陳春花：我為什么給順豐總裁點(diǎn)贊？

我們一直在探討如何進(jìn)行管理，這個(gè)問(wèn)題的答案其核心在于管理者如何面對(duì)員工，如何對(duì)待員工。正確的答案是：管理是向下負(fù)責(zé)，即管理者要對(duì)員工負(fù)責(zé)，而不是追責(zé)。

負(fù)責(zé)是一種能力的表現(xiàn)，也是一種工作方式。當(dāng)管理者對(duì)一個(gè)人負(fù)責(zé)的時(shí)候，實(shí)際上已經(jīng)將這個(gè)人放在自己的生存范疇中，我們可以這樣定義向下負(fù)責(zé)：“為了讓你、你的員工和公司取得最好成績(jī)，而有意識(shí)地帶領(lǐng)你的員工一起工作的過(guò)程”。所以向下負(fù)責(zé)就包含：提供平臺(tái)給員工、對(duì)員工的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任、對(duì)員工的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任。

為了完成向下負(fù)責(zé)的核心職能，管理者需要作出四個(gè)方面的努力：

第一，提供清楚的方向感與努力的目標(biāo)

協(xié)助員工了解其工作對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要性是非常關(guān)鍵的，很多員工不能符合企業(yè)的管理要求或者企業(yè)的發(fā)展，很大程度上是你沒(méi)有與員工溝通工作團(tuán)隊(duì)的方向和目標(biāo)。但是這樣的情況出現(xiàn)后，很多管理者會(huì)將責(zé)任推到員工身上，認(rèn)為員工沒(méi)有能力。

第二，鼓舞員工追求更高的績(jī)效

有能力讓員工努力超越目標(biāo)，達(dá)到他們?cè)詾椴豢赡苓_(dá)到的境地是對(duì)于管理者能力的一個(gè)考驗(yàn)，因?yàn)槠髽I(yè)是在員工自我超越的過(guò)程中創(chuàng)造佳績(jī)的。

第三，支持員工的成長(zhǎng)以及成功

這需要管理者真誠(chéng)關(guān)心員工的職業(yè)生涯發(fā)展，并能夠讓組織的目標(biāo)與員工的發(fā)展目標(biāo)合而為一。了解員工的工作與組織策略的關(guān)聯(lián)所在，并對(duì)員工每一個(gè)小成功都給予足夠的關(guān)注和表?yè)P(yáng)，讓員工真正感受到你對(duì)于他的成功的支持和肯定，給員工以滿足感。

第四，建立信任的關(guān)系

這是實(shí)現(xiàn)向下負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)，只有被員工信任，管理者才能發(fā)揮作用，帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)。這要求管理者能夠真正尊重員工，給予員工安全感，能夠?yàn)閱T工解決困難，并堅(jiān)定地站在員工的立場(chǎng)去處理問(wèn)題。彼此信任，建立牢固的合作關(guān)系。

這些方面，順豐總裁王衛(wèi)做到了，順豐快遞小哥也就成為了順豐的核心資產(chǎn)。所以我為順豐總裁點(diǎn)贊。

摘編自 “春暖花開(kāi)”微信公眾號(hào)

組織提升篇

員工工資，究竟給得夠不夠？

每年薪酬調(diào)查公司PayScale都會(huì)對(duì)公司薪酬進(jìn)行一次大范圍的調(diào)查。但在近年的報(bào)告中，雇傭雙方對(duì)薪酬的看法存在巨大差距。

例如：約73%的管理者和高管表示，公司員工得到“公平的薪酬”，即員工薪酬達(dá)到市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，并且符合員工的貢獻(xiàn)。盈利水平最高的公司的領(lǐng)導(dǎo)者更為自信，這一比例達(dá)到83%。但在這些公司，僅有36%的員工認(rèn)為他們得到的薪酬與自身價(jià)值相符。高管看法和員工看法可謂“天淵之別”，相差竟然高達(dá)30-50個(gè)百分點(diǎn)！

這還只是冰山一角。關(guān)于員工“在工作中是否得到了重視”這個(gè)問(wèn)題，6012名北美高管和管理者當(dāng)中，有78%給出肯定回答。而從員工角度來(lái)看，給出同樣答案的員工卻不足半數(shù)（45%），兩者相差33個(gè)百分點(diǎn)，其中認(rèn)為公司“保持薪酬透明”的管理者（40%）比例是員工（21%）的兩倍。

當(dāng)然，薪酬并非員工決定離開(kāi)還是留下的唯一因素。那么，如何留住那些感覺(jué)自身價(jià)值被低估的員工，避免他們選擇辭職呢？關(guān)鍵在于要多與員工談?wù)撔匠?，將?wèn)題說(shuō)得更清楚，只需要更清楚地告訴員工，公司為什么按照當(dāng)前的水平支付薪酬。

調(diào)查顯示，過(guò)去兩年績(jī)效薪酬其實(shí)有所增加，但激勵(lì)作用不如預(yù)期的原因在于，公司往往沒(méi)有充分地解釋這種薪酬機(jī)制的操作和決策方式。其結(jié)果就是，64%的員工表示“相比從事類似工作的其他人，他們的收入低于平均水平?！彪m然這個(gè)觀念通常是錯(cuò)誤的，但這一現(xiàn)象發(fā)出了警示：很多管理者缺乏與員工薪酬談判和對(duì)話的能力。

摘編自財(cái)富中文網(wǎng) Anne Fisher

信息透明不一定贏得信任

哈佛商學(xué)院進(jìn)行了一項(xiàng)研究，希望了解如何才能讓顧客、員工、股東更加信任公司。結(jié)果顯示：信息透明化跟信任不見(jiàn)得有必然相關(guān)，信息透明化被過(guò)于強(qiáng)調(diào)了。

以保時(shí)捷汽車公司為例。德國(guó)從2001年開(kāi)始，要求上市公司必須公布財(cái)務(wù)季報(bào)，而保時(shí)捷一直拒絕配合。這項(xiàng)規(guī)定原意是讓公司更透明化，但是保時(shí)捷認(rèn)為，季報(bào)的數(shù)字是短期結(jié)果，加上汽車業(yè)具有高度周期性，公布季報(bào)可能會(huì)誤導(dǎo)大眾，所以只愿意公布半年和全年的財(cái)報(bào)。

這條新聞一出，在一個(gè)半月的時(shí)間里，保時(shí)捷的股價(jià)跌了四成。之后公司以真實(shí)的業(yè)績(jī)令股價(jià)回溫。表面上，保時(shí)捷沒(méi)有其他上市公司透明化，但是不只投資人相信公司，顧客也相信公司，在其他汽車公司利潤(rùn)下滑時(shí)，保時(shí)捷的利潤(rùn)卻持續(xù)上升。

研究還發(fā)現(xiàn)，公司想要獲得重要關(guān)系人的信任，只有誠(chéng)實(shí)并不足夠，還要讓他們覺(jué)得，公司真的替他們著想。回收瑕疵產(chǎn)品是一個(gè)很好的例子，當(dāng)市面上出現(xiàn)有瑕疵的產(chǎn)品時(shí)，消費(fèi)者可能變得不相信公司，卻也可能更加相信公司。

1999年，比利時(shí)、法國(guó)共有240位民眾，大概因?yàn)楹攘丝煽诳蓸?lè)而出現(xiàn)腸胃不適。即使當(dāng)時(shí)沒(méi)有明顯的證據(jù)顯示可口可樂(lè)就是致病原因，但是可口可樂(lè)立刻決定，在歐洲全面回收1700萬(wàn)箱產(chǎn)品，并公開(kāi)表示，公司的成功來(lái)自顧客對(duì)產(chǎn)品的信任，因此確保產(chǎn)品質(zhì)量是公司的最高準(zhǔn)則。后來(lái)的調(diào)查證明，民眾的腸胃不適并非由可口可樂(lè)引起。

在這件事發(fā)生不到兩個(gè)月所做的一項(xiàng)研究顯示，可口可樂(lè)在比利時(shí)的核心顧客群，購(gòu)買產(chǎn)品的意愿和事件發(fā)生前持平，而此后三年，比利時(shí)的可口可樂(lè)銷售成績(jī)還創(chuàng)下新紀(jì)錄。

摘編自 EMBA網(wǎng)站

怎么才能開(kāi)好周例會(huì)？

管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，但做到真難！就拿開(kāi)周例會(huì)來(lái)說(shuō)，就是一件非常簡(jiǎn)單又非常難做到的事情。如何開(kāi)好這種會(huì)呢？

1.目的。會(huì)議一定要有目的，而且這個(gè)目的應(yīng)該具體。通過(guò)跟進(jìn)、細(xì)化、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)，推進(jìn)月度、年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？傊?，目的應(yīng)該非常明確，是為了達(dá)成目標(biāo)解決實(shí)際問(wèn)題。

2.議程，可以提高效率。（1）上周行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)的完成情況；（2）過(guò)程中好的方面及存在的問(wèn)題，需要改進(jìn)的地方；（3）新的行動(dòng)計(jì)劃和目標(biāo)、責(zé)任人。

3.時(shí)間。相對(duì)固定下來(lái)，周例會(huì)1個(gè)小時(shí)就可以了，超過(guò)1.5個(gè)小時(shí)的會(huì)議一定在浪費(fèi)時(shí)間。

4.信息。會(huì)議內(nèi)容應(yīng)強(qiáng)化目標(biāo)導(dǎo)向性，聚焦在上周和本周的行動(dòng)計(jì)劃和成果上。而現(xiàn)實(shí)中，很多人在讀自己的流水賬。

5.結(jié)果。會(huì)議要有結(jié)果，會(huì)議上制定的行動(dòng)計(jì)劃如何落實(shí)，目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么，責(zé)任人是誰(shuí)，資源保障是什么，要發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題，為下一步改進(jìn)提供基礎(chǔ)。

筆者曾對(duì)某國(guó)有商業(yè)銀行某部門進(jìn)行工作量飽和度的測(cè)查，部門員工稱，他們的周例會(huì)要開(kāi)一上午的時(shí)間。如果按3小時(shí)核算工作量，這個(gè)部門共有10個(gè)人，如果周例會(huì)控制在1個(gè)小時(shí)之內(nèi)，僅這一項(xiàng)工作，就能節(jié)約出20個(gè)小時(shí)，相當(dāng)于半個(gè)人的工作時(shí)間。而這個(gè)部門卻一直在報(bào)怨人員編制緊張，需要增加人手。

摘編自世界經(jīng)理人網(wǎng) 張登印

消滅團(tuán)隊(duì)中的負(fù)能量！

1.抱怨。抱怨是團(tuán)隊(duì)中最易傳播、輻射最快最廣、最具殺傷力的“負(fù)能量”。一個(gè)人會(huì)傳染一個(gè)部門，一個(gè)部門會(huì)傳染整個(gè)公司。為了“維穩(wěn)”，公司有必要“和諧”掉這樣的人。

2.消極。“公司大概沒(méi)前途了吧！”“這樣下去怕是工資也發(fā)不出了吧！”員工消極的心理狀態(tài)對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍非常不利，當(dāng)大伙都在為目標(biāo)奮力拼搏時(shí)，這類人會(huì)傳播出各種擾亂“軍心”的信息，可以說(shuō)，這是最易動(dòng)搖軍心的負(fù)能量。

3.浮躁。怕左右搖擺的人，也怕急于求成的人。這些急于邀功、做事不踏實(shí)的人很容易破壞團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和平衡，也容易帶動(dòng)其他人與他一樣“急行軍”，而少了腳踏實(shí)地的積累。

4.冷淡。冷淡對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)有很大的負(fù)面影響。工作中有意不配合，疏遠(yuǎn)同事，甚至有意給同事設(shè)置障礙，冷淡的問(wèn)題不及時(shí)處理就會(huì)演變成“冷暴力”，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系惡化，人心背離。不少人對(duì)“冷暴力”備受壓力，難以負(fù)荷就會(huì)選擇離開(kāi)。這顯然也是造成人才流失的又一重要原因。

5.嫉妒。憑什么這機(jī)會(huì)又給了他？在這個(gè)只以成功論英雄的社會(huì)里，工作中的競(jìng)爭(zhēng)常常變成了妒忌，別人的進(jìn)步和優(yōu)勢(shì)讓自己臉上無(wú)光，立馬心生恨意。競(jìng)爭(zhēng)中必有強(qiáng)弱之分，但想要自己的綜合競(jìng)爭(zhēng)力變強(qiáng)，還是從自身修煉開(kāi)始吧。

6.多疑?！白罱习鍥](méi)吩咐什么任務(wù)給我，是不是我做錯(cuò)了什么？”同事之間、上下屬之間缺乏信任，總懷疑對(duì)方的行為舉止另有目的。其實(shí)“疑心病”的根源在于工作壓力，注意調(diào)節(jié)工作節(jié)奏，避免猜疑變成偏執(zhí)妄想而影響團(tuán)隊(duì)的和諧與合作。

摘編自 “每天一句德魯克”微信公眾號(hào)

個(gè)人成長(zhǎng)篇

黃鳴：莫讓職業(yè)生涯“衰退”

人活著靠精神，靠目標(biāo)激勵(lì)，有奔頭、有方向感的人活得才有意義。

激勵(lì)自己有方法，先感動(dòng)自己再影響別人。設(shè)定一個(gè)超越自己現(xiàn)有水平十倍、百倍的使命目標(biāo)，倒逼自己想方法，把目標(biāo)講給自己聽(tīng)，把使命講給大家聽(tīng)，讓使命感動(dòng)自己，用拼搏感動(dòng)他人。

為激勵(lì)自己，設(shè)定目標(biāo)時(shí)就不要搞謙虛，更不可反過(guò)來(lái)否定質(zhì)疑自己：這可能嗎？完不成怎么辦？這不是你謙虛的時(shí)候。什么時(shí)候謙虛？向別人學(xué)習(xí)時(shí)要謙虛，激勵(lì)自己時(shí)就是要“挑戰(zhàn)不可能”。

一個(gè)人的職業(yè)生涯成長(zhǎng)不應(yīng)該分“春夏秋冬”，剛進(jìn)入社會(huì)時(shí)是春天的小苗勃勃生機(jī)，稍成熟像夏天的樹(shù)木濃郁茂盛；職場(chǎng)十年就進(jìn)入成熟的秋季，年紀(jì)再長(zhǎng)就到了邊緣化的冬季。

我見(jiàn)到過(guò)無(wú)數(shù)有大成就的人即使進(jìn)入老年也呈現(xiàn)出“赤子之心”，也目睹過(guò)無(wú)數(shù)與時(shí)俱進(jìn)、與時(shí)代同步的人在職場(chǎng)上成為“常青樹(shù)”。被邊緣化是一種心態(tài)邊緣化，是自己放棄了對(duì)個(gè)人能動(dòng)性的把控，放棄了自我發(fā)展的權(quán)利，放棄了組織對(duì)他本人的重視。

常常有這樣的情況，有些人到了一定職位，上進(jìn)心松懈了，手腳懶惰了，動(dòng)手能力下降了，變得眼高手低了。慢慢地，組織的新知識(shí)他不了解，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展速度他跟不上，學(xué)習(xí)型組織的真諦他也覺(jué)得陌生，甚至員工因?yàn)樗欢佟⒃俣夭弧扒谡?，而在潛意識(shí)里不再指望他做“主心骨”了。

不進(jìn)步就是退步，一個(gè)人的被邊緣化就是被淘汰的前兆！我們要時(shí)時(shí)反省和檢討自己的生命力是旺盛的還是衰退的，從而保證團(tuán)隊(duì)的生命力能持續(xù)向上，避免年紀(jì)輕輕心態(tài)卻提前進(jìn)入人生秋冬季，更避免在大好年華時(shí)被自己“邊緣化”。

摘編自 黃鳴新浪博客

周鴻祎：好員工是這么干出來(lái)的

1.無(wú)論為誰(shuí)打工，都要讓自己學(xué)東西，客觀為公司創(chuàng)造價(jià)值。

我跟別人最大的不一樣是：我從來(lái)不覺(jué)得是在給公司打工，我覺(jué)得我在為自己干。學(xué)到的東西是別人剝奪不走的，客觀上還給公司創(chuàng)造了價(jià)值。

2.收獲與投入成正比，應(yīng)付工作是在浪費(fèi)生命，要學(xué)會(huì)將普通事做得比人好。

應(yīng)付一件事很容易，以后你只要每天重復(fù)做三個(gè)小時(shí)工作就完事了，但你怎么進(jìn)步呢？離開(kāi)學(xué)校之后，進(jìn)步是從工作中做事情做項(xiàng)目積累經(jīng)驗(yàn)，跟人打交道。所以，再普通的事我要做得比別人好，大家做得很普通，我要做得跟大家不一樣。要做到超出大家想象是要花很多時(shí)間和努力的，但收獲也是最大的。

3.混日子實(shí)際上是混自己，老板損失一小點(diǎn)年薪事小，你損失青春年華事大。

如果你混日子，對(duì)不起，實(shí)際上你是在混自己。你能黑老板多少錢？假如你年薪10萬(wàn)，在單位混10年，也就花掉老板100萬(wàn)，對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，100萬(wàn)損失不到哪里去，可是你荒廢了10年，而10年后突然有一天公司倒閉了，或者你這個(gè)混混被開(kāi)掉了，你怎么辦呢？你有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

4.機(jī)會(huì)總是留給有準(zhǔn)備的人，怨天尤人沒(méi)用，成功緣自于你的能力積累。

不要做憤青，你看丁磊、馬化騰都是平頭百姓，他們?cè)谶@個(gè)行業(yè)能成功，說(shuō)明什么？說(shuō)明只要你努力，你也有機(jī)會(huì)成功。很多員工在北京買車、買房有成就感，靠的正是能力的積累。

5.不喜歡公司就堅(jiān)決、趕快離開(kāi)，只要在公司就一定要全力以赴做事。

如果你真的不喜歡這個(gè)公司，不喜歡老板，趕快辭職，一分鐘也別見(jiàn)到他。但如果你今天還沒(méi)有離開(kāi)公司，就應(yīng)該好好工作。有人說(shuō)：“我有個(gè)性，我不愛(ài)干這個(gè)?！蔽艺f(shuō)：“你沒(méi)有成功之前，個(gè)性能換房子嗎？如果個(gè)性能換房子，我比你有個(gè)性，但它的確換不了房子?！?/p>

摘編自 周鴻祎新浪博客

低效能人士的七個(gè)習(xí)慣

1.缺席。導(dǎo)演伍迪·艾倫說(shuō)：“百分之八十的成功來(lái)自于出席?！睙o(wú)論是在你的社交生活中、你的事業(yè)上，還是你的健康方面，僅僅只是更多的出席就會(huì)使你的生活大大不同。

2.拖拖拉拉。我最喜歡的擺脫拖拉的方法，一是吞食青蛙，也就是說(shuō)在一天的最開(kāi)始就完成那些最艱難最重要的工作，這通常會(huì)使你這一天都十分高效；二是吃掉大象，不要打算一口吃成胖子，這會(huì)使你感到過(guò)多負(fù)擔(dān)以至于產(chǎn)生拖延的念頭。將一項(xiàng)繁重的工作分為若干可付諸于行動(dòng)的小步驟。

3.總做無(wú)關(guān)緊要的事。為求高效，你應(yīng)該將精力的大部分集中在少數(shù)重要的事情上，只需按優(yōu)先順序?qū)懴逻@一天你需要做的三件最重要的事情，然后從頭做起。即使你只能完成其中的一件事，你仍然完成了今天最重要的事情。

4.無(wú)法停止思考。因?yàn)槎鄳]而很少采取行動(dòng)，陷于無(wú)窮的分析之中只會(huì)使你虛度光陰。行動(dòng)之前加以思考是沒(méi)有錯(cuò)的，但是強(qiáng)制性的反復(fù)思考就會(huì)極度浪費(fèi)時(shí)間，而且你永遠(yuǎn)也等不到一個(gè)最完美的做事時(shí)間。

5.過(guò)于消極。當(dāng)凡事都從消極方面考慮時(shí)，你的積極性就會(huì)被大大打擊。你會(huì)發(fā)現(xiàn)到處都是問(wèn)題和錯(cuò)誤，而這些問(wèn)題是本不存在的，最后你的“有所作為”也將不復(fù)存在。

6.與世隔絕。人們很難去承認(rèn)自己的想法不是最佳選擇，因此你越來(lái)越執(zhí)著于自己的想法，變得閉目塞聽(tīng)。這會(huì)讓你很難取得進(jìn)步，就更不用提效率了。這里需要補(bǔ)充說(shuō)明的是，不要迷信書(shū)本，也不要盲目追求新的信息，否則你就會(huì)成為一個(gè)沉迷于自我?guī)椭娜恕?/p>

7.信息過(guò)剩。輸入信息過(guò)剩會(huì)導(dǎo)致難以清晰地思考，你就需要在汲取信息時(shí)更有選擇性，在工作時(shí)盡可能避免那些分散注意力的事物。

摘編自豆瓣網(wǎng)Henrik Edberg

最鬧心的，是下班回家后的15分鐘

你的工作壓力大、焦慮感爆棚，你的另一半的工作境遇也往往如此。一天中最具挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷，不是發(fā)生在工作上，而是在回到家后的最初15分鐘，如果交流順利，就能讓雙方感受到彼此之間的在意和關(guān)心，身心放松；如果最初這15分鐘的交流不順利，總會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)人懊惱又失望，甚至破壞了一整晚的心情。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？

不同的需求。一個(gè)常見(jiàn)的例子，就是一個(gè)人辛苦了一天回到家，想要先靜靜再開(kāi)口說(shuō)話。然而，更早到家（或者整天在家）的另一半?yún)s有著強(qiáng)烈的表達(dá)欲。即使兩個(gè)人同時(shí)回到家，一天的工作經(jīng)歷也可能完全不同，他們面對(duì)這些經(jīng)歷所需要的東西也可能非常不一樣。有些人需要向?qū)Ψ絻A訴工作上的事，而有些人需要娛樂(lè)消遣，有些人需要轉(zhuǎn)移注意力，有些人需要喝一杯，而有些人只是需要一個(gè)簡(jiǎn)單的擁抱。

不同的恢復(fù)時(shí)間。神經(jīng)科學(xué)家曾指出，人們從消極經(jīng)驗(yàn)中恢復(fù)的時(shí)間有很大不同，恢復(fù)時(shí)間不同的人，大腦的活動(dòng)模式也會(huì)有所不同。在現(xiàn)實(shí)生活中，這意味著有可能一個(gè)人過(guò)了非常糟糕的一天，但在走出辦公室的一剎那心情變好；而有些很平常地工作了一天的人，卻直到晚上還受工作的影響。

不同的文化。每段關(guān)系，都是一種跨文化體驗(yàn)。伴侶在開(kāi)始共同生活之前，雖然都會(huì)花時(shí)間去考慮彼此人生目標(biāo)與觀念的不同，但是他們很少會(huì)停下來(lái)，思考家庭生活中更平凡的小事，以及在共同生活中建立“跨文化關(guān)系”的意義。

那么，我們能做的是什么呢？

首先，意識(shí)到差異的存在，同時(shí)接受它。期待兩個(gè)人一回到家就思維同步，既不現(xiàn)實(shí)，也毫無(wú)幫助；其次，識(shí)別你的個(gè)人需求，然后與對(duì)方交流。很多人覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題微不足道，沒(méi)有必要那么鄭重其事。然而，正是因?yàn)闆](méi)有意識(shí)到如此交流的重要性，才讓那么多的伴侶關(guān)系如此緊張。最后，要進(jìn)行一定程度的情緒管理和自我控制。一步步規(guī)劃，再坦率地說(shuō)出你的需求，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看一定大有裨益。

摘編自 《哈佛商業(yè)評(píng)論》 埃德·巴蒂斯塔