員工績效考評存在的問題分析與考評前期準(zhǔn)備對策

摘 要：管理者希望通過績效來強(qiáng)化組織各層次的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)和組織的整體戰(zhàn)略。然而當(dāng)績效管理的理論和實(shí)踐引入到組織中，實(shí)踐結(jié)果卻恰恰相反?？冃Ч芾碓诤芏鄬?shí)踐中不僅沒有開花結(jié)果，反而引發(fā)了種種意想不到的新問題。本文將績效考評存在問題進(jìn)行分類，探討解決對應(yīng)類別問題的解決方案。

關(guān)鍵詞：績效考核 指標(biāo) 問題 對策

隨著越來越多的企業(yè)和將績效引入管理中，希望通過績效來強(qiáng)化組織各層次的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)和組織的整體戰(zhàn)略。然而當(dāng)績效管理的理論和實(shí)踐引入到組織中，我們卻痛苦的發(fā)現(xiàn)，本來準(zhǔn)備通過績效來強(qiáng)化執(zhí)行，提高組織運(yùn)行效率以及員工個(gè)人和組織整體績效，然而結(jié)果卻恰恰相反?？冃Ч芾磉@一種被許多優(yōu)秀組織管用且備受推崇的管理工具在很多實(shí)踐中不僅沒有開花結(jié)果，反而引發(fā)了種種意想不到的新問題，比如上下級之以及同事之間關(guān)系緊張，上上下下怨聲載道，推卸責(zé)任的風(fēng)氣愈演愈烈，績效不但沒有提升員工士氣，反而導(dǎo)致敬業(yè)精神下降，甚至組織業(yè)績出現(xiàn)明顯的下滑，等等現(xiàn)象出現(xiàn)。如何有效運(yùn)用績效管理這一個(gè)西方引進(jìn)的管理理念，來幫助企業(yè)組織贏得競爭優(yōu)勢和機(jī)遇，深圳華為技術(shù)有限公司總裁任正非先生在引進(jìn)西方管理系統(tǒng)和管理技術(shù)時(shí)所持的觀點(diǎn)值得參考：先要僵化，再固化，最后再優(yōu)化。也就是在沒有真正懂得別人的管理系統(tǒng)和方法前，先不要隨意改動，否則會把人家有用的東西變成沒有的東西，反過來還指責(zé)沒用。對待績效管理理念、思想、工具及技術(shù)不應(yīng)當(dāng)盲目追隨，先要做到充分理解才能取舍有道，為企業(yè)所用。分析很多企業(yè)績效管理實(shí)踐案例不難看出，很多企業(yè)的績效考評之所以失敗，與他們將績效管理簡單地視為一種技術(shù)有很大關(guān)系。在實(shí)踐中主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者認(rèn)為績效考核完全是一種技術(shù)問題，只要能夠找到一堆完善的指標(biāo)，給每個(gè)指標(biāo)定個(gè)目標(biāo)或者數(shù)字，然后到期“對賬”就可以。一旦數(shù)字結(jié)論出來就板上釘釘，獎罰有依據(jù)，績效管理工作也就結(jié)束。然而不論績效管理還是考核，絕對不是簡單的指標(biāo)量化和打分。企業(yè)組織的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是一個(gè)由靜止到緩慢運(yùn)作，然后自動運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制。員工績效考評存在的問題除了技術(shù)方面之外，主要?dú)w因?yàn)榍捌跍?zhǔn)備不充分?？冃Э荚u之前需要做很多準(zhǔn)備工作，這可以簡單總結(jié)為硬件和軟件準(zhǔn)備兩方面。

一、硬件方面

硬件準(zhǔn)備主要指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否合理，職位分析和職位設(shè)計(jì)是否規(guī)范，流程和責(zé)任劃分是否明確，甚至包括清晰的戰(zhàn)略和員工共同認(rèn)可的愿景。硬件準(zhǔn)備之所以重要是因?yàn)槿绻嬖谶@方面問題，績效不佳的責(zé)任就很難分清楚，每個(gè)員工都會感覺到自己對績效結(jié)果不具有可控性。在硬件準(zhǔn)備不足的情況下，績效考核再精細(xì)、再科學(xué)，指標(biāo)再全面，最終考核結(jié)果都無法被大家接受。因硬件準(zhǔn)備不足的績效問題及表現(xiàn)歸類如下：

1.企業(yè)的使命和目標(biāo)不清晰。在績效考核實(shí)踐中，各部門的目標(biāo)往往與企業(yè)的整體戰(zhàn)略方向不一致。戰(zhàn)略規(guī)劃一旦清晰的界定其存在的目的或原因（例如描繪未來想成為什么樣子，采取什么行動以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)等），各部門的績效目標(biāo)就可以在總體戰(zhàn)略基礎(chǔ)上具體分解，部門績效目標(biāo)再層層分解至員工，每位員工都有一套與組織相適應(yīng)的目標(biāo)。任何績效考核管理體系所要達(dá)成的重要目標(biāo)之一就是強(qiáng)化每位員工對企業(yè)目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，如果對企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向不清晰，就無法弄清楚員工做什么以及應(yīng)當(dāng)做什么才能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

2.崗位職責(zé)不明確。崗位的工作活動、任務(wù)、產(chǎn)品、服務(wù)及流程是績效考核實(shí)施的基本前提，如果崗位職責(zé)不明確就很難確定這個(gè)崗位到底應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些主要職責(zé)，如果員工不知道在其崗位上應(yīng)當(dāng)做什么，也就不知道應(yīng)當(dāng)考評什么以及如何考評。

3.績效文化制度準(zhǔn)備不足。相關(guān)的績效考核制度，如面談制度、申訴制度等不健全，推行過程中容易給員工強(qiáng)迫感，尤其是對那些長期在外地作業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，這些績效考核制度就顯得尤為重要。一方面，通過面談制度，可以加強(qiáng)與員工的溝通與交流，以實(shí)時(shí)掌握他們的思想動態(tài)和工作動態(tài)，為開展以后的工作提供借鑒；另一方面，通過申訴制度，可以讓員工充分感受到來自企業(yè)的關(guān)懷，使自身的權(quán)利有了制度性的保障，激勵(lì)他們更好地開展工。解決硬件準(zhǔn)備方面不足的問題，要從制度的宏觀層面改進(jìn)?？偛课挥诘聡奈鏖T子公司，通過績效考核改變了員工的思維模式，整個(gè)企業(yè)真正的以績效為導(dǎo)向。企業(yè)每個(gè)員工都能理解并認(rèn)同西門子的目標(biāo)，績效考核能夠清晰的展示出員工對企業(yè)組織作出的貢獻(xiàn)，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間聯(lián)系清晰緊密。企業(yè)戰(zhàn)略先行，管理制度做好保障，然后創(chuàng)造和推動績效考核的企業(yè)文化是實(shí)施績效考核的思想基礎(chǔ)，有利于績效管理體系的順利推進(jìn)和實(shí)施。再次，通過崗位分析確定特定崗位的關(guān)鍵工作要素。勝任崗位所需要的知識、技能和能力及承擔(dān)職責(zé)一旦被清晰描述，績效考核指標(biāo)的設(shè)定才能做到準(zhǔn)確恰當(dāng)。崗位分析可以通過觀察、問卷和訪談等方式獲得。

二、軟件方面

軟件方面主要包括三個(gè)核心內(nèi)容：一是組織的最高領(lǐng)導(dǎo)者以及各級管理者對績效是否非常關(guān)注，重視績效的氛圍是否已經(jīng)形成，并為績效文化塑造打下輿論和制度基礎(chǔ)；二是企業(yè)的中層管理人員是否真正承擔(dān)起管理（對人的管理）賦予的責(zé)任，尤其是對自己所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的人力資源管理職責(zé)是否具有明確認(rèn)識。三是績效文化導(dǎo)入，部門和員工的績效考核建立公認(rèn)的管理理念，遵循考核周期內(nèi)績效面談、回顧和問題反饋流程，只有在建立有共識的績效文化基礎(chǔ)上，績效管理工作阻力減少。完成軟件方面的績效考核準(zhǔn)備，前期溝通和必要的培訓(xùn)是非常重要的，一旦強(qiáng)制推行績效管理，遇到?jīng)_突和矛盾時(shí)再進(jìn)行溝通和培訓(xùn)就為時(shí)過晚。僅僅重視狹隘的技術(shù)操作層面問題是無法保證績效管理成功實(shí)施的。軟件方面的問題也是困擾很多人力資源工作者的首要問題。因?yàn)檐浤芰Φ呐囵B(yǎng)與績效相關(guān)人員的認(rèn)識、知識和能力有很大關(guān)聯(lián)。人力資源在組織計(jì)較考核前，雖然進(jìn)行了必要的溝通和培訓(xùn)，都不可避免的出現(xiàn)以下考核結(jié)果問題：

1.由于考核人員價(jià)值觀、偏見以及關(guān)系等影響考評標(biāo)準(zhǔn)的判定，導(dǎo)致不同部門之間以及部門內(nèi)部，績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及對員工個(gè)人評價(jià)結(jié)果都是不同的，會造成心理上的不公平感，降低員工對績效結(jié)果的認(rèn)可度。另外因?yàn)槿肆Y源績效管理者與考評者之間缺乏有效溝通，員工不知道績效評價(jià)的結(jié)果是如何產(chǎn)生的，也會讓員工對績效考評產(chǎn)生“暗箱操作”的不認(rèn)同和抵觸感。

2.管理者與員工之間的溝通和反饋不恰當(dāng)，造成管理者疲于宣貫、實(shí)施績效考評，也很可能會傳遞誤導(dǎo)信息。有的管理者雖然對下屬工作不滿意，不愿直接指出下屬的不足，這樣員工容易滋生對上級管理者的不滿。疲軟的考核溝通反饋不僅無促進(jìn)作用，還會削弱管理者權(quán)威，當(dāng)溝通不能以恰當(dāng)而準(zhǔn)確的方式向員工提供績效反饋，員工自尊心很可能會受到傷害，上下級的工作信任消失，員工產(chǎn)生怨恨情緒，破壞各方的人際關(guān)系。中層管理者也很可能會產(chǎn)生力不從心的失落感。

3.上一階段的績效考核反饋被忽略，導(dǎo)致本期績效改進(jìn)目標(biāo)不明確，工作改善不明顯。員工需要明確有指導(dǎo)地明確當(dāng)期工作重點(diǎn)，正確地審視考核過程中出現(xiàn)的問題，然而上一期績效結(jié)果的反饋往往流于形式并沒有針對性的提出問題和改進(jìn)建議，如此這種無溝通或淺溝通都會弱化績效管理對員工行為的影響力。

4.績效考核往往會占用管理者大量時(shí)間，由于考核會對管理者的職責(zé)和資源（比如時(shí)間）分配產(chǎn)生壓力，往往會受到管理者的抵制，更有甚者會選擇避開績效考核。對員工來說，也可能會產(chǎn)生工作量變繁重的感覺。解決軟件方面帶來問題，首先要做好績效考評前中高層人員的績效管理技術(shù)的培訓(xùn)工作。績效考核本身就是一種重要的溝通手段，可以讓員工知道自己的表現(xiàn)如何，同時(shí)為員工提供了在哪些領(lǐng)域需要改進(jìn)的信息，知道上級對員工的期望是什么，哪些方面的工作是最重要的等等。其次是重視員工的公平性感受，分配的公平性主要關(guān)注相對與相對員工實(shí)際完成工作而言，績效評估給員工帶來的感受如何，如果員工認(rèn)為存在較大的落差則會產(chǎn)生極大的不公平感覺；人際的公平性來自于在考評會議上上級對待員工的方式帶來什么感受，溝通過程是否有足夠的認(rèn)可和體諒等等；最后是信息的公平性，來自與員工對績效期望、目標(biāo)和反饋的信息，是否符合實(shí)際合乎邏輯的感受?？冃Э荚u公平性是比較難把握的心理狀態(tài)，即使這樣管理者在績效考評前還是應(yīng)當(dāng)溝通好一套一致性的評價(jià)辦法加以運(yùn)用，致力于考評過程在分配、人際和信息方面都被認(rèn)為是相對公平，考評結(jié)果能夠區(qū)分出不同的等級。在現(xiàn)實(shí)績效考評管理過程中，企業(yè)往往會用一種非常理想的方式來實(shí)施考評，但實(shí)踐過程中績效考評往往會面臨資金和時(shí)間等方面問題挑戰(zhàn)。例如：公司運(yùn)營過程中很多時(shí)候并沒有梳理很清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)；管理者因時(shí)間和精力分配不足對設(shè)計(jì)績效考評不能夠給以足夠的關(guān)注；參與考評的人員也會因?yàn)槿狈荚u前的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，加上個(gè)人自我保護(hù)和評價(jià)偏見等非可量化控制因素等。績效考評實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)將問題前置，在準(zhǔn)備階段從硬件和軟降兩方制定相應(yīng)對策，方可順利推進(jìn)績效考核。

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作者簡介：梁白玫（1987.08—），女，廣西壯族自自區(qū)崇左市，現(xiàn)職稱：工程師，學(xué)歷：本科，研究方向：人力資源管理。