自建中央廚房遇瓶頸委托第三方加工也糟心

新希望六和近三億元收購嘉和一品中央廚房

近日，新希望六和集團發(fā)布董事會決議，擬以2.98億元全資收購嘉和一品中央廚房業(yè)務(wù)資產(chǎn)，從而實現(xiàn)向食品消費端的轉(zhuǎn)型。嘉和一品則流露出甩掉重資產(chǎn)包袱可以專心發(fā)展門店并謀求主板或新三板獨立上市的意向。

嘉和一品并不是第一家轉(zhuǎn)出或結(jié)束中央廚房業(yè)務(wù)的餐飲企業(yè)，前幾年風(fēng)風(fēng)火火建立中央廚房的不少餐飲企業(yè)紛紛表示自建中央廚房負擔重，轉(zhuǎn)而依托第三方OEM加工。中式快餐連鎖企業(yè)是否應(yīng)該放棄自建中央廚房，餐企OEM的時代是否來了？引起業(yè)界的追問與思考。

從自建到轉(zhuǎn)讓中央廚房

3月24日，新希望六和股份有限公司對外宣布，董事會審議通過了關(guān)于擬收購嘉和一品中央廚房業(yè)務(wù)的議案，本次擬收購嘉和一品資產(chǎn)的金額為2.98億元，由新希望全資子公司金橡樹投資控股（天津）有限公司完成。

嘉和一品成立于2000年，門店布局以北京為主，截至2015年4月，嘉和一品擁有直營店66家，加盟店35家。

嘉和一品是較早涉足自建中央廚房的中式快餐連鎖企業(yè)。早在2006年就開始建中央廚房。當時擁有6家門店的嘉和一品和一家給北京學(xué)生提供營養(yǎng)餐的廠家共同建立了中央廚房，2009年底，由于店面迅速擴張，原本與他人合建的中央廚房產(chǎn)能不足，嘉和一品又斥資千萬元開始建立自己獨立的中央廚房。2010年，嘉和一品拿到紅杉資本和涌鏵投資近億元投資，2011年又拿到了云鋒基金的第二輪投資。

有了資本支持，2012年底，嘉和一品總投資1.6億元面積2.8萬平方米的第三代中央廚房在北京順義落成并使用。按照嘉和一品董事長劉京京當初構(gòu)想，中央廚房基地可以滿足500家連鎖店的配送需要，也可以通過集約化采購與生產(chǎn)促進中餐的標準化程度。使得半成品配送率達到85%，真正實現(xiàn)涼菜、熱菜、面點、主食等高效高質(zhì)的配送及標準化出品。

顯然，嘉和一品中央廚房的產(chǎn)能設(shè)計過于超前，店面拓展的速度也沒有預(yù)想得那么快。2012年，嘉和一品的連鎖店面還只有70家，到目前直營店與加盟店的總數(shù)也只發(fā)展到了100家。

富余的產(chǎn)能讓嘉和一品開始了和大型商超及第三方餐飲公司的合作，例如與家樂福共同開設(shè)主食廚房，向好倫哥、吉野家、老家肉餅等餐飲企業(yè)提供粥類產(chǎn)品。

上市企業(yè)西安飲食2015年曾以4.11億元的價格收購嘉和一品100%的股份，后因故終止了收購。從本次新希望六合收購嘉和一品中央廚房資產(chǎn)2.98億元看，中央廚房業(yè)務(wù)已經(jīng)占到嘉和一品全部資產(chǎn)估值的近73%。與現(xiàn)有的經(jīng)營規(guī)模比，其中央廚房體量過大，投資回收周期長，會背上財務(wù)負擔。卸下包袱，這也是嘉和一品會轉(zhuǎn)出其當初傾心打造的先進的中餐工廠的初衷。

中央廚房產(chǎn)能過剩增加負擔

自建中央廚房，是指由餐飲連鎖企業(yè)建立的具有獨立場所及設(shè)施設(shè)備的加工配送中心，其主要生產(chǎn)過程是將原料按照菜單制作成成品或者半成品，配送到各連鎖經(jīng)營店進行二次加熱或者銷售組合后銷售給顧客，也可以直接加工成成品或銷售組合后直接配送銷售給顧客。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的一項調(diào)查顯示，目前，我國成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)中，74%已經(jīng)自建中央廚房，北京擁有中央廚房的食品企業(yè)共有55家。

不過，很多餐企表示自建中央廚房負擔很重。劉京京本人就曾表示，如果有機會重來，不會再盲目上馬中央廚房，希望同行們不要再跌這個坑。

擁有唐宮膳、唐宮海鮮舫、唐宮壹號等多個品牌的唐宮（中國）控股有限公司于2010年建立的三千平方米的中央廚房，在運行了三年后，最終還是關(guān)閉了。

眉州東坡斥資2億元投建的中央廚房，幾乎能同時滿足500家連鎖店的產(chǎn)品需求。但眉州東坡的門店數(shù)量也是一百余家。只有不斷地拓展業(yè)務(wù)，才能最大化利用中央廚房的產(chǎn)能。

自建中央廚房產(chǎn)能過剩。好一點的利用率達到了50%到60%，有的甚至只有20%到30%。

產(chǎn)能過剩并不是嘉和一品等少數(shù)幾家中央廚房面臨的問題。目前擁有18家門店的北京胡同菜印巷小館，其新的中央廚房能夠承擔50家店所需食材的操作處理。以中央廚房為特色的味千拉面，已經(jīng)投資建設(shè)超過5個中央廚房。公開資料顯示，味千拉面前五個中央廚房的全部產(chǎn)能是1800家門店的發(fā)展規(guī)模。而截至目前，味千拉面的門店數(shù)量是700家左右。

印巷小館董事長尹彪在接受采訪時說出了與劉京京同樣的想法，如果回到當初，不會上馬中央廚房，而是會采用第三方的OEM代工。

剛開始對中央廚房迷戀不已，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)實際與最初美好愿景相違的餐飲企業(yè)不在少數(shù)。這些餐飲企業(yè)發(fā)現(xiàn)，中央廚房并沒有實現(xiàn)菜品的標準化，也沒有實現(xiàn)降低人力和采購成本的目的。

中央廚房在店面規(guī)模化程度不足時無法攤平成本，倒逼前端加速開店，打亂了企業(yè)的戰(zhàn)略步伐。

業(yè)內(nèi)專家分析，按大型餐飲業(yè)通常8%的利潤，能承受的最大投資額通常是年營業(yè)額的15%來測算，年營收在5000萬元以下的餐飲企業(yè)沒有必要規(guī)劃建設(shè)各項功能完善的中央廚房。

在這之前，可以考慮依托門店建設(shè)200—500平方米級別的小型加工配送中心，以滿足集中加工集中配送的需求，待企業(yè)規(guī)模達到后再規(guī)劃建設(shè)中央廚房。

中式快餐人工等運營成本高企

尹彪表示，對于中式餐飲企業(yè)來說，營業(yè)額達到一億元都不一定要建中央廚房，因為目前中式餐飲的自動化、機械化程度太低，人工成本所占比例很高，而近幾年人工成本不斷提高，成為壓垮一些餐企中央廚房的負累。

尹彪說，在國外大型連鎖餐飲企業(yè)的自動化程度很高，品類簡單，以機械操作為主，人工操作為輔，一家供應(yīng)幾百家、近千家店的中央廚房的工人僅有三五個人，在日本參觀一家供應(yīng)近千家餐飲門店的中央廚房配送中心只有三位員工，我國供應(yīng)1000家店的中央廚房可能需要300人都不只。而且國外的員工工資穩(wěn)定，比如員工的周薪是1000美元，三五年內(nèi)都是這一薪酬收入，而國內(nèi)員工的薪酬近年不斷增長變化。這部分投入比原料集中采購所節(jié)省的成本要高得多。

以印巷小館為例，5000平方米的配送中心有四五十位員工，每月的人工費用將近20萬元，年人工費用240萬元，如果交給代加工企業(yè)完成，120萬元估計就可以實現(xiàn)。

管理中央廚房和門店是兩種不同的管理方式。中央廚房是生產(chǎn)企業(yè)，中央廚房能讓物料成本降低，但是相比較運營成本（人力、化驗室、物流及冷鏈系統(tǒng)、加工設(shè)備、管理系統(tǒng)等），物料成本上省下的費用簡直微不足道。

OEM代工模式熱起來

自建中央廚房問題重重，中式連鎖快餐企業(yè)開始轉(zhuǎn)而尋找第三方食品加工廠，選擇進行OEM代工的方式。

北京青年餐廳提出，中式菜肴的品種非常多，每個品種需要的量又不見得多大，因此，并不能很好地實現(xiàn)規(guī)模采購降低原料成本；第三方的工廠要為很多餐飲企業(yè)服務(wù)，需要的量也非常大，原材料組織能力和議價能力比單一餐飲企業(yè)強，所以就出現(xiàn)了第三方做比自己做還便宜的情況。

劉京京表示，出售自己一手打造的核心業(yè)務(wù)，主要基于資本整合的考慮，未來中央廚房不僅是嘉和一品的供應(yīng)商，同時將為更多的第三方餐飲、便利店提供食品加工業(yè)務(wù)。嘉和一品則有更多精力與財力把重心放在菜單更新、人員培訓(xùn)、服務(wù)品質(zhì)提高等門店核心業(yè)務(wù)上。

連鎖餐飲是發(fā)展型的企業(yè)，通常沒有過多的資金儲備，在使用當年的全部利潤并占用部分其他資金的情況下投建項目，就會影響企業(yè)的后續(xù)發(fā)展。

“建設(shè)中央廚房，意味著企業(yè)必須分散一部分精力保障中央廚房的運營”，王品集團董事長陳正輝認為，中央廚房的建設(shè)運營與餐廳門店的運營完全屬于兩個系統(tǒng)，對于一個專注餐飲門店運營的企業(yè)來說，這并不簡單是要求資金上的投入。

對王品來說，中央廚房的標準化和食品安全保障，完全可以通過外包給專業(yè)公司實現(xiàn)。

為多家餐飲品牌服務(wù)、提供半成品或者預(yù)制品的第三方中央廚房式的OEM工廠應(yīng)運而生。服務(wù)俏鳳凰、遇見小面等23個新銳餐飲品牌、170多家門店，月流水達1000萬元的廣州綠成，就是第三方中央廚房整合服務(wù)商之一。

2015年11月，韓國希杰（CJ）集團與永輝超市成立合資公司北京彩食鮮食材流通有限公司，開展中央廚房、食品加工和預(yù)處理業(yè)務(wù)，為星級酒店、連鎖餐廳、企事業(yè)單位食堂、連鎖超市、便利店及電商提供食材半成品。初期與云海肴連鎖餐廳及世紀金源酒店集團簽約，為其餐飲提供預(yù)處理食材。

新希望六和收購嘉和一品中央廚房，也是看好為餐飲品牌代加工的市場業(yè)務(wù)。

不需要有自己的車間，照樣可以做出好的產(chǎn)品，麥當勞、肯德基都是這樣的。分工合作，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，這是西式快餐餐飲連鎖已經(jīng)成熟的發(fā)展模式之一。

選擇代工也會有痛點

王怡凌是一家擁有15家烘焙快餐產(chǎn)品窗口店的小型連鎖企業(yè)業(yè)主。2015年底，她盤下了一家具有QS資質(zhì)的食品加工廠，完善實驗室和設(shè)備投入，放棄了原來的OEM代工供應(yīng)鏈管理模式，轉(zhuǎn)而自建中央工廠加工產(chǎn)品。

當問到別人在轉(zhuǎn)出中央工廠，輕身拓展門店，你為什么會選擇自建中央工廠時，她說，“我曾經(jīng)找了一年多代工，失敗之后才選擇自建。我們的總體量還不大，大的OEM工廠不在意甚至不接我們的業(yè)務(wù)。小的OEM工廠觀念跟不上，我們要求指定用的品牌優(yōu)質(zhì)原料，比如黃油、面粉，他們認為成本太高不會用，多次溝通也達不成共識。而且如果用大眾的產(chǎn)品，同質(zhì)化太嚴重，別人會很快模仿，我們屬于品牌創(chuàng)建階段，必須有自己的特色產(chǎn)品，所以就只有咬牙自己建了。”

王怡凌坦言，其實工廠管理起來真挺累的，與門店不同，需要更多食品生產(chǎn)制造方面的人才和技術(shù)。自建中央工廠投入的資產(chǎn)肯定多，而且會不斷地增加，只有盡量控制，掌握好與門店發(fā)展速度的匹配。

從與王怡凌和一些選擇OEM加工的餐企的交流中，記者注意到選擇代工還是自建中央工廠應(yīng)該從餐飲自身企業(yè)的特點出發(fā)，因為OEM代加工必然會面臨不能直接掌控原料質(zhì)量與安全風(fēng)險、產(chǎn)品公開化容易被模仿與跟隨等痛點。

尹彪認為，被模仿對于成熟品牌來說不是選擇OEM的阻力?！安耸脚c品牌是綁定的，別人學(xué)了做也拿不走你的基底。比如印巷小館的甜汁爆鮮蝦是暢銷單品，很好吃，很多人都跟我這來學(xué)，我就告訴他們做法，現(xiàn)在全國很多地方都在賣，可是它依然是印巷小館的招牌菜，它的銷量也并沒有減少。只要品牌的影響力、識別性夠強大，不用擔心某道菜式被學(xué)走?！?/p>

尹彪表示，OEM使餐飲企業(yè)不能直接把控原料和產(chǎn)品質(zhì)量確實是一個痛點，需要增加溝通協(xié)調(diào)成本和餐飲企業(yè)對供應(yīng)鏈的管理能力。

總體來說，選擇第三方工廠代工還是自建中央廚房，要根據(jù)自身產(chǎn)品特點和規(guī)模、資產(chǎn)戰(zhàn)略來定。

品牌影響力小、產(chǎn)品品類簡單、設(shè)備生產(chǎn)自動化程度較高、對質(zhì)量定位較高小型餐飲連鎖企業(yè)，適宜自建小規(guī)模的中央廚房。

中等發(fā)展規(guī)模的餐飲連鎖企業(yè)，如果產(chǎn)品品類多樣，手工化產(chǎn)品多，可以考慮共建中央廚房或采用第三方代工。

大規(guī)模的餐飲連鎖企業(yè)，對于標準化、自動化、核心配方的產(chǎn)品適宜用自建中央廚房，對于手工化多、預(yù)處理食材產(chǎn)品、大眾化產(chǎn)品可以考慮依托第三方代工。

不是看著別人都在建廠你也要去建廠，別人在委托加工你也去委托加工，自我分析，量力而行，控制好成本和規(guī)模效益間的關(guān)系，才是餐飲企業(yè)的明智選擇。