淺議如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控

倪帆

【摘 要】本文主要對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的問題進(jìn)行分析，提出在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理中應(yīng)從哪幾個(gè)方面采取措施加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；問題分析；措施

企業(yè)集團(tuán)由母公司和眾多的子公司共同組成，母公司通過股權(quán)持有控制各子公司，使其具體的經(jīng)營管理符合整個(gè)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益的增長。集團(tuán)公司對(duì)子公司資產(chǎn)、資金、預(yù)算等各方面進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督管理，同時(shí)創(chuàng)建效果顯著的財(cái)務(wù)管理控制體系，來實(shí)施集團(tuán)財(cái)務(wù)管控。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不到位，易出現(xiàn)問題分析

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系不統(tǒng)一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析缺乏可比性，不能有效防范財(cái)務(wù)和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)核算方式不統(tǒng)一，會(huì)計(jì)政策不統(tǒng)一，再加上各地財(cái)務(wù)人員素質(zhì)良萎不齊，憑各自的認(rèn)識(shí)進(jìn)行帳務(wù)處理。導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)分析可能不準(zhǔn)確，而且數(shù)據(jù)分析也缺乏橫向可比性。這樣就難以給經(jīng)營管理提供有效的財(cái)務(wù)支持。

因核算體系不統(tǒng)一，帳務(wù)設(shè)置混亂，可能掩蓋各分子公司營私舞弊導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息的錯(cuò)誤，導(dǎo)致財(cái)務(wù)和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

2.集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)力過度分散，加大資金管理難度，造成浪費(fèi)。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理權(quán)力過度分散，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金未能集中管理，集團(tuán)資金未能統(tǒng)一調(diào)配使用，未能將企業(yè)集團(tuán)的資金發(fā)揮最大效用。

各子公司賬上閑置少量資金，無法發(fā)揮效用，但如果資金集中后，金額可能較大，則集團(tuán)公司就可以統(tǒng)一安排投資活動(dòng)，為企業(yè)創(chuàng)造效益；集團(tuán)資金集中后，整個(gè)集團(tuán)的資金規(guī)模加大，那么在整個(gè)籌資活動(dòng)中具有更大的優(yōu)勢(shì)，從而降低生產(chǎn)經(jīng)營的融資成本。

3.集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位，過多強(qiáng)調(diào)事后審核控制，缺乏事前、事中控制。

集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督不到位，目前很多企業(yè)非常重視費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)審核以及事后的財(cái)務(wù)分析，忽略了事前、事中控制；事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后，財(cái)務(wù)監(jiān)督分析發(fā)現(xiàn)問題是有限的，而且有些問題發(fā)現(xiàn)后，因經(jīng)濟(jì)損失已經(jīng)造成，只能是在以后進(jìn)行改進(jìn)。所以我們應(yīng)加強(qiáng)事前、事中控制。首先應(yīng)加強(qiáng)對(duì)分公司財(cái)務(wù)人員的監(jiān)管力度，如果子公司財(cái)務(wù)人員非集團(tuán)公司財(cái)務(wù)直接管理，財(cái)務(wù)人員的薪酬及績效考核均由各子公司進(jìn)行，這樣子公司財(cái)務(wù)人員在財(cái)務(wù)審核過程中監(jiān)督力度將受到很大的局限；我們還應(yīng)施行一系列的財(cái)務(wù)監(jiān)管的措施，加強(qiáng)財(cái)務(wù)在事前、事中的監(jiān)督管理職能。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的主要措施

毫無疑問，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管控能提升整個(gè)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平。首先，財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一，減少了集團(tuán)內(nèi)部信息不對(duì)稱的程度，為財(cái)務(wù)分析決策提供了依據(jù)。其次，財(cái)務(wù)資金的集中化管理，可以降低企業(yè)的經(jīng)營成本與資金風(fēng)險(xiǎn)。具體可從以下幾個(gè)方面采取措施：

1.集團(tuán)內(nèi)部全面進(jìn)行信息化建設(shè)，為現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的實(shí)施搭建可行的平臺(tái)。

（1）必備信息系統(tǒng)部份：在集團(tuán)共享平臺(tái)上搭建ERP系統(tǒng)、財(cái)務(wù)軟件除常規(guī)配置總帳、供應(yīng)鏈、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)成本等常規(guī)模塊，需購置預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷模塊；如有網(wǎng)銷業(yè)務(wù)應(yīng)購置相關(guān)軟件，可自動(dòng)下載訂單和推送銷售數(shù)據(jù)至財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)處理。

（2）整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)核算均在同一個(gè)信息共享平臺(tái)上進(jìn)行處理，通過信息平臺(tái)，集團(tuán)財(cái)務(wù)信息可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

2.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的核心需抓住資金流，防范資金風(fēng)險(xiǎn)；通過資金的集中管理，合理配置資源，加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，提高資金利用率。

（1）各分子公司資金管理實(shí)行“收支兩條線”原則，各分公司的帳戶開設(shè)及使用進(jìn)行統(tǒng)一管理，貨款收取帳戶與費(fèi)用支出帳戶嚴(yán)格分開。

（2）企業(yè)集團(tuán)可通過設(shè)置財(cái)務(wù)公司或開設(shè)集團(tuán)帳戶對(duì)各分子公司貨款資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，分子對(duì)貨款資金帳戶沒有支付權(quán)限，集團(tuán)公司每日在工作結(jié)束前的某個(gè)時(shí)點(diǎn)，將所有分子公司貨款帳戶上資金劃入集團(tuán)公司帳戶，資金集中管理以便在集團(tuán)公司內(nèi)部使用效率、效益最大化。

（3）集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)置資金共享結(jié)算中心，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)公司資金籌措及集團(tuán)內(nèi)部資金往來的撥付。集團(tuán)公司籌資時(shí)，應(yīng)充分考慮各個(gè)子公司之間的資金余缺，充分利用集團(tuán)內(nèi)的閑置資金；另外應(yīng)充分考慮銀行貸款利率的變動(dòng)趨勢(shì)，合理安排長短期借款的結(jié)構(gòu)，最大限度減少資金占用和資金成本；結(jié)算中心同時(shí)應(yīng)嚴(yán)密監(jiān)控各子公司資金流入及流出情況，了解成員企業(yè)資金存量及流量，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)可對(duì)支付行為進(jìn)行有效監(jiān)督，保證資金使用的安全性、規(guī)范性、有效性。

3.統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)核算方式，保持口徑一致，保證財(cái)務(wù)指標(biāo)分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，為生產(chǎn)經(jīng)營提供更準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)支持。

集團(tuán)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度，例如首先財(cái)務(wù)核算會(huì)計(jì)科目應(yīng)統(tǒng)一、其次會(huì)計(jì)政策應(yīng)統(tǒng)一，分析報(bào)表格式應(yīng)統(tǒng)一，這樣可以保證集團(tuán)內(nèi)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性、分析的可比性。在這樣的基礎(chǔ)上進(jìn)行相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析才可能為生產(chǎn)經(jīng)營的改善形成助力。

4.實(shí)施全面的預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)分子公司成本費(fèi)用支出過程（事中）控制，保證集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有序進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

（1）首先根據(jù)集團(tuán)公司測(cè)算目標(biāo)利潤科學(xué)地編制全面預(yù)算，如銷售、采購、費(fèi)用、成本、現(xiàn)金收支、利潤等預(yù)算，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能在預(yù)算目標(biāo)的引導(dǎo)下科學(xué)進(jìn)行；各子公司根據(jù)集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)分解進(jìn)行預(yù)算編制，預(yù)算數(shù)據(jù)經(jīng)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門共同認(rèn)可后，方可執(zhí)行；整個(gè)企業(yè)集團(tuán)形成完整的預(yù)算體系。

（2）預(yù)算編制通過預(yù)算模塊完成，同時(shí)啟用費(fèi)用報(bào)銷模塊，超過預(yù)算費(fèi)用，將無法進(jìn)行資金支付，同時(shí)也無法在網(wǎng)上實(shí)施費(fèi)用報(bào)銷。這樣各分子公司資金撥付、費(fèi)用支付就可以由系統(tǒng)控制嚴(yán)格按預(yù)算進(jìn)度執(zhí)行，避免人為因素使預(yù)算偏差過大。

（3）預(yù)算如果有變動(dòng)，可在系統(tǒng)內(nèi)發(fā)起變更，但必需通過設(shè)定的審批流程批準(zhǔn)后方可變更執(zhí)行，這樣也利于我們預(yù)算的執(zhí)行。讓財(cái)務(wù)管理從單純的強(qiáng)調(diào)事后控制變成事前、事中控制。

（4）同時(shí)我們可以即時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異進(jìn)行分析，找到原因，更有利于加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營管理，降低成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

5.設(shè)計(jì)合理的財(cái)務(wù)報(bào)告制度和績效指標(biāo)考核體系

（1）在集團(tuán)總部設(shè)置報(bào)表共享中心，該中心負(fù)責(zé)利用信息系統(tǒng)在月末統(tǒng)一對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各帳套出具報(bào)表，保證報(bào)表數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。

（2）根據(jù)對(duì)各分子公司的管理需求，設(shè)計(jì)一套完成報(bào)告體系，要求 各成員子公司都要按月向集團(tuán)財(cái)務(wù)總部報(bào)送資產(chǎn)清查的相關(guān)報(bào)告。同時(shí)在各子公司實(shí)物倉庫安裝監(jiān)控系統(tǒng)，集團(tuán)公司可遠(yuǎn)程監(jiān)控實(shí)物資產(chǎn)的情況。

（3）設(shè)置一系列的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警指標(biāo)，主要防范稅務(wù)及內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)；比如各子公司每月、季、年毛利率、費(fèi)用率、利潤率變動(dòng)并同時(shí)與以前年度相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行差異分析；或者對(duì)各分子公司的應(yīng)收帳款進(jìn)行帳齡和同期對(duì)比分析，分析欠款是否存在異常，從而判斷各分子公司生產(chǎn)經(jīng)營是否出現(xiàn)異常，對(duì)于異常情況及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，保證生產(chǎn)經(jīng)營的正常開展；又比如我們可以對(duì)增值稅實(shí)際稅賦進(jìn)行測(cè)算，隨時(shí)掌握增值稅實(shí)際繳納差異，我們可以將各年度的各項(xiàng)稅賦指標(biāo)列示對(duì)比， 分析稅賦差異原因，做到心中有數(shù)，各分子公司將稅賦指標(biāo)控制在正常范圍內(nèi)，避免異常變動(dòng)，引起不必要的稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（4）集團(tuán)公司應(yīng)建立與實(shí)際情況相匹配的績效指標(biāo)考核體系，評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營者的業(yè)績及績效考核，促進(jìn)經(jīng)營者的管理主動(dòng)性、積極性，使企業(yè)利潤最大化。

6.分公司財(cái)務(wù)人員的管理及任命應(yīng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理。

分公司財(cái)務(wù)人員應(yīng)采取集團(tuán)公司直接委派制，并且應(yīng)定期在不同子公司間進(jìn)行輪崗；以保證財(cái)務(wù)人員工作的獨(dú)立性，更有效保證財(cái)務(wù)信息的真實(shí)性。

同時(shí)，我們應(yīng)在集團(tuán)內(nèi)部開展財(cái)務(wù)人員的統(tǒng)一培訓(xùn)，采取長期與短期相結(jié)合、定期與不定期相結(jié)合等方式，為公司造就一支專業(yè)理論知識(shí)扎實(shí)，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍，為提高集團(tuán)公司資金整體使用效率、降低資金使用成本提供堅(jiān)實(shí)的人才支撐。更有效地保證財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

7.充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)部門的職能，加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的的一個(gè)重要措施就是設(shè)立獨(dú)立的內(nèi)審部門，對(duì)各分子公司定期或不定期地進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)人員應(yīng)對(duì)各子公司的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行揭示，對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)控有效性進(jìn)行正確評(píng)價(jià)。

總之，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控在企業(yè)經(jīng)營管理中起著非常重要的作用。它可以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)管理有序開展，管理效率提高，降低企業(yè)經(jīng)營成本、加大企業(yè)利潤，有力促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的良性發(fā)展，使企業(yè)集團(tuán)能夠健康、持續(xù)地成長。

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