通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組降低物流成本

王鐵軍

摘 要：20世紀(jì)90年代末以來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，物流作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的物質(zhì)支撐也迎來(lái)了高速的發(fā)展，物流管理問(wèn)題也日益凸顯，其中一個(gè)嚴(yán)重的方面便是我國(guó)企業(yè)面臨巨大的物流成本壓力。本文主要從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與物流及物流成本間的關(guān)系找到物流成本控制的著力點(diǎn)，通過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的外部設(shè)計(jì)、內(nèi)部設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)整體績(jī)效水平和降低企業(yè)物流成本的目的。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 結(jié)構(gòu)重組 內(nèi)部結(jié)構(gòu)

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與物流的關(guān)系

從系統(tǒng)論的角度觀察，企業(yè)物流系統(tǒng)是企業(yè)系統(tǒng)的子系統(tǒng)，并具有“跨邊界”和“開(kāi)放性”的特點(diǎn)，跨邊界是指物流系統(tǒng)跟企業(yè)的供、產(chǎn)、銷三大主體功能密不可分并相互影響，開(kāi)放性是指企業(yè)的物流系統(tǒng)并不完全包含在企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部，并一定程度上依賴于外部物流系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)觸發(fā)的物流活動(dòng)業(yè)務(wù)及其承擔(dān)機(jī)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)布局、運(yùn)作形式、管理模式構(gòu)成了物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。企業(yè)物流系統(tǒng)除了有自身的自組織結(jié)構(gòu)模式和演化特征外，企業(yè)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)也影響著企業(yè)物流系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)模式和特征，進(jìn)而影響著企業(yè)物流結(jié)構(gòu)和物流成本的形成邏輯，企業(yè)系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)及其構(gòu)成要素及邊緣活動(dòng)與物流成本有緊密的聯(lián)系。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)降低物流成本的必要性

從企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部界面觀察，物流是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流的物質(zhì)支撐，促成企業(yè)系統(tǒng)的輸入、運(yùn)作和輸出，同時(shí)受到資金流、信息流的控制和制約。物流活動(dòng)的跨邊界特性使得其與企業(yè)各職能機(jī)構(gòu)的整體運(yùn)作密不可分，基于界面集成的物流成本形成主要來(lái)自于物流運(yùn)作界面、信息界面和管理界面。物流運(yùn)作界面一般被認(rèn)為是物流成本的主體構(gòu)成部分，而這部分成本偏顯性也容易核算管理及控制，但三個(gè)界面的連接出現(xiàn)問(wèn)題或故障時(shí)，便會(huì)出現(xiàn)庫(kù)存和管理成本上升，產(chǎn)生諸如缺貨成本、客戶服務(wù)成本、資金占用成本、延遲成本等間接成本及隱性成本。此類成本的核算、管理、控制一直是物流成本管理中的難點(diǎn)和瓶頸，由于其在物流成本中的比重大并有隱蔽性的特征，現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算體系難以對(duì)其進(jìn)行有效的控制，包括業(yè)界廣泛推崇的作業(yè)成本法、基于時(shí)間的作業(yè)成本法都在努力揭開(kāi)這部分隱性及間接成本的面紗，這部分成本的難以掌握和管理也是物流冰山理論、黑大陸理論、第三利潤(rùn)源學(xué)說(shuō)的重要依據(jù)。為了從企業(yè)系統(tǒng)的角度對(duì)物流成本進(jìn)行根本上的控制和管理，必須根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展時(shí)期及企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)新和重組，最終實(shí)現(xiàn)：從系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)的角度減少隱性成本或是間接成本數(shù)量；加強(qiáng)對(duì)隱性成本或是間接成本的控制，減少其對(duì)企業(yè)效益的負(fù)面影響。組織結(jié)構(gòu)是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、功能實(shí)現(xiàn)形成的組織分配或者資源分布。單純的從物流系統(tǒng)進(jìn)行物流成本控制和管理，能做的最多的就是物流業(yè)務(wù)流程再造，但基于物流系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造勢(shì)必牽一發(fā)而動(dòng)全身。若是物流流程優(yōu)化能順利開(kāi)展，也只是猶如“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”，若是受到其他職能部門的阻撓，則最終也是尷尬收尾。物流系統(tǒng)的改善，雖然有針對(duì)性，但由于物流系統(tǒng)跟整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)乃至是整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)都具有密不可分的關(guān)系，效率低下的企業(yè)組織架構(gòu)對(duì)物流資源的侵蝕隱蔽而影響深遠(yuǎn)，界面矛盾得不到解決和改善，只關(guān)注物流系統(tǒng)往往會(huì)事倍功半，收效甚微。綜上所述，只有先通過(guò)企業(yè)整體系統(tǒng)的改造，才有可能實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)的高效，從而降低物流成本。

三、企業(yè)外部結(jié)構(gòu)重組

對(duì)于企業(yè)重組，可以從企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組和企業(yè)外部結(jié)構(gòu)重組兩方面進(jìn)行，具體如下：企業(yè)外部結(jié)構(gòu)重組―戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以理解為企業(yè)之間介于傳統(tǒng)的合約關(guān)系和緊密的股權(quán)關(guān)系之間的一種形態(tài)，即一種介于市場(chǎng)與企業(yè)之間的新的制度安排。企業(yè)可以依托“供應(yīng)商/分銷商主導(dǎo)型物流組織整合模式”進(jìn)行企業(yè)供應(yīng)物流及銷售物流的外部重組。在該模式中，企業(yè)通過(guò)選擇與具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并且物流系統(tǒng)成熟的供應(yīng)商/分銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，由其承擔(dān)供應(yīng)鏈中大多數(shù)的物流管理職能，而企業(yè)只在運(yùn)作層次參與部分物流業(yè)務(wù)的具體執(zhí)行工作。具體物流信息由負(fù)責(zé)物流的聯(lián)盟伙伴主導(dǎo)并向企業(yè)輻射傳遞，企業(yè)及時(shí)處理和反饋，供應(yīng)商/分銷商以分銷商/供應(yīng)商物流信息平臺(tái)為中心實(shí)現(xiàn)信息的實(shí)時(shí)共享。值得注意的是，以上提到的“主導(dǎo)”是指物流活動(dòng)在運(yùn)作、執(zhí)行、決策，供應(yīng)商/分銷商在更大程度上扮演的是企業(yè)外部的“層級(jí)機(jī)構(gòu)”中的職能部門。要通過(guò)利益共享及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的共贏理念和聯(lián)盟文化避免供應(yīng)商/分銷商的隱蔽行為，避開(kāi)利己行為導(dǎo)致合作崩潰的陷阱。建立供應(yīng)商/分銷商主導(dǎo)型物流組織模式，一定要改變將企業(yè)與市場(chǎng)的關(guān)系認(rèn)定為非此即彼和嚴(yán)格替代的關(guān)系的思維模式，因?yàn)橐约兇馐袌?chǎng)交易獲取資源支撐或通過(guò)內(nèi)部一體化自行組織將面臨高昂的交易成本和管理成本，風(fēng)險(xiǎn)也無(wú)從分散，而且一體化或市場(chǎng)化在市場(chǎng)開(kāi)拓時(shí)可能面臨高昂的沉沒(méi)成本。介于市場(chǎng)化和一體化中間地帶的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式則可以化解上述矛盾，它不是傳統(tǒng)的資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，而是控制規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)注于控制權(quán)而非所有權(quán)，企業(yè)的技術(shù)地位、市場(chǎng)門檻、成本風(fēng)險(xiǎn)分散均得到保障。它的代價(jià)是將企業(yè)的部分資源在聯(lián)盟內(nèi)分享，而經(jīng)濟(jì)全球化的背景下聯(lián)盟成員可以獲得充足的營(yíng)業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)利益。

四、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組

企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組—大森林型組織結(jié)構(gòu)。層級(jí)制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響了整個(gè)二十世紀(jì)，但這種管理系統(tǒng)發(fā)揮效用的前提是：現(xiàn)場(chǎng)要有大量精確的反饋，決策的性質(zhì)大致相同。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化成為常態(tài)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，層級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)適用的穩(wěn)定環(huán)境和前提已不復(fù)存在。通過(guò)大森林組織結(jié)構(gòu)的扁平化改造，減少縱向管理層次，壓縮職能機(jī)構(gòu)，可以提高信息傳遞質(zhì)量和速度，提升管理效率，使企業(yè)在變化多端、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境中變得更加靈活、靈敏、高效、快速。為降低物流成本和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)向大森林型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變過(guò)程，可以分兩步走： 首先，以客戶價(jià)值最大化為目標(biāo)，以流程為中心的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改造。企業(yè)為產(chǎn)品服務(wù)的付出只能在與客戶的交易中得到補(bǔ)償，交易完成質(zhì)量是由企業(yè)系統(tǒng)的價(jià)值增值質(zhì)量決定的，因此企業(yè)的資金流系統(tǒng)、信息流系統(tǒng)、物流系統(tǒng)必須協(xié)同高效運(yùn)作提高價(jià)值流的增值效率，以此提高整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行的效率，反之會(huì)增加整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的成本。同時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)中須弱化和舍棄專業(yè)化分工的需要，構(gòu)造以價(jià)值流為主線，信息流為導(dǎo)向，旨在提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基于價(jià)值流的企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略三角組織結(jié)構(gòu)，如下圖所示。

該組織結(jié)構(gòu)明晰了物流界面、管理界面、信息界面之間的聯(lián)系，從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層面避免不同界面之間因?yàn)闇贤ㄕ系K導(dǎo)致的隱性成本及間接成本，強(qiáng)化了物流、信息流、資金流在業(yè)務(wù)流程中對(duì)商流的貢獻(xiàn)，并提高其增值效率。通過(guò)構(gòu)建基于價(jià)值流的企業(yè)系統(tǒng)戰(zhàn)略三角組織結(jié)構(gòu)，更便于對(duì)物流成本形成機(jī)理進(jìn)行觀察和控制，即：以實(shí)現(xiàn)價(jià)值流的范圍、手段管控物流成本；要降低企業(yè)的物流成本，須對(duì)企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、物流系統(tǒng)、價(jià)值流再造。其次，企業(yè)體統(tǒng)的扁平化改造進(jìn)行的過(guò)程中，雖然具體的業(yè)務(wù)性決策都交由以任務(wù)為中心的團(tuán)隊(duì)來(lái)組織負(fù)責(zé)。但對(duì)于物流部門這類不適于分散行使的職能，可以設(shè)立職能性專業(yè)機(jī)構(gòu)。對(duì)物流部門的設(shè)置改革創(chuàng)新應(yīng)遵循與作業(yè)流程相結(jié)合和與信息技術(shù)相結(jié)合的兩個(gè)原則。要在了解客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的基礎(chǔ)上，借助價(jià)值鏈分析企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)的增值與否來(lái)判斷各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所創(chuàng)造的“利潤(rùn)”空間，從而對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行歸并、整合，從而創(chuàng)建出一個(gè)詳細(xì)的核心流程；充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，建立雙向溝通網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)零距離、高效和高速溝通，在其支撐下，扁平化結(jié)構(gòu)的及時(shí)反饋，快速?zèng)Q策等特點(diǎn)才能得到充分地發(fā)揮。

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