學習敏銳度是“領導力素質(zhì)之母”

吳天昊 厲琨

新經(jīng)濟時代，全球經(jīng)濟格局、經(jīng)濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生變化，企業(yè)更需關(guān)注領導梯隊的建設及領導人才的培養(yǎng)。勵衿領導力咨詢公司董事總經(jīng)理林光明認為領導力是動態(tài)的，是因時、因人、因勢在各個方面保持平衡的藝術(shù)。

人才儲備

領導力發(fā)展體系的關(guān)鍵一環(huán)

《培訓》：拉姆·查蘭在《領導梯隊》一書中提到，世界上很多優(yōu)秀成功的企業(yè)都將領導梯隊模型作為企業(yè)人力資源方面的核心管理框架。您認為，在企業(yè)的領導力發(fā)展體系當中，領導梯隊的建設應處于怎樣的地位？

林光明：領導梯隊是指企業(yè)內(nèi)部的人才階梯上是否有相應的人才儲備和足夠的繼任人員。領導梯隊和領導力發(fā)展體系是高度相關(guān)的，前者是后者的輸出結(jié)果，有效的領導力發(fā)展體系應該幫助企業(yè)建立良好的領導梯隊；而領導力發(fā)展體系也應以終為始，即以領導梯隊的狀況來明確發(fā)展體系的重點。領導梯隊的建設非常重要，但是因為其長期性和難以量化的特點，不像企業(yè)一般業(yè)務指標可以在短期內(nèi)看到結(jié)果且易于量化。優(yōu)秀的管理者理應很好地平衡長期、短期這兩方面的工作，不僅要專注銷售業(yè)績等短期目標的實現(xiàn)，更要關(guān)注領導梯隊的建設，因為后者不僅是實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略的重要因素，更是企業(yè)的戰(zhàn)略之一。

《培訓》：建設領導梯隊首先需要對領導力階梯有明確的劃分。企業(yè)當中領導者的能力發(fā)展應當分為幾個層面？在不同的層面下應當具備怎樣的素質(zhì)？

林光明：我們將領導力的構(gòu)成歸納為由表及里、層層遞進的三個層面和八大要素。第一個層面：領導業(yè)務—達成結(jié)果，其領導力要素為遠見卓識、高效執(zhí)行、堅韌不拔、機敏應變；第二個層面：領導他人—激勵追隨者，其領導力要素為建立關(guān)系、激勵參與、培養(yǎng)人才；第三個層面：領導力核心—價值共鳴，其領導力要素為價值共鳴。

在領導力發(fā)展的實踐中，具體到各個崗位上的領導力要求是非常個性化的。事實上，即便是同一個職位，或在同一個企業(yè)的不同時期、不同地域所需要的素質(zhì)構(gòu)成也有所不同，更不可能用一個僅僅包含6～8個要素的通用領導力素質(zhì)來選拔和培養(yǎng)所有不同的管理者。因此，我們需要將領導力的構(gòu)成進一步分解到更小的“顆?！?，才能依據(jù)這些顆粒的不同組合確定豐富多樣的、個性化的領導力要求。例如，達成超越目標需要具有堅韌不拔的領導力，那到底什么樣的“顆粒”才能形成堅韌不拔的領導力？

我們將每個要素下包含的更細小的顆?？闯墒墙M成領導力的“DNA”，稱之為 “領導力的基因” （見副欄）。根據(jù)多年的領導力咨詢經(jīng)驗，結(jié)合數(shù)家跨國咨詢公司的模型，我們提煉出包含有36個領導力素質(zhì)的“領導力基因庫”。相比其他的通用領導力素質(zhì)模型，這個“基因庫”有比較多的素質(zhì)項目，摒棄了一些屬于管理技能而非領導力素質(zhì)的項目，聚焦于回答“為什么其他人愿意跟隨你”這一問題。

定制不同層級的培養(yǎng)方案

《培訓》：針對不同層級的領導者，應該如何為他們設置培養(yǎng)方案？

林光明：越基層的領導力培養(yǎng)越偏向于一種標準化的培訓，即從“不知道到知道”方面的培訓，或者是比較大規(guī)模的知識轉(zhuǎn)移的培訓。而越高層的領導力培養(yǎng)則更需要個性化、客制化甚至是一對一的培養(yǎng)，區(qū)別于標準化的培訓。希望“CXO”的領導力只通過上課就有所改變，根本不現(xiàn)實。如果對于基層的人花很多時間去做一對一的個性化培養(yǎng)，它的成本也難以控制。

領導力素質(zhì)主要是通過“70-20-10”原則來實現(xiàn)的：70%的發(fā)展來自于親身體驗（特別是重要的經(jīng)歷、具有挑戰(zhàn)性的任務），20%來自于向他人學習（教練、輔導、觀察），10%來自于培訓和閱讀?；鶎宇I導力素質(zhì)提升工作主要聚焦于10%的部分，而高層領導力素質(zhì)提升主要是聚焦于70%的部分。目前，我們做的領導力提升工作主要就是針對中高層的領導力培養(yǎng)。學員人數(shù)一般會控制在20人左右，這樣有利于我們對其進行互動式的引導，引導他們做一些討論，從而獲得他們自己想要的培訓。

《培訓》：您為許多優(yōu)秀的企業(yè)制訂過領導力培養(yǎng)方案。在制訂方案的時候，您通常會考慮哪些要素？

林光明：我們把領導力發(fā)展看成是一個項目（program），而不是培訓。培訓的主要特點是知識的轉(zhuǎn)移，而領導力發(fā)展作為一個項目，主要側(cè)重的是能力和行為的改變，兩者雖然很接近，但也有很大的區(qū)別。因此，在設計的過程中，我們會安排更多的互動和引導環(huán)節(jié)。導師在教授每一個模塊和學習要點時，我們都會盡量要求其壓縮單向的講課時間，從而留出更多的時間讓學員參與、互動、分享以及思考。換言之，我們在整個培養(yǎng)過程中的做法和標準化培訓是不同的，更多的是偏向于引導和體驗方式，而不是傳統(tǒng)的授課方式。

《培訓》：在學員參與和互動的過程中，您會采取怎樣的方式來引導？

林光明：我們更傾向于采用體驗式學習的方式來引導，即幫助學員通過一些活動體驗，來思考自己吸收的信息。學習內(nèi)容的安排也是多種多樣的，比如會有角色扮演、案例分析、視頻教學等，也會讓學員在實際工作挑戰(zhàn)中互相提供咨詢。針對學員要提升的能力所使用的學習方式都不一樣，近幾年還運用了戲劇等形式。我們會將課堂內(nèi)10%的內(nèi)容引導到70%的體驗上，讓學員通過體驗進行學習。

《培訓》：企業(yè)中負責高層領導者培養(yǎng)的導師，應該具備怎樣的能力？

林光明：高層的管理者需要進行引導式的培養(yǎng)，通常由教練擔任這一職責。教練（coach）本身需要具備相關(guān)的基礎知識，能力和經(jīng)驗，如企業(yè)管理、人力資源管理、人才管理、領導力發(fā)展等方面。實際上這也是培訓師和教練之間的區(qū)別，培訓師或許擅長把學習要點傳遞得很清楚，甚至帶動現(xiàn)場學習的氣氛，而教練更多是通過好的問題的提問（powerful question）引導學員自己找到解決問題的方法，并且從中實現(xiàn)行為改變。

識別高潛人才

打造領導梯隊的根基

《培訓》：領導梯隊的搭建要求每一層級的管理崗位都具備一定的儲備人才，您認為在培養(yǎng)這些儲備人才的過程中，有哪些難點？

林光明：對于基層領導者，比如一線經(jīng)理人培養(yǎng)，比較傳統(tǒng)的方式就是開設關(guān)于企業(yè)管理或者領導力方面的基礎培訓課程。根據(jù)研究表明，在管理者群體中，最多只有10%～15%的人具有發(fā)展到下幾個階梯的領導力潛能。所以我們建議不要把資源平均用在每個人身上，而是聚焦在少數(shù)人上面，這少數(shù)人就是未來領導梯隊里的人。因此對于儲備人才培養(yǎng)的關(guān)鍵點就是，在每個層級上盡早通過科學的辦法來區(qū)分出具有領導力潛質(zhì)的人才，針對這些人進行各種各樣較為深度的、客質(zhì)化的培訓和培養(yǎng)。

《培訓》：應該如何評估員工的潛力，以篩選出高潛人才？

林光明：領導力潛質(zhì)是指一個人適應環(huán)境變化，激勵更多的追隨者共同實現(xiàn)超越、達成更高目標的可能性。在一個組織機構(gòu)中，激勵更多的追隨者通常意味著能夠在組織階梯中走得更高，以至跨越職能、地域而成為影響全局的領導者。我們將領導力潛質(zhì)歸結(jié)為三個缺一不可的方面：選擇承擔領導責任的強烈抱負、與相應領導力崗位相關(guān)的多樣性關(guān)鍵經(jīng)驗，以及從經(jīng)驗和經(jīng)歷中學習成長的學習敏銳度。

其中，學習敏銳度對于鑒別和發(fā)展高潛質(zhì)人才至關(guān)重要。它屬于一種能力和意愿，能幫助人才快速學習經(jīng)驗，并將所學很好地運用于新的富有挑戰(zhàn)性的領導力情境中。在此基礎上，我們開發(fā)了學習敏銳度的自我測評工具TALENTx7TM。包括人際敏銳、思維視角、環(huán)境敏感、驅(qū)動卓越、洞悉自我、變革意愿和響應反饋七個方面。“70-20-10”原則其實反映的是能夠幫助人們提升領導力的外因；而學習敏銳度是一個人能夠?qū)⑦@些多樣性經(jīng)歷內(nèi)化為新的能力的內(nèi)因。從這個角度上說，學習敏銳度無愧為“領導力素質(zhì)之母”，更是打造人才蓄水池的一大關(guān)鍵。