陳春花打破雇員組織，激活個體

和斌斌

無論企業(yè)家對轉型有多大的意愿，假設不能激活個體，不能真正釋放所有人的創(chuàng)造力，就無法面對今天的市場。

過去，人們追求穩(wěn)定的工作，甚至不惜花錢走后門進入一個“單位”。而今，人們提倡“事業(yè)合伙人”、“全員共治”、“靈活辦公”，最大化發(fā)揮個體價值。當移動互聯(lián)網(wǎng)和社群打破舊有的雇員結構，“工作而不上班”，越來越成為可能，甚至流行。面對這樣的時代，傳統(tǒng)管理過時了嗎？

華南理工大學教授、博士生導師，同時也是新希望六和股份有限公司聯(lián)席董事長的陳春花，在其新書《激活個體：互聯(lián)時代的組織管理新范式》中，深刻揭示了移動互聯(lián)網(wǎng)時代管理所面臨的挑戰(zhàn)。

變革根本在于激活人的力量

陳春花認為，無論企業(yè)家對轉型有多大的意愿，假設不能激活人員，不能真正釋放所有人的能力，不能真正把結構打破，不能擁有足夠的創(chuàng)造力，就無法面對今天的市場。

為什么很多企業(yè)努力改變且有很好的商業(yè)模式仍然會失敗？因為企業(yè)未能建立起真正有效的團隊，而團隊的力量，取決于個人是否才盡其用。1993年，三星第二代掌門人李健熙發(fā)起“除了妻兒，一切皆變”的改革。2013年再次提出變革時他意識到，要讓人才真正發(fā)揮作用。2011-2014年，IBM業(yè)績持續(xù)下滑，被外界質疑“大象能否再次跳舞”。陳春花分析，IBM改革的思路和做法都對，之所以業(yè)績不佳，原因在于速度不夠快。

在提倡“共享”、“去管理化、去中心化、去中介化、去KPI”的今天，陳春花總結，管理者需要革新的領導力，管理者要以客戶為導向，要關注人，要學會做資源的整合，對內(nèi)部的改造作系統(tǒng)的思考，從而成為變革的引領者、布道者、追隨者。正如張瑞敏所說：企業(yè)無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度，員工自主經(jīng)營。

移動互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)“雇員社會”

美國著名管理學大師杜拉克曾提出“知識員工”的概念，在Google，這個概念被重新定義為“創(chuàng)意精英”。傳統(tǒng)管理學中，無論是泰勒制、福特制、流程再造，都在強調分工跟效率之間的關系，而缺少對個體價值的尊重與激發(fā)。

100年來管理學的研究都基于雇員社會，職業(yè)經(jīng)理人由此產(chǎn)生，并促進了整個雇員結構效率的提升。而今，互聯(lián)網(wǎng)使溝通變得沒有邊界，基于網(wǎng)絡的“倡導+連接+合作”加速了品牌成長。星巴克用32年建設品牌，Airbnb卻只用了五年就深入人心；Uber、羅輯思維等帶有媒體屬性的新公司，正在用最低的成本和最短的時間來整合最大的資源，創(chuàng)造商業(yè)神話。以往，人們必須在公司任職才能得到資源，但今天，社群和互聯(lián)網(wǎng)能提供更多渠道和機會，加速實現(xiàn)個人價值，越來越多的人意識到雇傭關系對創(chuàng)造力的束縛，追求更自主的非正式雇傭關系、平等合作的契約關系。

陳春花提出，今天的公司和管理者，要增加組織的彈性，打破組織的邊界。為員工提供更好的工作場景和體驗，要提供更多工作挑戰(zhàn)和多樣性的學習方式，減少層級結構和溝通環(huán)節(jié)，打破系統(tǒng)僵化，讓員工覺得自己能貢獻價值，能隨時看到結果，能學習和提升。

改變，早已發(fā)生。

責任編輯：朱麗