治理 組織 人才 企業(yè)怎樣面對(duì)轉(zhuǎn)型三大痛點(diǎn)

朱景瑞

當(dāng)前大陸企業(yè)轉(zhuǎn)型之路，應(yīng)在治理管控模式上遵循放權(quán)模型，在業(yè)務(wù)擴(kuò)張中「收放自如」；在組織設(shè)計(jì)上借助「精益組織」及「模組化」，提升以客戶為中心的內(nèi)部決策與合作效率；在人才管理上，通過引流—賦能—傳承，構(gòu)建人才轉(zhuǎn)型能力。

隨著大陸迎來「經(jīng)濟(jì)新常態(tài)」，許多大陸企業(yè)主動(dòng)佈局新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以此拉動(dòng)下一輪增長的新引擎；同時(shí)，大陸企業(yè)全球化步伐的加快，也對(duì)它們?nèi)绾瓮懽兂蔀檎嬲摹溉蚧I(lǐng)軍者」提出了挑戰(zhàn)；此外，在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化浪潮下，眾多傳統(tǒng)企業(yè)走上「互聯(lián)網(wǎng)+」道路，也有很大一部分正在謀求數(shù)字化轉(zhuǎn)型。上述趨勢(shì)將持續(xù)考驗(yàn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型，建立並鞏固組織與人才優(yōu)勢(shì)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)果。

BCG（波士頓諮詢公司）在近日發(fā)佈的《轉(zhuǎn)型求變，致勝未來：「新常態(tài)、全球化、互聯(lián)網(wǎng)+」之中國企業(yè)變革之道》報(bào)告中指出：受新常態(tài)及供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、全球化演進(jìn)速度加快以及「互聯(lián)網(wǎng)+」熱潮三重趨勢(shì)影響，許多大陸企業(yè)正走在組織與人才轉(zhuǎn)型的「十字路口」。 面對(duì)這樣的現(xiàn)狀，企業(yè)如何才能穩(wěn)步前行？

企業(yè)在組織與人才轉(zhuǎn)型中的三大痛點(diǎn)

首先，在治理管控模型上，多數(shù)企業(yè)習(xí)慣於集權(quán)管理，面對(duì)組織規(guī)模擴(kuò)張，無法尋求「收」、「放」之間的平衡。目前部分企業(yè)總部已經(jīng)意識(shí)到在一定程度上「去中心化」的必要性並做出了「放權(quán)」決策，但在實(shí)踐過程中仍面臨放權(quán)速度過快、過程監(jiān)控不足、放權(quán)範(fàn)圍不當(dāng)、放權(quán)解讀不一以及放權(quán)效果含糊這六大挑戰(zhàn)。

其次，在組織設(shè)計(jì)上，傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)使企業(yè)面對(duì)變化反應(yīng)遲緩、合作不暢，無法做到以客戶為中心，難以及時(shí)應(yīng)對(duì)新市場(chǎng)、新趨勢(shì)。許多企業(yè)縱向?qū)蛹?jí)多、決策鏈條長、甚至出現(xiàn)冗員；橫向則由於部門牆的存在阻礙了內(nèi)部資源的整合與協(xié)作，影響客戶滿意度及運(yùn)營效率。這與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靈活、扁平的組織設(shè)計(jì)文化相比更顯劣勢(shì)。

再次，在人才管理上，大陸企業(yè)在人才的「新舊交替」中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰(zhàn)。這具體表現(xiàn)在，在「人才爭奪戰(zhàn)」中傳統(tǒng)企業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的強(qiáng)烈衝擊；企業(yè)傳統(tǒng)存量人才的「補(bǔ)短板」任務(wù)異常艱巨；企業(yè)往往遭遇新舊傳承時(shí)組織核心基因（包括長期願(yuàn)景、可複製的核心優(yōu)勢(shì)、優(yōu)秀文化、價(jià)值觀等）的丟失，新舊人才間、新人才與企業(yè)傳統(tǒng)人才管理方式間的衝突。

如何解決三大痛點(diǎn)

為應(yīng)對(duì)上述痛點(diǎn)，報(bào)告提出以下解決方案，建議企業(yè)以「治理」為「綱」，組織為「目」，人才為「本」，實(shí)現(xiàn)組織與人才轉(zhuǎn)型。

首先，在管控模型上，總部「收」財(cái)務(wù)及核心人事權(quán)，「放」業(yè)務(wù)及其他人事權(quán)，但需要符合循序漸進(jìn)、過程可視的放權(quán)前提，並及時(shí)回饋放權(quán)結(jié)果?？偛亢蜆I(yè)務(wù)板塊需要明確「收權(quán)」與「放權(quán)」的平衡點(diǎn)以及各自職責(zé)所在。其關(guān)鍵是：總部保留對(duì)業(yè)務(wù)板塊關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，確保業(yè)務(wù)可見；總部任命業(yè)務(wù)板塊高管，將關(guān)鍵崗位的人事風(fēng)險(xiǎn)降至最低；總部專注制定集團(tuán)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)協(xié)同組合目標(biāo)，在熟悉業(yè)務(wù)的前提下總部可參與設(shè)置業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、評(píng)估績效，但不涉及具體運(yùn)營流程及工作。與此同時(shí)，在具體放權(quán)過程中，需要充分考慮業(yè)務(wù)板塊的實(shí)際承接能力，確保放權(quán)過程可控，從上至下執(zhí)行到位。

其次，在組織設(shè)計(jì)上，應(yīng)縮短決策鏈條及打通部門牆，可以借助「精益組織」及「模組化」實(shí)現(xiàn)。企業(yè)需要借助組織塑性工具，優(yōu)化組織層級(jí)與管理幅度，並層層漸進(jìn)推行；除了精簡骨架外，還需借助 「智能簡化」方法，接連組織神經(jīng)，確保新架構(gòu)下具備能力、問責(zé)、權(quán)力三要素，並重塑文化。同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)還可嘗試借鑒新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的「模組化」組織模式，以跨專業(yè)人員組成的擁有長期發(fā)展使命的模組小組作為管理中心，打通部門牆，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的跨界協(xié)作，更好地實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的內(nèi)部驅(qū)動(dòng)。

再次，在人才管理上，通過「引流—賦能—傳承」，建設(shè)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力，確保組織永續(xù)發(fā)展。大陸企業(yè)應(yīng)重塑「雇主價(jià)值主張」，並建立和目標(biāo)人才的持續(xù)互動(dòng)關(guān)係，確保轉(zhuǎn)型人才踴躍加入，並在工作中被激發(fā)潛能以及實(shí)現(xiàn)長期服務(wù)。尤其是在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)直接競爭時(shí)，需要為不同層次的人才提供「各取所需」的吸引保留方案。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)盡早識(shí)別自身戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型能力缺口，系統(tǒng)化實(shí)施人才建設(shè)，尤其是針對(duì) 「旺盛」的企業(yè)創(chuàng)新和國際化發(fā)展訴求。另外，在核心崗位上確保組織核心基因的繼承，在轉(zhuǎn)型的同時(shí)確保永續(xù)發(fā)展。