康復之家再創(chuàng)業(yè)

羅東

3月，康復之家創(chuàng)始人柏煜來到北京國貿，給36氪推一站式企業(yè)服務平臺的發(fā)布會演講站臺。36氪的目標用戶以TMT行業(yè)中的中小公司和創(chuàng)業(yè)公司為主，而康復之家是一家老牌的、專業(yè)經營家用醫(yī)療器械和康復護理用品的全國性連鎖機構，其公開過的愿景目標是做醫(yī)療器械行業(yè)的國美蘇寧——在這樣的會場上，氣質好像不太搭配。

但柏煜的演講主題卻是轉型——當傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)遇到互聯(lián)網思維，而且對康復之家如何布局O2O分析得頭頭是道。會后，《二十一世紀商業(yè)評論》記者找到柏煜，聊起一個立志做蘇寧國美的企業(yè)怎么會出現(xiàn)在帶著互聯(lián)網和創(chuàng)業(yè)標簽的會議上，柏煜有點無奈地笑著說：“國美蘇寧？那是過去的想法了，我們早就不提了。以后要多混互聯(lián)網圈。”

雙重困境

2004年，柏煜拿著4萬元在北京友誼醫(yī)院門口開了康復之家第一家店，店面面積只有30平方米；第二年，在北京安貞醫(yī)院門口開了第二家面積不到100平方米的店……在擴張到30多家店的時候，拿到A輪融資；擴張到70多家店面時拿到B輪；康復之家最鼎盛時期在全國20多個省市開設了300多家直營店（包括藥店的店中店），用柏煜的話說?！澳菚貉劭粗鸵宦繁忌鲜辛恕！?/p>

如果康復之家真的成功上市，可能就不會有2016年柏煜在36氪會議上的轉型演講了。和“國美蘇寧”形成的巨大反差是，柏煜用兩個困境解釋康復之家上市夢想的戛然而止：互聯(lián)網時代實體零售連鎖的困境、醫(yī)藥器械零售連鎖的特殊困境。

2012年，天貓醫(yī)藥館的開館啟動了醫(yī)藥電商的快速爆發(fā)。網絡時代對很多創(chuàng)業(yè)者來說是前所未有的機遇，但對康復之家這樣的傳統(tǒng)企業(yè)來說可能就是災難。電商時代到來后，實體渠道面臨的管理體制冗長僵化、輻射面積小、房租人工成本高等問題已經是老生常談的問題，尤其是醫(yī)療器械更是低頻購買產品，其實很不利于實體店模式。

但令許多人想不到的是，本該是相輔相成的藥品和器械，醫(yī)療器械公司和藥房卻處在一個博弈的狀態(tài)，比如政策上，全國大部分省份的藥房這一年開始可以刷卡消費，器械店不能享受這個政策。再如，只有有網絡經營資格的藥店可以上網銷售醫(yī)療器械，而醫(yī)療器械店不給頒發(fā)網絡銷售許可證。簡單來說，專營醫(yī)療器械的公司不允許網上銷售，兼營醫(yī)療器械的藥店可以通過申請網上藥店牌照開展器械的網上銷售。

柏煜說，2012年到2014年是康復之家最艱難的兩年，這兩年本來是電商的黃金期，但自己卻受制于沒有網絡經營資格，沒辦法上網銷售產品；反過來，實體店遭受電商擠壓，遭遇關閉潮。那兩年康復之家就像是在走鋼絲，但幸運的是一直沒倒掉，撐到2014年收購了德開大藥房，才解決了藥房的掣肘問題。

但即便可以在網絡銷售了，柏煜也并沒覺得輕松，線上銷售的價格更透明，也比線下更低，但給平臺的扣點、倉儲、運營成本、運費、人工也都不能少。更重要的是，到了線上，又多了新的競爭對手。

線上水貨的灰色地帶也造成了壓力。以京東上的呼吸機為例，他們售賣的行貨價格和康復之家這樣的正規(guī)軍差不多，但可以私下售賣水貨，而且水貨還可以不通過京東而是淘寶交易，規(guī)避了銷售的提點和賬期。飛利浦一臺頂級呼吸機的行貨價接近2萬元，但水貨的價格只要一半，還可以不開發(fā)票。由于量大加上運營成本低，灰色地帶的醫(yī)療器械商反而比康復之家這樣的正規(guī)軍日子滋潤。

組織變革

現(xiàn)實已經非常明確了，并不是從線下搬到線上就能解決問題。柏煜在2014年組織自己和所有下屬，不停學習電商與O2O的文章，給康復之家全體人員換腦子。

柏煜給康復之家定了三個戰(zhàn)略方向：第一，商品結構調整，從賣標準產品線向重服務的商品在轉移。今天，康復之家店內標準化的商品比重有所下降，反過來，重服務的商品在提升，比如呼吸機這類前期需要試戴，需要專業(yè)人員指導，后期有持續(xù)消費耗材（呼吸面罩）的產品。第二，開展租賃業(yè)務。2015年開始，康復之家啟動了租賃業(yè)務。選出那些客單價高、使用周期短的剛性需求的產品，租賃給顧客。為了解決消毒的問題，康復之家引入了日本最大的康復輔具租賃服務商的拆解洗消體系，做到了產品可以循環(huán)清潔消毒。第三，輸出服務，康復之家從2013年開始組建一個覆蓋全國30個城市的售后服務工程師的隊伍。剛開始這個隊伍只服務于自己的顧客，后來逐漸開始幫助廠家解決熟地化的售后服務。今天，已經有100多家生產企業(yè)將售后服務交給了康復之家。

簡而言之，就是從過去的單純產品售賣到增加服務的比重。目前，一個公司負責醫(yī)療器械線下連鎖，一個公司負責基于慢病管理的醫(yī)藥電商業(yè)務，一個公司負責醫(yī)療器械租賃。柏煜坦言，從業(yè)務角度看這不一定是最合適的選擇，但符合資本的要求，比如資本希望投電商項目卻并不希望實體店捆綁在里面。

因為早期的愿景是對標蘇寧國美，所以康復之家此前的組織結構也是“沃爾瑪式”的：CEO、運營總裁、連鎖管理部總監(jiān)、各地分公司經理，其中還有一層和分公司經理平級的連鎖店督導，其職權比分公司經理高一層，該組織結構在實體零售時代是合理的。轉型互聯(lián)網和服務后，康復之家直接去掉了兩個層級：把運營總裁和運營總監(jiān)合并成一個職位、一個人，督導的定位是服務而不是發(fā)號施令。

在減少層級的同時，柏煜也讓康復之家的采購模式轉變成為顧客導向型。以線下連鎖為例，過去的運營模式是總部選品，選完簽訂合同、采購，再分發(fā)到各個大區(qū)，等于“有什么賣什么”。而改革的目標在于“想賣什么賣什么”。除了標配產品的常規(guī)采購外，門店可以根據(jù)顧客的需求直接報到總部進行個性化采購；個性化產品如果賣得好，又可以推廣復制成為標配產品，這就形成了以門店為核心的采購體系。

對總部來說，集中采購一定是集約和效率的，那么門店個性化需求的化整為零是否會帶來新的問題？柏煜的回答是：“如果把總部當成管理部門就會產生這種想法，但總部在今后只是一個服務部門，甚至采購權也可以下放，因此傳統(tǒng)門店管理中的防止門店腐敗機制還需要保留?！?/p>

“我們這種創(chuàng)業(yè)者都有一種韌勁，遇佛殺佛，遇魔殺魔，有困難就使勁把它拱了。但容易犯的錯誤是缺乏全局觀、戰(zhàn)略觀，不能放到更長、更大的環(huán)境上去思考戰(zhàn)略落點，往往容易走彎路。最后，意外當中把這些鏈條串起來，那是幸運，如果不幸運，你就死了。”柏煜總結道。