日本企業(yè)的生命力

羅振宇

日本人當(dāng)年很重視IT。1981年的時(shí)候，還沒(méi)有微軟，日本人提出了一個(gè)偉大的第五代計(jì)算機(jī)的計(jì)劃。日本財(cái)政撥款8.5億美元，開(kāi)始進(jìn)行這個(gè)計(jì)劃，一心想要超過(guò)美國(guó)人。但是隨后的十年間，日本人發(fā)現(xiàn)這個(gè)計(jì)劃太大了，最終失敗了。

為什么失敗了？不是日本人不重視，也不是投入不夠，而是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)賦予企業(yè)這種生生死死的自然節(jié)奏，日本人頑固地不去遵守。美國(guó)人是怎么搞IT革命的？20世紀(jì)80年代初，美國(guó)市場(chǎng)上的巨無(wú)霸是一些汽車(chē)企業(yè)，是通用、福特、克萊斯勒。隨后就變成了英特爾和微軟，再隨后就變成了像谷歌、亞馬遜、Facebook這樣的公司。正是靠這種公司的方生方死，舊的、大的死掉，產(chǎn)生新的，新的由小再變大，完成了這一次偉大的IT革命。

而日本人的企業(yè)卻始終不死。我小時(shí)候看電視廣告，出現(xiàn)的是索尼、松下這些公司，現(xiàn)在還是這些公司。孔子說(shuō)過(guò)一句話(huà)，叫“老而不死，是為賊”。對(duì)，它們就是個(gè)禍害。

當(dāng)大公司要追求所謂的永續(xù)經(jīng)營(yíng)、基業(yè)長(zhǎng)青的時(shí)候，它們就會(huì)成為社會(huì)的禍害。而日本上上下下的文化氛圍，真的就打造出了一批禍害。

日本有一個(gè)藝術(shù)家叫村上隆，他講過(guò)一句很著名的話(huà)：“日本這個(gè)國(guó)家什么都有，就沒(méi)有一樣?xùn)|西，那就是希望?！笔裁唇邢Ｍ肯Ｍ褪俏磥?lái)的不確定性。如果未來(lái)非常美好，但它是有確定性的，那它也不會(huì)帶來(lái)任何希望。

很多中國(guó)人從日本回來(lái)后的感受是：日本什么都好，就是有一點(diǎn)，你不可能創(chuàng)業(yè)，整個(gè)社會(huì)沒(méi)有給創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)留下任何縫隙。你舉目四望，這個(gè)社會(huì)已經(jīng)成熟到了一定程度，所有可干的事情大企業(yè)們都包了，你惟一可以選擇的生存方式，就是進(jìn)入職場(chǎng)，最好是進(jìn)入大企業(yè)，然后熬年頭。

在日本某家大公司的網(wǎng)頁(yè)上赫然寫(xiě)著一段話(huà)：“我們歡迎變革，我們確實(shí)需要變革。但是，我們需要的不是那種任由市場(chǎng)作祟的變革，我們需要的是那種溫情脈脈的、讓所有人感覺(jué)到安定、安心的變革。”

這還叫變革嗎？就拿我們中國(guó)來(lái)說(shuō)，前些年，有些上海朋友在討論：“為什么阿里巴巴這樣的公司不出在我們大上海？我們這個(gè)地方的經(jīng)商環(huán)境多好啊?！?/p>

對(duì)，就是因?yàn)樗^的環(huán)境太好了、太規(guī)范了。一個(gè)剛剛開(kāi)始發(fā)展的網(wǎng)商公司，難免有一點(diǎn)點(diǎn)不規(guī)范，你一會(huì)兒工商來(lái)查，一會(huì)兒稅務(wù)來(lái)查，一會(huì)兒消防來(lái)查，它還怎么發(fā)展呢？所以，很多網(wǎng)商公司只好跑到離上海這個(gè)規(guī)范的環(huán)境遠(yuǎn)一點(diǎn)兒的地方，比如杭州。

日本這套制度最悲哀的地方，就是它付出了巨大的代價(jià)，而它追求的那個(gè)東西又沒(méi)有追求到。前面我們講的那個(gè)大公司要改革，但是要那種安定、安心的改革。可是他們要到了安定、安心嗎？沒(méi)有。

首先，很多日本企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)烈地意識(shí)到終身雇用制搞不下去了，所以它們正常的反應(yīng)就是，原來(lái)的老員工存量不動(dòng)，但是增量——也就是新員工，對(duì)不起，你們改叫臨時(shí)工吧。佳能公司后來(lái)任命了一個(gè)CEO，叫御手洗富士夫，他上任之后就裁了一萬(wàn)人。日本社會(huì)當(dāng)即就炸了鍋，不是說(shuō)好的終身雇用制嗎？你怎么能裁人呢？御手洗說(shuō)：“你們看清楚了，我可沒(méi)有裁正式員工，我裁的都是臨時(shí)工?！逼鋵?shí)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律還是在起作用的。

由此，日本社會(huì)就釀成了一個(gè)族群，叫窮忙族。他們找不到正式工作，一會(huì)兒在這兒打個(gè)零工，一會(huì)兒又到那兒打個(gè)零工，但是他們可都有一顆向往穩(wěn)定的心，都向往有一份穩(wěn)定的工作。所以，即使大企業(yè)釋放出了大量的社會(huì)邊緣人，但是他們卻不可能成為社會(huì)創(chuàng)新力的來(lái)源。

那些大公司里面年過(guò)半百、已經(jīng)喪失創(chuàng)造力的人怎么辦呢？企業(yè)就把窗邊的一排位置給他們騰出來(lái)，那可是最好的位置，可以看得到窗外的風(fēng)景，讓他們喝喝茶、看看報(bào)紙，度過(guò)職業(yè)生涯的最后一站就算了。這幫人被稱(chēng)為窗邊族。

于是，窮忙族和窗邊族這一對(duì)大寶貝，構(gòu)成了日本經(jīng)濟(jì)的癌癥。你可能會(huì)說(shuō)，日本人求仁得仁，有何怨乎？我們就愿意付出這樣的代價(jià)，來(lái)?yè)Q得社會(huì)的安定。可是得到這個(gè)結(jié)果了嗎？

在世界發(fā)達(dá)國(guó)家中，日本的自殺率是最高的，日本人的幸福指數(shù)排名是比較靠后的。你可能又會(huì)反駁：日本企業(yè)付出這樣的代價(jià)，換得的就是員工的忠心。我可以告訴你，這個(gè)結(jié)果也沒(méi)有得到。

我看到過(guò)一組調(diào)查數(shù)據(jù)，如果問(wèn)日本的員工：“你愿意跟你的企業(yè)一起拼搏向上嗎？”只有54%的日本員工說(shuō)“愿意”。而美國(guó)人呢？74%的人說(shuō)愿意。如果問(wèn)日本員工：“你和你的企業(yè)價(jià)值觀一致嗎？”只有19%回答“是”。而美國(guó)人呢？有41%。如果問(wèn)日本員工：“如果再讓你選一次，你還會(huì)選這家公司嗎？”只有23%的人回答“會(huì)”，而美國(guó)人這樣回答的有69%。說(shuō)白了，美國(guó)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度要大過(guò)日本員工。

你可能會(huì)說(shuō)，如果把日本經(jīng)濟(jì)的整套制度都否定了，那二十世紀(jì)80年代日本經(jīng)濟(jì)的奇跡是怎么發(fā)生的？

確實(shí)，那個(gè)時(shí)候的日本經(jīng)濟(jì)和日本的這套制度，就好像一把鑰匙開(kāi)一把鎖。給大家舉一個(gè)例子，美國(guó)的通用汽車(chē)公司，它的上游供應(yīng)商有2000多家，而且跟這些上游配套廠商每次只簽一年的合同。而日本企業(yè)就不一樣，豐田的上游制造商只有幾百家，而且一簽合同就是四年。

在汽車(chē)這么復(fù)雜的產(chǎn)品行業(yè)里，確實(shí)講究上下游產(chǎn)業(yè)鏈配套的穩(wěn)固性。具體到一個(gè)人身上也是這樣，一個(gè)工人在一條生產(chǎn)線(xiàn)上反復(fù)鉆研自己的手藝，他的產(chǎn)品的質(zhì)量和精度，確實(shí)更容易得到提升。二十世紀(jì)80年代的家電產(chǎn)品也是這樣，比如說(shuō)錄像機(jī)、電機(jī)，里面有那么復(fù)雜的零配件，它確實(shí)需要這樣的制度，需要這樣的員工。

可是那個(gè)時(shí)代過(guò)去了，現(xiàn)在的電子業(yè)是一個(gè)什么時(shí)代？叫模塊化生產(chǎn)，很多大企業(yè)都把生產(chǎn)扔給了富士康這樣的公司，富士康是在全球進(jìn)行采購(gòu)，各種各樣的零配件之間就是一個(gè)模塊的關(guān)系。員工在裝配它的時(shí)候，不需要多高的技巧，僅僅按照一些圖紙，再加上富士康發(fā)明的一些專(zhuān)業(yè)的裝配工具，經(jīng)過(guò)短暫的訓(xùn)練，馬上就可以上崗。所以，日本經(jīng)濟(jì)的那一整套優(yōu)勢(shì)，在現(xiàn)在的電子時(shí)代、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也就過(guò)時(shí)了。

當(dāng)然也不是全部過(guò)時(shí)，像前面講的汽車(chē)業(yè)，還有單反相機(jī)這種內(nèi)部結(jié)構(gòu)非常精密的產(chǎn)業(yè)，日本人的競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)在依然不錯(cuò)。但是，時(shí)代大潮不等人，一代新人換舊人。