未來需要教練式領導力

田效勛

企業(yè)常常受困于缺乏人才，可事實上，很多組織更缺乏的是教練式的領導方式。

美國著名管理大師杜拉克表達過一種觀點：正確的問題得出了錯誤的答案，我們可以糾正過來；但如果提出了錯誤的問題而獲得答案，再要重新提出正確的問題并得出正確的答案，則困難得多了。

比如說，很多企業(yè)都在喊缺乏人才，為此花了很多精力搞培訓或者招聘。各級管理者也會抱怨組織配置的人才存在問題?，F(xiàn)實真的如此嗎？

我的觀點是：企業(yè)缺的不是人才，更缺的是合適的領導力，尤其是教練式領導力。

中國每年高校畢業(yè)人數(shù)已連續(xù)七年超600萬，2015年畢業(yè)生人數(shù)為749萬。這些畢業(yè)生的基本素質應該是不錯的，如能夠充分發(fā)揮和挖掘他們的潛力，他們將會為組織的發(fā)展貢獻巨大的價值。

留住年輕人的一個不可忽視的條件是：讓年輕人有更多的話語權。企業(yè)不應過多地看到他們的缺點，而應充分信任他們，激發(fā)他們。這個時代下需要新的教練式領導方式，而不是傳統(tǒng)的指揮和命令式的領導方式。

教練式領導縮短權力距離

一直以來，中國社會具有權力距離（權力距離用來表示人們對組織中權力分配不平等情況的接受程度）大的文化特征，上下級之間等級順序嚴格，缺乏對他人的信任。目前這種情況已經發(fā)生了很大的變化，尤其是在高科技行業(yè)和金融服務業(yè)，新一代員工更崇尚平等、自主，對傳統(tǒng)的命令式管理方式非常反感。

為此，管理者更需要適應新的形勢。復雜多變的商業(yè)環(huán)境，也需要接觸客戶的一線員工參與到管理中來。管理者個人的能力再大，也很難確保作出正確的決策。當員工參與到決策中時，也能夠更好地理解和執(zhí)行決策。

此時，教練式領導就非常重要。教練式領導基于行為科學，運用教練技能，促成員工的發(fā)展，包括態(tài)度、思維和行為的改變，工作相關知識、技能的習得。早在1980年代初期，教練方法開始對企業(yè)產生重大影響。到了1990年代，教練方法演變?yōu)榭鐕靖呒壒芾碚咧匾墓芾黹_發(fā)（management development）方法。

許多心理學家的研究對教練方法影響深遠。比如：阿德勒對教練方法的貢獻在于，他認為人會努力實現(xiàn)目標，為優(yōu)越而奮力，而不像弗洛伊德所認為的：人被自己的過去所控制。他相信，人本身擁有設計解決方案的能力。所有的教練方法均以此為基石。

在《卡特教練》這部電影中，卡特教練接手的高中籃球隊是一支屢戰(zhàn)屢敗的隊伍，經過調教后，成為無人能敵的常勝王。之前，隊員紀律性差，缺乏相互尊重，在卡特教練的引導下，孩子們對自己建立了積極的自我期待，不僅僅贏得了比賽，更重要的是，其中的“問題孩子”樹立了正確的人生觀，很多孩子還考入了理想的大學。

當好教練，在于啟發(fā)式教育

成為教練式領導，要先從理念上轉變。

首先，管理者要充分信任下級和團隊。蘇格拉底曾說過：思想應當誕生在學生的心里，教師僅僅應當像助產士那樣辦事。相信員工有動力、有能力解決問題，管理者的使命不是給出答案，“孩子”在員工身上，你所做的是扮演“接生婆”的角色。

其次，管理者要重視人才培養(yǎng)。不僅僅是引導員工解決當前的問題，更要通過這個過程培養(yǎng)人才，為未來發(fā)展作準備。

同時，還要在實踐中掌握教練的技能，如傾聽、提問和反饋的技能。其中，核心是提問技能。好的問題往往屬于拓展型的、未來導向的、積極的問題。以下是實踐中常常用到的好問題：

● 這會產生哪些具體的影響？

● 對方會怎么想？

● 這項工作的最終目標是什么？

● 如何衡量這項工作是否達到目標？

● 換個角度看這個問題呢？

● 你都做過哪些嘗試和行動？

● 是什么阻礙了你的行動？

你會如何克服這些阻礙？

● 有值得借鑒的先例嗎？

● 為了達成目標，你打算采取的

第一步行動是什么？

● 從中可以學習到什么？

● 這件事情的積極方面是什么？

● 對你來說，你最看重什么？

● 我們剛才聊的內容，

對你有什么啟發(fā)？

……

這些問題都是帶有啟發(fā)性的問題。孔子早就強調啟發(fā)式教育，他說：不憤不啟，不悱不發(fā)，舉一隅不以三隅反，則不復也（《論語·述而》）。意思是：教導學生，不到他想弄明白而不得的時候，不去開導他；不到他想出來卻說不出來的時候，不去啟發(fā)他。教給他一個方面的東西，他卻不能由此而推知其他三個方面的東西，那就不再教他了。

教練式領導的場景應用

在工作實踐中，教練式領導會用在兩個主要的場景中：一對一輔導和團隊引導。

管理者每天都會面臨和員工一對一溝通的情景，但往往是布置和安排工作，很少有耐心給予員工有針對性的啟發(fā)。啟發(fā)是需要耐心和時間的，而在忙碌的職場中，管理者的心思更多關注如何快速地解決問題，而非如何通過探討和啟發(fā)來賦能于員工。聰明的、有長遠眼光的管理者善于利用實際工作來輔導員工，培養(yǎng)員工的思考力，能夠在短期業(yè)績和長期業(yè)績之間找到平衡點。管理者不能等到員工績效出現(xiàn)問題時再去輔導，而應該未雨綢繆。

一對一輔導是讓個人發(fā)揮出最好的狀態(tài)，團隊引導則是讓團隊發(fā)揮出最好的狀態(tài)。引導是團隊教練的核心。在面臨復雜問題，且需要所有團隊成員參與、理解并執(zhí)行時，團隊引導會發(fā)揮巨大的威力，通過群策群力，作出更為正確的決策。并且，這個過程也是達成共識的過程，有利于決策的高效執(zhí)行。

團隊引導常常以引導會議的形式出現(xiàn)。引導會議是結構化的，引導大家通過預先設定好的步驟，共同產生大家理解、接受的結果。此時，管理者可以外請專門的引導師，也可以自己采用引導的技術主持團隊會議。這種引導技術改變了傳統(tǒng)會議的沉悶氣氛或者抱怨氛圍，團隊成員能夠沉靜下來傾聽和思考，按照科學的問題解決思路（即定義問題—分析問題—解決問題）來討論。

當然，并非所有的場景都需要采用教練式領導。和其他領導方式一樣，教練式領導也有其適用的情景，管理者需要考慮具體問題和具體的員工情況，加以靈活運用。在知識驅動的行業(yè)中，教練式領導方式是一種比較有效的管理方式，也是一種趨勢。管理

（本文作者系智鼎管理咨詢公司首席咨詢師）

責任編輯：莊文靜