以崗位勝任力模型做好國際化人才管理

□ 霍振寶

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以崗位勝任力模型做好國際化人才管理

□ 霍振寶

崗位勝任力模型是人力資源管理體系的基礎(chǔ)和核心，為人力資源管理各職能模塊提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其他各個模塊緊緊圍繞能力標(biāo)準(zhǔn)開展相應(yīng)的工作。

2001年，BP、殼牌等國際油公司聯(lián)合發(fā)起成立的以崗位勝任力為核心的石油技能（PetroSkills）聯(lián)盟，有力地推動了石油行業(yè)技術(shù)和管理能力的通用性、標(biāo)準(zhǔn)化，形成了具有石油行業(yè)特色以崗位勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系建設(shè)模式，優(yōu)化了人才配置，暢通了人才發(fā)展通道，提高了培訓(xùn)效率，取得了良好的管理效果。

在國際油公司管理實踐中，構(gòu)建以崗位勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，是實現(xiàn)國際化人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要基石，也是解決目前國際化人才隊伍管理問題的有效武器。

圖1　以崗位勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系模型

協(xié)同作用 分步推進(jìn)

崗位勝任力模型是人力資源管理體系的基礎(chǔ)和核心，為人力資源管理各職能模塊提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，其他各個模塊緊緊圍繞能力標(biāo)準(zhǔn)開展相應(yīng)的工作。構(gòu)建以崗位勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，涵蓋人力資源計劃、招聘、績效管理、薪酬、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)和繼任計劃等內(nèi)容。各個模塊在此基礎(chǔ)之上相互聯(lián)系、發(fā)揮協(xié)同作用，共同構(gòu)成一個有機的系統(tǒng)（如圖1）。

以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系的構(gòu)建不是一蹴而就的，其建立需要公司管理具備一定基礎(chǔ)，才能有效發(fā)揮作用。以崗位勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系建設(shè)應(yīng)分為三個階段推進(jìn)（如圖2）。

基礎(chǔ)建設(shè)階段。在該階段完成職位分析、職位評估和構(gòu)建能力素質(zhì)模型等基礎(chǔ)工作。在整個國際化人才隊伍中梳理各個崗位，清晰界限，明確職責(zé)，評價各個崗位的相對價值，并基于當(dāng)前的國際化業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r界定出各崗位對員工能力素質(zhì)的要求，初步判斷隊伍人崗匹配現(xiàn)狀。國勘公司2014年頒發(fā)實施《崗位管理辦法》《項目經(jīng)理競聘上崗實施辦法》等，建立符合國勘公司特色的崗位序列，以崗位在管理架構(gòu)中的作用和價值來劃分崗位層級，建立縱向貫通、橫向協(xié)同的崗位等級序列，構(gòu)建了基于價值的一體化崗位管理體系。

推廣應(yīng)用階段。這一階段的目的是全面推廣崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)在人力資源管理體系中的應(yīng)用，構(gòu)建基于崗位勝任力的人才選拔和配置，全面推行人崗匹配。國勘公司的改革方案中明確了干部由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，崗位動態(tài)管理，崗位與行政級別不掛鉤，實現(xiàn)能上能下。具體措施是實施市場化選聘，確保人盡其才、才盡其用；完善以崗位為基礎(chǔ)的管理人員聘任制度，嚴(yán)格按需設(shè)崗，以崗定薪，崗變薪變。堅持公開、公平、公正和競爭擇優(yōu)原則，不拘一格選拔人才。2015年，國勘公司共組織面試58場，面試934人次，289名員工通過公開競聘走上新的崗位。機關(guān)員工年齡梯次和專業(yè)搭配更加合理。

發(fā)展提升階段。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)變化不斷調(diào)整和改善以崗位勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。以能力標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)來培養(yǎng)和發(fā)展后備人才，保證人才的供應(yīng)和能力的補充。基于職業(yè)發(fā)展通道，考察個人能力，兼顧職業(yè)興趣，提供有針對性的、個性化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過考核和薪酬管理手段，全力促進(jìn)人才的個人履職能力的全面發(fā)展和不斷提升，使能力發(fā)展成為每個國際化人才在海外業(yè)務(wù)經(jīng)營中不斷成長進(jìn)步的判別標(biāo)準(zhǔn)。

國勘公司通過實行項目制改革，嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，探索建立以項目為單元，以委托方及項目經(jīng)理為考核主體，以績效獎金制度為主、多種要素參與分配的激勵體系。項目考核統(tǒng)籌兼顧獎勤、獎能、獎難、獎優(yōu)，體現(xiàn)貢獻(xiàn)大小和分配差距，實現(xiàn)收入能增能減。同時，國勘公司還實行薪酬福利改革，開展市場化薪酬福利體系研究，轉(zhuǎn)變付薪理念，從基于行政級別的薪酬制度過渡到基于崗位價值和業(yè)績表現(xiàn)的激勵體系。包括建立不同類型員工的績效激勵機制、構(gòu)建市場化薪酬福利制度體系以及對海外機構(gòu)和員工的績效考核管理辦法等配套措施進(jìn)行優(yōu)化完善。

圖2　構(gòu)建以能力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系分階段推進(jìn)過程

不斷完善 注重實效

建立以崗位勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，在具體實施中應(yīng)注意以下三點：

一是崗位勝任力素質(zhì)模型需要在公司管理特別是人力資源管理發(fā)展到一定程度后才具備建立和使用條件。當(dāng)公司有較高的管理水平、基本管理流程和程序建立起來、員工工作流程清晰和工作職責(zé)確定后，建立并使用能力素質(zhì)模型才是可行并能取得效果的。

二是崗位勝任力素質(zhì)模型需要與人力資源管理的其他模塊相結(jié)合，構(gòu)成系統(tǒng)化的人力資源管理體系。崗位勝任力素質(zhì)模型并不能單獨發(fā)揮作用，應(yīng)作為人力資源管理其他職能模塊發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，與其他模塊共同構(gòu)成基于能力的人力資源管理體系后才能體現(xiàn)出完整的價值。

三是做好員工溝通工作。國勘公司通過刊發(fā)《全面深化改革動態(tài)》，在《國勘報》開辟《深化改革破冰前行》《改革直通車》等欄目，解答員工關(guān)注的熱點問題，把握正確的輿論導(dǎo)向。2015年，組織改革工作交流座談會7次，集體任職談話12次，干部個人談話145人次，認(rèn)真聽取干部員工的心聲，做實思想政治工作，確保各項改革措施穩(wěn)步推進(jìn)。及時掌握了解干部隊伍的思想動態(tài)和存在問題，并有效開展思想教育、心理疏導(dǎo)等工作，采取相關(guān)幫扶措施，穩(wěn)定干部隊伍。公正客觀地評價每名干部的德才績，為干部的合理調(diào)配提供可靠依據(jù)。

（作者單位：國勘公司）