企業(yè)危機解決之道

王蕊婷

摘要：在現(xiàn)代市場經(jīng)濟浪潮中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不可避免的會遭遇危機。危機一旦爆發(fā)，倘若處理不當，很可能使辛苦建立和經(jīng)營的企業(yè)遭受滅頂之災(zāi)。因此，認識危機、妥善處理危機已成為現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究的一個重要問題。

關(guān)鍵詞：企業(yè)危機；危機管理

一、引言

危機，已成為現(xiàn)代企業(yè)一個無可回避的話題。美國《危機管理》一書的作者菲克普曾經(jīng)對《財富》雜志排名前500強的大企業(yè)的董事長和總經(jīng)理進行過一次專門調(diào)查。調(diào)查顯示，80%的被調(diào)查者認為，現(xiàn)代企業(yè)面對危機，就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可避免的事情。其中有14%的人承認，曾經(jīng)受到過嚴重危機的挑戰(zhàn)。近年來，關(guān)于企業(yè)負面信息的報道已經(jīng)屢見不鮮，如三鹿奶粉三聚氰胺事件、國美電器黃光裕事件、豐田汽車召回門事件、富士康跳樓事件、雙匯瘦肉精事件、惠普電腦黑屏事件、農(nóng)夫山泉 “砒霜門”事件、哈藥總廠排污事件……這些企業(yè)危機的案例不勝枚舉，卻無一例外地給企業(yè)帶來巨大的生存壓力，可以說，各個企業(yè)的處理方式與處理結(jié)果絕對影響企業(yè)的生存和發(fā)展。

二、認識企業(yè)危機

所謂危機，國內(nèi)外學者對它下過許多定義，其中比較典型的是美國危機管理方面的權(quán)威，勞倫斯·巴頓在1993年對危機所下的定義：危機是一個會引起負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽造成巨大的損害。因而可以這樣說，凡是可能給企業(yè)的經(jīng)營、聲譽及信用造成負面影響的事件或活動都應(yīng)被看作是企業(yè)危機。危機一旦爆發(fā)，常常會帶來一系列惡果，如企業(yè)業(yè)績下降、利潤減少、聲譽受到明顯損害、員工忠誠度下降或流失、經(jīng)銷商退貨、投資者喪失信心、公眾對企業(yè)的信任度下降等等。企業(yè)危機也表現(xiàn)出突發(fā)性、破壞性、緊迫性、恐慌性、信息不充分性、輿論聚焦性等一系列特征。

企業(yè)危機產(chǎn)生的原因是多方面的，有因外部宏觀環(huán)境因素變化所導(dǎo)致的，也有因企業(yè)內(nèi)部管理不善而造成的。企業(yè)外部危機一般也稱為環(huán)境危機，它是由企業(yè)外部環(huán)境的變化所引發(fā)的危機，包括競爭者的發(fā)難、消費市場的變化以及國內(nèi)政策法律法規(guī)的變化以及自然災(zāi)害等等。特別是一些不可抗力，如在戰(zhàn)爭、洪水、地震、瘟疫等因素面前，企業(yè)會顯得更加微不足道，例如禽流感、口蹄疫等瘟疫的爆發(fā)會給畜牧業(yè)帶來致命的威脅。

然而，在企業(yè)面對的危機類型中，內(nèi)部危機占絕大多數(shù)。企業(yè)內(nèi)部危機是指由于企業(yè)戰(zhàn)略方針的失誤，或是因為企業(yè)經(jīng)營不當而引發(fā)的危機。這些危機通常是企業(yè)可控的。常見的內(nèi)部危機主要包括：戰(zhàn)略危機、產(chǎn)品設(shè)計缺陷、安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)管理、公共關(guān)系等方面。

為何企業(yè)危機已在全球范圍內(nèi)愈演愈烈？究其原因，首先，社會的高速發(fā)展對企業(yè)的經(jīng)營管理水平提出了更高要求，給組織的生存帶來了前所未有的挑戰(zhàn)；其次，由于網(wǎng)絡(luò)媒體的崛起和發(fā)達，使得區(qū)域性、局部性的危機事件迅速擴散開來，增加了企業(yè)處理危機的難度；再次，社會公眾對企業(yè)管理、產(chǎn)品和服務(wù)水平的要求與監(jiān)督不斷上漲，社會公眾的權(quán)利意識普遍高漲，越來越傾向于使用法律手段向企業(yè)表達不滿并爭取個人福利。我國企業(yè)與國際一流企業(yè)相比，由于市場經(jīng)濟發(fā)育時間較短，商業(yè)環(huán)境不成熟，企業(yè)的制度化與規(guī)范化建設(shè)尚有不足，使得國內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營能力不穩(wěn)定，經(jīng)營者危機意識較差，從而表現(xiàn)為產(chǎn)品和服務(wù)危機頻發(fā)，困擾著企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

三、管理企業(yè)危機

在企業(yè)實踐中，管理者已經(jīng)逐漸明確了危機的基本種類和應(yīng)該注意的事項，以避免危機和有效處理危機。危機管理已成為一門專門的管理科學，它是為了應(yīng)對突發(fā)的危機事件，抗拒突發(fā)的災(zāi)難事變，盡量使損害降至最低點而事先建立的防范、處理體系和應(yīng)對的措施，其目的在于消除或降低危機所帶來的威脅和損失。危機管理通常分為三個階段。

第一階段，事前管理階段。主要工作是防患于未然，做好危機的預(yù)防和預(yù)測。如果企業(yè)管理人員具有敏銳的洞察力，能夠根據(jù)日常收集到的各方面信息及時采取有效的防范措施，將有效地避免危機的發(fā)生。因此，危機預(yù)防是危機管理的首要環(huán)節(jié)。具體來講，企業(yè)管理者可以采取如下措施。

首先，企業(yè)必須保持高度的危機感，時刻留意市場變化，加強內(nèi)部管理，還應(yīng)當向員工灌輸危機意識。危機意識是開展危機管理的基礎(chǔ)和重點，許多企業(yè)已將危機意識融入到企業(yè)文化中，從而使其在企業(yè)全范圍、經(jīng)營全過程中影響企業(yè)。例如，張瑞敏常說的一句話是：如履薄冰、如臨深淵、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢……；比爾蓋茨有一句名言：微軟離破產(chǎn)永遠只有18個月……

其次，建立危機管理體制。危機管理體系需要制定危機管理的制度、流程和計劃。通常，企業(yè)可以成立一個危機管理小組來應(yīng)對突發(fā)的危機。小組成員由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人和各職能部門人員組成，也可以請外部的危機管理機構(gòu)指導(dǎo)或協(xié)助。小組成員應(yīng)該保持暢通的溝通渠道，并且要經(jīng)?？紤]一些關(guān)于危機的問題。同時，企業(yè)也有必要定期進行危機模擬訓練，以提高危機管理小組和全體員工的危機意識和反應(yīng)能力。

再次，檢查和分析危機。危機爆發(fā)前，一般都會出現(xiàn)一些信號，例如，員工松散、顧客對產(chǎn)品有較多抱怨、企業(yè)的績效指標不斷下降、對企業(yè)不利的輿論越來越多、粗糙的計劃無法應(yīng)對環(huán)境的突然變化等等。企業(yè)管理者必須要正視這些信號，使用問卷調(diào)查、座談會、免費熱線電話等形式分析潛在危機的原因，避免潛在危機轉(zhuǎn)變成真實危機。

最后，儲備危機管理的資源，為企業(yè)應(yīng)對危機做好組織、人員、措施、經(jīng)費上的準備，注意企業(yè)日常的溝通管理、媒體管理、公共關(guān)系管理、購買保險等。

第二階段，事中管理階段。危機一旦爆發(fā)，企業(yè)必須迅速控制事態(tài)，處理好危機事件，將損失降到最低限度，這是一切危機管理的基本原則。企業(yè)處理危機通常會采取如下行動：認清問題并盡可能地全面了解情況；若出現(xiàn)安全問題，及時與當?shù)鼐?、消防部門或醫(yī)院取得聯(lián)系；迅速向上級匯報有關(guān)問題，并討論解決問題的方法，把任務(wù)分配給相關(guān)負責人；確認受到最大影響的社會公眾，協(xié)助政府主管部門或相關(guān)機構(gòu)對事件進行調(diào)查；確保公司的發(fā)言人做好準備，并能有效地代表公司發(fā)言。

第三階段，事后管理階段。企業(yè)需做好善后、恢復(fù)工作，彌補損失，總結(jié)教訓，反思原因，進行改進。具體來說，一方面要制定和實施完善的恢復(fù)計劃，包括人員的恢復(fù)、生產(chǎn)經(jīng)營的恢復(fù)、企業(yè)形象和品牌信譽的恢復(fù)等；另一方面需要進行危機管理的總結(jié)與評價，包括評價危機防范、處理、善后各階段工作效果如何；獎優(yōu)罰劣，重獎英模，懲罰玩忽職守人員；汲取教訓，積累經(jīng)驗，深化知識，優(yōu)化管理。企業(yè)只有扭轉(zhuǎn)了危機帶來的負面影響，重建公眾形象，才能真正談得上轉(zhuǎn)危為安，企業(yè)危機管理才算是圓滿結(jié)束。

四、化解企業(yè)危機

縱觀各種企業(yè)危機的成敗案例，可以看到企業(yè)在化解危機的實踐中必須掌握一定的原則和技巧。

1. 快速出擊。危機具有突發(fā)性，因此要求企業(yè)應(yīng)對必須迅速，表明企業(yè)的態(tài)度和立場，并防止事態(tài)的進一步擴大。例如，2012年央視“3·15”晚會曝光麥當勞將超過保質(zhì)期限的食品再利用，甚至更改時間。多家微博媒體轉(zhuǎn)發(fā)此新聞，引起網(wǎng)民熱議。麥當勞兩小時內(nèi)通過官方微博發(fā)表道歉聲明，及時安撫網(wǎng)民情緒，引導(dǎo)輿論走向，同時在線下采取停業(yè)整頓等措施，在短時間內(nèi)迅速化解危機。而家樂福的道歉時間雖然僅僅比麥當勞遲了半個小時，就被網(wǎng)友諷刺“跟風”和“沒誠意”。

2. 真誠坦率。由于危機的突發(fā)性，同時又缺乏權(quán)威性的信息發(fā)布，公眾往往會對事件產(chǎn)生猜測，并由此演變成極度失真的小道消息，進而引起更多恐慌，使組織遭到更大譴責。因此，企業(yè)要想取得公眾和新聞媒介的信任，必須采取真誠坦率的態(tài)度。英國危機公關(guān)專家里杰斯特曾對此提出著名的“三T”原則：以我為主提供情況（Tell your own tale）；提供全部情況（Tell it all）；盡快提供情況（Tell it fast）。里杰斯特尤其強調(diào)實言相告的原則，他指出，越是隱瞞真相越會引起更大的懷疑。事實證明，當面對危機時，企業(yè)不要拒絕與政府及媒體合作，也不應(yīng)采取沉默回避的態(tài)度，更不該推卸責任。企業(yè)應(yīng)當作出積極主動的應(yīng)對，使公眾及時了解危機真相和企業(yè)采取的各項措施，爭取公眾的諒解和信任，減少危機的損失。

3. 人道主義。企業(yè)一旦爆發(fā)危機，常常會對各個利益相關(guān)者，如員工、顧客、股東、社會公眾、各個合作伙伴以及政府部門造成不同程度的傷害，甚至帶來生命財產(chǎn)的損失。公眾對可能危及人們生命安全的事故，如食品藥品的安全尤其重視。因此企業(yè)一定要考慮人道主義精神，妥善處理危機中的受害者，彌補他們的損失，把他們的抱怨降到最低。

4. 保持溝通。溝通是危機管理中是極其重要的一環(huán)。在西方國家的教科書中，通常把危機管理（Crisis Management）稱為危機溝通管理（Crisis Communication Management）。危機管理的一條基本對策就是要加強信息的披露以及企業(yè)與公眾之間的溝通，爭取公眾的諒解和支持。在爆發(fā)危機時，企業(yè)能否冷靜自如、坦誠大度地面對媒體，巧妙地回答媒體的提問，是化解危機的—個關(guān)鍵所在。因此，預(yù)先對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和新聞發(fā)言人進行這方面的培訓是非常有必要的。

5. 尋求政府幫助。當危機爆發(fā)時，對企業(yè)的輿論往往是十分不利的。此時，企業(yè)自己的解釋通常很難改變公眾已有的猜疑和看法。如果能夠利用政府或權(quán)威機構(gòu)持有的公信力，則企業(yè)發(fā)布的信息更容易為社會大眾所接受，容易使問題迎刃而解。因此，當遭遇輿論壓力但非企業(yè)自身責任的情況下，企業(yè)應(yīng)主動與政府有關(guān)部門聯(lián)系，請求相關(guān)部門對事件展開調(diào)查，了解真實情況，并取得政府的幫助和支持，改變公眾對企業(yè)的不利看法，重新樹立企業(yè)形象。例如，圣元奶粉針對添加激素導(dǎo)致嬰兒性早熟的報道，發(fā)表聲明稱嬰兒奶粉未添加激素，并委托著名國際和國內(nèi)律師事務(wù)所對最先刊播此事的兩家媒體提起上訴。后來衛(wèi)生部發(fā)布聲明，湖北嬰幼兒性早熟與圣元奶粉無關(guān)。

6. 化危機為生機。每一次危機的爆發(fā)既能夠反映企業(yè)經(jīng)營不當?shù)母?，也蘊藏著成功的機會。如果危機處理得當，不但能夠重塑企業(yè)形象，贏回公眾的信任，還能夠以危機為契機，改善業(yè)務(wù)流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使企業(yè)達到更高標準。例如，中美史克公司的感冒藥“康泰克”曾經(jīng)因為含有PPA成分而被政府勒令停產(chǎn)，面對此次危機，公司立即成立“PPA事件危機小組”，迅速擬定、發(fā)布危機處理綱要，同時向當?shù)匦l(wèi)生局、政府表態(tài)：中美史克遵照政府指令，立即停止生產(chǎn)、銷售。之后，公司借此次契機提高藥品的生產(chǎn)標準，危機發(fā)生的一個月后，不含PPA的康泰克重新上市。

7. 堅持創(chuàng)新。現(xiàn)在仍有很多企業(yè)缺乏危機意識，固步自封，不思進取，還寄希望于用過去的思想和方式去適應(yīng)現(xiàn)代市場，這樣肯定是不行的。市場環(huán)境、消費者結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)手段、盈利模式、供應(yīng)渠道等等都在發(fā)生翻天覆地的變化。如果企業(yè)不進行變革創(chuàng)新，最終必會遭到市場的淘汰。中國著名財經(jīng)作家吳曉波在廈門發(fā)表演講，闡述了2015年是大企業(yè)危機年，對企業(yè)管理者帶來很大的啟示。他說，今天的中國，沒有夕陽產(chǎn)業(yè)，沒有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，有的是生生不息的創(chuàng)新與對舊模式的顛覆。未來所有傳統(tǒng)的制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融業(yè)都將經(jīng)歷非常痛苦的轉(zhuǎn)型和升級：制造業(yè)轉(zhuǎn)型為“專業(yè)公司+信息化改造+小制造”；服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型為“重度垂直+社區(qū)場景+O2O”；金融業(yè)轉(zhuǎn)型為“網(wǎng)絡(luò)銀行+在線支付+大數(shù)據(jù)管理”；消費世代突變?yōu)椤?090化+小眾圈層化+跨界增值化”。如果企業(yè)能夠在這一輪轉(zhuǎn)型中勝出，將會看到一個煥然一新的中國。

五、結(jié)語

總之，現(xiàn)代企業(yè)生存在一個復(fù)雜多變的社會環(huán)境中，必須學會妥善應(yīng)對隨時可能爆發(fā)的企業(yè)危機。企業(yè)一方面要做到居安思危，有備無患；另一方面要強化企業(yè)管理，從根本上減少或消除危機產(chǎn)生的誘因。當面對已經(jīng)發(fā)生的危機時，應(yīng)當靈活應(yīng)對，妥善處理，力爭化險為夷。能夠在危機中收獲成功，是值得每一位企業(yè)管理者思考和研究的重要課題。

參考文獻：

夏洪勝，張世賢.企業(yè)危機管理[M].經(jīng)濟管理出版社，2014.

（作者單位：蘭州商學院隴橋?qū)W院）