W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商評價指標優(yōu)化

石祝竹　莫煜　馬曉蘭

摘要：文章以供應(yīng)鏈管理理論及模型為基礎(chǔ)，以當(dāng)前汽車制造企業(yè)的供應(yīng)商關(guān)系管理研究現(xiàn)狀為切入點，通過分析國內(nèi)外汽車制造企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理的發(fā)展趨勢及成功經(jīng)驗，對W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理現(xiàn)狀進行分析，基于供應(yīng)商管理理論對W汽車制造企業(yè)的供應(yīng)商庫建立、供應(yīng)商梯隊建設(shè)差異化管理、激勵政策等機制進行論證。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商關(guān)系管理；采購流程；供應(yīng)商績效；差異化管理；汽車制造企業(yè) 文獻標識碼：A

中圖分類號：TK412 文章編號：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽車制造企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)商關(guān)系管理經(jīng)歷多個發(fā)展階段，如圖1所示。相對僅僅是買賣交易的傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系，基于供應(yīng)鏈合作關(guān)系的汽車制造企業(yè)更關(guān)注包括汽車零部件原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、制造企業(yè)、經(jīng)銷商、最終消費者在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈的供需平衡，希望通過供應(yīng)商關(guān)系管理的運行尋找共贏。

汽車制造企業(yè)通過降低成本能夠提高企業(yè)的盈利能力，進而提高企業(yè)在市場環(huán)境中的競爭力，這突顯了開展供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性。以往企業(yè)體系龐大，所有功能都由企業(yè)內(nèi)部自產(chǎn)自銷、大而全的模式已不再適合，尤其是汽車行業(yè)，零部件子系統(tǒng)涉及電子、鑄造、

沖壓和注塑等諸多專業(yè)領(lǐng)域，整車廠從投資和精力角度難以自給自足，只有通過和供應(yīng)商鏈上游的零部件供應(yīng)商合作方式才能適應(yīng)當(dāng)前市場需求。一方面，汽車制造企業(yè)采取全球范圍招標的方式對產(chǎn)品性能、質(zhì)量、價格、配套供貨服務(wù)等方面進行比較，擇優(yōu)選擇；另一方面，零部件供應(yīng)商企業(yè)也將其產(chǎn)品面向全球銷售，接受市場競爭。汽車制造企業(yè)與零部件企業(yè)構(gòu)成供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展以實現(xiàn)最終的收益。為了進一步滿足客戶滿意度，提高產(chǎn)品的盈利能力、提高產(chǎn)品競爭力的共同訴求更加迫切。

汽車制造企業(yè)如果沒有進行供應(yīng)商關(guān)系管理，雙方僅僅是短期商務(wù)合作關(guān)系，就會出現(xiàn)當(dāng)市場客觀環(huán)境變化時雙方僅從自身利益出發(fā)而給對方帶來更多損失。零部件供應(yīng)商為躲避市場變化而不愿意針對汽車制造企業(yè)的產(chǎn)品投資獨特裝備及技術(shù)，而僅使用現(xiàn)有資源滿足汽車制造企業(yè)需求的情況，這些狀況對于整條供應(yīng)鏈的可持續(xù)良性發(fā)展是不利的。通過汽車制造企業(yè)對零部件供應(yīng)商關(guān)系的管理，有助于建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。長期戰(zhàn)略合作可以增進雙方的信任度和依賴度，消除部分影響雙方合作的不確定性因素，可以一定程度地扭轉(zhuǎn)和減少不利狀態(tài)，提升供應(yīng)鏈競爭力。如汽車制造企業(yè)單純僅依賴自己或集團內(nèi)供應(yīng)商體系發(fā)展則可能會導(dǎo)致汽車制造企業(yè)機構(gòu)臃腫和規(guī)模過分龐大，最終導(dǎo)致投資戰(zhàn)線過長過深、管理層次過多、管理難度大、管理效率低和管理成本過高等直接問題。

2 W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商評價指標現(xiàn)狀

W汽車公司擁有龐大數(shù)量的零部件供應(yīng)商，盡管W公司已經(jīng)開展了針對龐大供應(yīng)商的供應(yīng)商管理，但是管理過程中仍存在不足及待優(yōu)化的部分，表現(xiàn)在供應(yīng)商關(guān)系維護管理上還存在風(fēng)險隱患。W汽車公司每月、每年都會由供應(yīng)商評估體系中的審核小組成員共同完成對供應(yīng)商績效的考核，但存在部分指標主觀性較高、考核指標及范圍存在漏洞和缺失的情況和評分分值的定義不準確等情況，導(dǎo)致不能對供應(yīng)商進行全面、客觀和可量化的評估。另外對供應(yīng)商的分類還不夠清晰，針對評審結(jié)果對供應(yīng)商進行管理的實際效果不明顯，未能有目的、有針對性地進行供應(yīng)商差異化管理，而是一視同仁地對待供應(yīng)商或者根據(jù)購買金額、購買數(shù)量和市場緊缺性簡單進行供應(yīng)商重視度的調(diào)整，在與供應(yīng)商共同分擔(dān)風(fēng)險的功能上相對薄弱。

目前W汽車公司的供應(yīng)商績效評價指標是從質(zhì)量評定、服務(wù)評定和產(chǎn)品開發(fā)能力和價格四個維度進行。質(zhì)量評定由供應(yīng)商質(zhì)量管理部執(zhí)行；服務(wù)由物流部門評定，細分為供貨管理、供應(yīng)商服務(wù)和安全三個子項；產(chǎn)品開發(fā)評估由技術(shù)中心開展，包含供應(yīng)商開發(fā)能力、供應(yīng)商開發(fā)合作態(tài)度、供應(yīng)商按時提交樣件和供應(yīng)商提交樣件質(zhì)量四個子項。通過評估可以相對全面地評價供應(yīng)商從產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)到交樣質(zhì)量的全過程。W公司當(dāng)前的供應(yīng)商績效評估表如表1所示。

W汽車公司供應(yīng)商體系龐大，每年供應(yīng)商的數(shù)量還在不斷增加。供應(yīng)商類型包括底盤類、鈑金類、內(nèi)外飾類、電器類和發(fā)動機類。如果細分還能將類別細分。不同類型的供應(yīng)商特點表現(xiàn)完全不同，對于鈑金類的零件，由于零件體積大，要非常注重控制物流環(huán)節(jié)，避免零部件在運輸過程中發(fā)生損壞導(dǎo)致質(zhì)量問題，物流環(huán)節(jié)的及時率及安全性也是重要考核的對象；對于電器零部件，注重的是開發(fā)環(huán)節(jié)，在開發(fā)環(huán)節(jié)需要對零部件的功能及耐久性開展考核，產(chǎn)品開發(fā)成功后服務(wù)環(huán)節(jié)壓力相對較小，所以電器件供應(yīng)商的績效考核重點在評估開發(fā)能力。要開展對供應(yīng)商績效評估流程的優(yōu)化，要從針對供應(yīng)商類型進行區(qū)分，將適用普遍型的評價標準細化為針對不同零部件類型的評價。

3 W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商評價指標優(yōu)化建議

上述的供應(yīng)商績效評估環(huán)節(jié)中的主要問題有：（1）供應(yīng)商績效評價的標準是普遍適用性標準；（2）供應(yīng)商評價體系沒有將整車和發(fā)動機零部件區(qū)分開；（3）供應(yīng)商評價體系沒有將質(zhì)量標準細分；（4）供應(yīng)商績效評價體系存在主觀因素。本節(jié)針對以上問題，通過提出改進建議改善上述問題，減少問題帶來的負面

影響。

針對當(dāng)前W公司的供應(yīng)商績效評估體系中的不足開展如下修改優(yōu)化：（1）將技術(shù)指標中的供應(yīng)商開發(fā)合作態(tài)度剔除出分值評價體系，上升為否決項；（2）將質(zhì)量評定細分，增加零部件質(zhì)量、過程能力、質(zhì)量問題解決和質(zhì)量持續(xù)改進四個子項。質(zhì)量要求對所有零部件適用，一視同仁，采用共同的評價標準；（3）根據(jù)整車零部件的分類分為底盤件、鈑金件、內(nèi)外飾件和電器件，還設(shè)定了通用型標準，適用于其他零件；（4）將分值標準進行調(diào)整，適用不同的零部件特點。更改后的整車零部件供應(yīng)商績效評估指標如表2所示：

W公司零部件供應(yīng)商績效評估指標的優(yōu)化基于以下考慮：（1）態(tài)度決定一切，如果一家供應(yīng)商在開發(fā)過程當(dāng)中不愿意與企業(yè)配合，不提供開發(fā)的服務(wù)，存在態(tài)度的問題，而又期望能夠拿下量產(chǎn)件的生產(chǎn)訂單。這樣的只期望收獲而不愿意付出的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)列入供應(yīng)商觀察清單，并逐漸減少配額；（2）細化質(zhì)量標準，讓供應(yīng)商質(zhì)量部門的工作更加透明直觀，改善各區(qū)域之間的信息溝通透明度。細化指標，有利于對供應(yīng)商質(zhì)量進行橫向?qū)Ρ?，對供?yīng)商開展有針對性的質(zhì)量管理工作；（3）將普遍適用型標準改為分類標準，可以解決原有指標中橫向可比性差的問題。對供應(yīng)商績效的比對在分類內(nèi)進行，確保了比較可有效性；（4）不同類型的零部件有其特點，故在開展供應(yīng)商績效評估的過程也需要針對其特點開展。偏重設(shè)計的供應(yīng)商需要重點評價設(shè)計環(huán)節(jié)。偏重物流運輸?shù)拇笮土慵?，需要針對物流過程重點評價。質(zhì)量是企業(yè)的生命線，所有供應(yīng)商的質(zhì)量標準都是相同的，要一視同仁。

當(dāng)前W公司的供應(yīng)商績效評估指標沒有將發(fā)動機零部件供應(yīng)商區(qū)分開來，由于發(fā)動機零部件供應(yīng)商體積小、精度高、對研發(fā)能力要求高、零部件種類眾多，故需要按照整車供應(yīng)商績效評估的大框架，建立對應(yīng)發(fā)動機零部件供應(yīng)商的績效評估指標。根據(jù)發(fā)動機零部件供應(yīng)商的分類，并參考發(fā)動機零部件的特點，本文提出針對W公司發(fā)動機零部件的績效評估指標。如表3所示。

按評價結(jié)果分為A、B、C、D級，A級≥90分，75≤B級≤89，60≤C級≤74，D級<60分，得分<60分，年度綜合評價不合格。

指標的優(yōu)化和運行需要通過若干個循環(huán)來完善。首先提出指標，指標需要通過試運行，評估運行的效果，然后組織對指標進行回顧和討論，評估指標中的不完善之處，修正指標，再進行整個循環(huán)直至指標達到比較完善的狀態(tài)。這個過程如圖2所示：

在開展供應(yīng)商績效評估的過程中，需要調(diào)整工作模式，以盡量減少個人主觀因素對結(jié)果的影響。本文提出基于工作小組的模式來對供應(yīng)商績效評估工作的模式。這種工作模式要求對供應(yīng)商開展績效評估過程的時候，通過小組評價的方式開展。首先通過工作層級人員評價，這個評價層級需要包括產(chǎn)品工程師、供應(yīng)商質(zhì)量工程師、物流工程師和采購員。這個層級的工作小組是開展具體工作的人員組成的小組，其對供應(yīng)商的研發(fā)、質(zhì)量、物流和商務(wù)方面的情況非常了解，能夠?qū)?yīng)商進行全面的評價；其次，組成有產(chǎn)品經(jīng)理、供應(yīng)商質(zhì)量經(jīng)理、物流經(jīng)理和采購經(jīng)理的聯(lián)合評審小組，對供應(yīng)商績效評審的結(jié)果進行審核把控；最后，由采購中心總監(jiān)批準供應(yīng)商績效審核的結(jié)果。如圖3所示：

4 結(jié)語

通過供應(yīng)商績效評估模式指標的優(yōu)化和工作模式的改進，實現(xiàn)了針對不同類型的供應(yīng)商的評估和橫向?qū)Ρ龋粶p少了評價過程的主觀性，強調(diào)跨區(qū)域參與和分層評審，提高了評審結(jié)果的客觀性。

參考文獻

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（責(zé)任編輯：周 瓊）