)責(zé)任感，不設(shè)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）

小米沒有KPI。這對于傳統(tǒng)企業(yè)而言是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司，也沒有哪家企業(yè)是不做績效評估的。而小米公司的全員6×12小時(shí)工作制到目前為止已經(jīng)實(shí)行了將近四年，在這種工作制的維系過程中，從未實(shí)行過打卡制度，更沒有在全公司范圍內(nèi)實(shí)行過KPI考核制度。

小米公司強(qiáng)調(diào)你要把別人的事情當(dāng)成第一件事，強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任感和責(zé)任心的重要性。比如我的程序代碼編完了，必須交給其他的工程師檢查一遍，不論這個(gè)工程師是否繁忙，他也必須先將我的代碼檢查完成，然后才可以做他自己的事情。除小米之外的很多公司都會有自身的晉升制度，很多時(shí)候，員工努力工作的目的僅僅是為了晉升，進(jìn)而可能會扭曲員工的價(jià)值觀，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而不是為用戶創(chuàng)新，創(chuàng)新出來的東西也不一定適合用戶。而小米公司則不一樣，它不僅要求公司的工程師創(chuàng)新，而且創(chuàng)新的成果必須是能夠迎合用戶需求的。

（2）透明的利益分享機(jī)制

小米公司自成立之日起就存在一個(gè)理念，即要和公司的員工一同分享利益，分享公司的成果，讓員工盡可能多的享受公司的利益和成果。小米公司成立之初，就推行了全員持股、全員投資的計(jì)劃。這種透明的利益共享機(jī)制是小米公司人力資源管理中的一大特色。小米最初的56個(gè)員工，自掏腰包總共投資了1100萬美元——均攤下來每人投資約20萬美元。小米公司給予了員工足夠的回報(bào)，第一是在期權(quán)上有很大的上升空間，而且每年小米公司還有一些內(nèi)部回購：第二是團(tuán)隊(duì)做事雖然有時(shí)候壓力很大，但是員工能夠從工作中獲得極大的滿足感，而且有時(shí)候用戶會極力追捧某個(gè)工程師，比如說某個(gè)工程師萬歲。

這種透明的利益共享機(jī)制帶來的是大家的工作熱情，誰認(rèn)真工作就能得到相應(yīng)的回報(bào)，這是員工工作動(dòng)力的源泉。

4.結(jié)語

任何企業(yè)的薪酬管理制度都要與其發(fā)展階段相適應(yīng)，與其發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，對于新創(chuàng)企業(yè)，薪酬管理對其發(fā)展至關(guān)重要。新創(chuàng)企業(yè)自身有著與眾不同的的顯著特征，相應(yīng)的，其薪酬體系也與其他的成熟企業(yè)存在明顯的差異，因此，要把創(chuàng)業(yè)的獨(dú)特性作為尋求新創(chuàng)企業(yè)的薪酬管理制度的出發(fā)點(diǎn)。對新創(chuàng)企業(yè)，要更多強(qiáng)調(diào)長期激勵(lì)機(jī)制，實(shí)施利潤分享計(jì)劃，力求通過利潤分享計(jì)劃挽留員工的人，更留住員工的心。