名創(chuàng)優(yōu)品：2年1400家店背后的擴(kuò)張邏輯

一家誕生2年多的企業(yè)，憑什么能短時間開出這么多200平方米的百貨店？以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的？如何降低連鎖擴(kuò)張中新人業(yè)務(wù)相對生疏的負(fù)面影響？

28個月、1400多家店、2015年全年銷售50億元……

在這個實體零售業(yè)哀鴻遍野的時節(jié)，名創(chuàng)優(yōu)品以火箭般的開店速度和業(yè)績逆勢增長，成為零售連鎖界一顆耀眼的明星。

從2013年11月在中國開出第一家店，到2016年3月，在兩年多一點的時間里，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開了1400多家店面。

相信研究連鎖企業(yè)的人都清楚這些數(shù)字背后所蘊藏的含義：

一家誕生才2年多的企業(yè)，憑什么能短時間開出這么多店，而且還是200多平方米的百貨店？

以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力資源又是如何解決的？如何降低連鎖擴(kuò)張中新人業(yè)務(wù)相對生疏的負(fù)面影響？

名創(chuàng)優(yōu)品又是如何管理店面的？為何沒有像很多連鎖企業(yè)那樣，擴(kuò)張越快、死得越快？

名創(chuàng)優(yōu)品瘋狂拓店的背后，究竟有什么“圖謀”？它的瓶頸又在哪？

極簡主義的勝利

關(guān)于名創(chuàng)優(yōu)品如何成功的解讀有很多，從大的方面講，是中國制造的勝利；從中的方面講，是“質(zhì)優(yōu)價廉”這種低毛利戰(zhàn)略的勝利；從小的方面講，是名創(chuàng)優(yōu)品供應(yīng)鏈整合的勝利。

但在陳引榷看來，名創(chuàng)優(yōu)品某種意義上講，是極簡主義的全面勝利。

這種極簡主義，不僅僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的設(shè)計風(fēng)格上，更是貫穿了名創(chuàng)優(yōu)品從選品到店面整體的經(jīng)營思路。

設(shè)計極簡

作為名創(chuàng)優(yōu)品的全球聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席設(shè)計師，三宅順也先生一直推崇日本的極簡美學(xué)設(shè)計風(fēng)格。關(guān)于產(chǎn)品的設(shè)計風(fēng)格，在此不多說，看看名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品會有最直觀的感受。

商品極簡

目前名創(chuàng)優(yōu)品的店面面積普遍在200平方米左右，SKU（單品數(shù)量）大概在3000左右。對于一個品類繁多的小百貨來講，這是一個巨大的挑戰(zhàn)。

怎么辦？

極簡！

具體來說，就是每個品類只選擇最暢銷的一款或幾款單品。

這樣做有幾個好處：1.款型簡單，利于大批量采購，降低采購成本；2. 數(shù)量巨大的起訂量，有利于整合到更加優(yōu)質(zhì)的上游廠家；3. 在有限的空間陳列更多的品類，豐富商品。

以最近上市的“名創(chuàng)優(yōu)品·花漾年華”系列香水為例，雖然是和國際香水制造業(yè)大佬法國奇華頓合作開發(fā)，但首款香水的售價僅為39元。對于奇華頓來說，之所以“屈身”低價香水，我相信名創(chuàng)優(yōu)品所帶來的巨大訂單量來得更為現(xiàn)實。

但是，這種商品極簡也給選品和產(chǎn)品設(shè)計帶來了極大的挑戰(zhàn)，設(shè)計師和買手們必須憑著自己敏銳的市場嗅覺，從全世界多如牛毛的商品（趨勢）中選擇或設(shè)計最有可能暢銷的款式。

而一旦選品或者款式選擇錯誤，不僅會影響店面業(yè)績，還會造成庫存積壓，降低商品周轉(zhuǎn)率。

以通常的一家店3000個SKU計，保守估計也涉及近千個細(xì)分品類。商品采購的壓力可想而知。據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品商品總監(jiān)竇娜透露，2015年店面商品動銷率在86.4%左右。對于一家自己研發(fā)、自己設(shè)計的零售制造商來說，這是一個相當(dāng)不錯的成績。

為了保證這3000多個單品的暢銷率，名創(chuàng)優(yōu)品全球聯(lián)合創(chuàng)始人葉國富對陳引榷透露，名創(chuàng)優(yōu)品每個月至少會設(shè)計出800多款單品，從中選擇不到100款產(chǎn)品上架。而每周的選品會，已成為葉國富日常工作中最重要的工作。

在陳引榷看來，雖然Zara已成為各類快時尚品牌學(xué)習(xí)的典范，但Zara選品仍然屬于服裝這個大的品類，而名創(chuàng)優(yōu)品則涉及近千個細(xì)分品類，其難度更大。

名創(chuàng)優(yōu)品憑什么能夠做到？

葉國富給出這樣的答案：

1. 名創(chuàng)優(yōu)品的團(tuán)隊常年浸染在小百貨領(lǐng)域，每個人分管幾個行業(yè)，整天跟這個行業(yè)的各種商品打交道，已經(jīng)有了非常好的市場感覺，選起品來其實并沒有想象的那么難；

2. 我們的設(shè)計師，和廚師一樣，在上崗前要經(jīng)過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，統(tǒng)一設(shè)計哲學(xué)和設(shè)計思路。陳引榷個人的理解是，在名創(chuàng)優(yōu)品，經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)之后，大多數(shù)設(shè)計更像是一個流水線上的技術(shù)活兒，而不是一門天馬行空的創(chuàng)意活兒，這有點像好萊塢的電影工業(yè)一樣；

3. 名創(chuàng)優(yōu)品有著強大的供應(yīng)鏈資源，全球上千個一流供應(yīng)商，本身也有強大的設(shè)計能力，名創(chuàng)優(yōu)品也會和供應(yīng)商一起打造明星單品。

服務(wù)極簡

我們知道，相比于商品、SI（店面識別）等硬件的標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化更加困難。連鎖店一旦服務(wù)過重，很容易帶來兩個麻煩：

1. 人員培養(yǎng)的難度會大幅增加。人員的培訓(xùn)是最難的，而且需要時間；

2. 在連鎖擴(kuò)張中很容易出現(xiàn)服務(wù)變形、服務(wù)不到位等各種問題，嚴(yán)重影響擴(kuò)張的質(zhì)量。

所以，我們看到一些服務(wù)行業(yè)的連鎖企業(yè)也開始逐漸“去服務(wù)化”，比如呷哺呷哺新推出的餐飲業(yè)態(tài)“湊湊”火鍋，就完全采用自助下單、如超市般自助選菜等各種自助服務(wù)，降低服務(wù)的比重。

名創(chuàng)優(yōu)品深知此點，所以它“逆天”地喊出了“名創(chuàng)優(yōu)品不做服務(wù)”的口號，甚至要求店員不要打擾顧客，以讓顧客更加自然地選購商品。

為了進(jìn)一步簡化服務(wù)，在陳列商品時，名創(chuàng)優(yōu)品在商品標(biāo)識牌上詳細(xì)展示商品的品名、產(chǎn)地、規(guī)格等相關(guān)信息，讓顧客一目了然，以減少對店員的商品咨詢。

用葉國富的話講，即使顧客咨詢店員，店員對商品的介紹也逃離不了指示牌上的信息。換句話講，名創(chuàng)優(yōu)品根本都不用對新員工專門培訓(xùn)商品知識，而商品培訓(xùn)恰恰是一個繁雜的工作。

那么，名創(chuàng)優(yōu)品的員工既不用介紹商品，也不用做服務(wù)，那他們?nèi)粘Ｖ饕鍪裁矗?/p>

以平均200平方米的店為例，配置15個員工，其中店長1名，店員14名，兩班倒。店員主要做3件事：

1. 陳列，把商品按要求擺放整齊；

2. 衛(wèi)生，保持店面的整潔；

3. 防盜，保證貨品的安全。

你覺得這種店員好找嗎？

所以，對于其他連鎖企業(yè)來說，1400家店、2萬店員是一個沉重的壓力，而名創(chuàng)優(yōu)品很容易地就解決了。

至于店長，名創(chuàng)優(yōu)品團(tuán)隊在過去十余年積累的基礎(chǔ)班底，加上并不復(fù)雜的店面管理工作，很容易通過招聘和從店員中快速培養(yǎng)出店長。

從50億元到100億元：哪來的底氣1年業(yè)績翻倍？

2015年，名創(chuàng)優(yōu)品1100多家店貢獻(xiàn)了50億元銷售額，而最新的規(guī)劃則是2016年實現(xiàn)100億元銷售額。

在店面數(shù)量不可能再成倍增長的背景下，名創(chuàng)優(yōu)品到底哪來的信心在1年內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績翻倍？

根據(jù)銷售額=店面數(shù)量×單店銷售額的基本公式，要實現(xiàn)業(yè)績翻倍，無非兩個路徑：加速開店；提升店面銷售額。名創(chuàng)優(yōu)品的做法是，選擇重點品類，做深做大。

加速開店

目前，名創(chuàng)優(yōu)品已有1400多家店面，其中80%以上的店面在中國，新加坡有50多家店，迪拜有20多家店，其他的店則分布在世界各地。

根據(jù)名創(chuàng)優(yōu)品的規(guī)劃，2016年底，國內(nèi)的店面數(shù)量將達(dá)到1800家，基本覆蓋國內(nèi)大部分城市。同時，將加快國際化開店步伐，而國際化也是公司未來的重點。

做深品類

在兩年多的門店運營中，名創(chuàng)優(yōu)品從眾多品類中逐漸發(fā)現(xiàn)了一些“大單品”，比如眼線筆，10元一支，一年多點的時間，全球賣了超過1億支。

這一次，名創(chuàng)優(yōu)品選擇了一個更為廣闊的市場：香水。其預(yù)期是3年內(nèi)，僅香水一個品類賣到100億元。

名創(chuàng)優(yōu)品的打算是，通過拉低香水的售價，使香水從奢侈品變成日用品，加快使用頻次，讓消費者從之前的1天1次，上升到1天好幾次，“甚至在家可以當(dāng)空氣清新劑使用”。

為了完成這個目標(biāo)，名創(chuàng)優(yōu)品一方面與國際大牌香水公司合作，將首款產(chǎn)品的售價定在39元，傳承一貫的“優(yōu)質(zhì)低價”原則；接下來將在各個店面營造香水售賣的氛圍，重點推廣。為此，名創(chuàng)優(yōu)品甚至制作了有趣的香水百科全書，在店面發(fā)放，以教育消費者。

未來，名創(chuàng)優(yōu)品會選擇幾個大品類重點突破，做深做大，從而支撐起企業(yè)的高速增長。當(dāng)然，這其中的難度也不言而喻。

讓世界足不出戶就能享受中國制造

在葉國富的規(guī)劃里，全面超過“師傅”無印良品已經(jīng)指日可待。他更宏大的愿望是，希望將名創(chuàng)優(yōu)品開遍全世界，讓世界足不出戶就能享受到中國制造。

“越到后面，我的店越多，采購成本就越低。當(dāng)我的量大到在國外的售價比當(dāng)?shù)亓闶凵痰牟少弮r還低時，你覺得消費者會選擇誰？”葉國富說。

他給陳引榷描繪了一幅理想的藍(lán)圖：未來，名創(chuàng)優(yōu)品的全球銷售額將達(dá)到5000億元，其中中國500億元，占10%。屆時，每個國家的生活用品百貨都可由名創(chuàng)優(yōu)品來解決，而不用再千里迢迢到中國來。

配合這個宏偉的目標(biāo)，他進(jìn)一步描述到：未來，除了在中國和美國兩個市場不做電商，其他國家將線上線下同時運作；同時，名創(chuàng)優(yōu)品在這些市場將不僅做擅長的零售業(yè)務(wù)，連批發(fā)也會一塊做了。

“你可以把未來的名創(chuàng)優(yōu)品理解為屈臣氏+宜家+淘寶+京東+蘋果+優(yōu)衣庫的綜合體。”葉國富也承認(rèn)，這一切都得益于中國制造的優(yōu)勢，“沒有中國制造，就沒有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干產(chǎn)品，名創(chuàng)優(yōu)品就替它干了”。

但愿葉國富的理想能照進(jìn)現(xiàn)實。