杜鵑：執(zhí)掌“后黃光裕時代”的國美

劉禹彤

“來吧，咱們今天隨便聊聊天?！倍霹N端坐在大會議桌的另一側(cè)，說話時一股純正的京腔，笑聲爽朗。

她目前的職務是國美控股集團CEO。在此前幾年中，她對國美的影響力更多的是體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部——她每年會出席國美控股的年度大會，還在開年發(fā)表一封致國美全體員工的公開信。雖然杜鵑在國美決策中發(fā)揮極大的影響力，但她一直很少代表國美在外拋頭露面。

2015年9月17日，國美在全國的1700余家線下門店啟動“親友福利日”大型促銷，創(chuàng)紀錄地實現(xiàn)了42億元銷售額。為了慶功，杜鵑身著國美員工服現(xiàn)身國美在北京最重要的門店馬甸鵬潤店慰問一線員工，并對外表明了自己對國美線上、線下業(yè)務發(fā)展的思路。

與國美控股集團CEO頭銜相比，杜鵑作為黃光裕夫人的身份則更引人注目。早在黃光裕執(zhí)掌國美時代，杜鵑就已是黃光裕戰(zhàn)略在國美內(nèi)部最有力的推動者和執(zhí)行者。

近些年，國美一直謀求轉(zhuǎn)型。杜鵑領導國美謀求加強線上線下全面資源整合，不久前她相繼推動了上市公司對大中電器、非上市門店的整合，完成全國供應鏈和零售網(wǎng)絡的統(tǒng)一布局，公司連續(xù)12季度逆勢增長。這些現(xiàn)象都預示國美進入深度轉(zhuǎn)型期。

“我們一直希望做最好的‘產(chǎn)品+服務提供商；但目前，我們能做什么會趕緊做，即使錯了還有改錯的機會?！睂τ趪赖霓D(zhuǎn)型，杜鵑這樣告訴《中國新聞周刊》。

轉(zhuǎn)型微商

2015年，中國GDP增速首度低于7%，創(chuàng)1990年以來新低。在這樣的經(jīng)濟環(huán)境下，傳統(tǒng)零售企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展令人擔憂。國美也不可避免受到?jīng)_擊。

“原來大家購買新房，必然會帶動家電的消費，去年到今年限購等各種政策，以及住房自有率的提升都對國美有一定影響?！倍霹N告訴《中國新聞周刊》。

在經(jīng)濟下行、競爭加劇的情況下，考驗一個企業(yè)的是其供應鏈以及經(jīng)營管理能力。杜鵑打了個比方，“今天在市場里只能賣100萬臺手機的話，我們怎樣才能占更多的百分比？”

思考轉(zhuǎn)型時，杜鵑經(jīng)常去探訪國美門店。從門店的服務、標識、產(chǎn)品展示、人員狀態(tài)，到顧客的動線（意指人在室內(nèi)室外移動的點），購物程序，她關注的是購物流程在哪里變慢了，或者是哪里還可以優(yōu)化。

更讓杜鵑在意的是門店怎樣改變才能夠吸引顧客。為此，她還去其他商業(yè)門店，觀察不同消費者的習慣。比如在北京藍色港灣商務區(qū)，她會留意年輕人在干什么，父母帶著孩子在干什么，以及老人在干什么。

“我有的時候會花上一兩個小時就看商業(yè)門店的促銷。在這個過程中觀察其他零售商。無論人多少的店面我都會看一下，分析在線下應該用什么樣的場景和模式去提升聚客能力?！倍霹N告訴《中國新聞周刊》，她還會要求集團的高管們每月至少堅持一次“探店”。

杜鵑和她的高管們還認識到互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為一種消費方式和生活方式，開始著力將線下業(yè)務向線上轉(zhuǎn)移，他們計劃在服務前端以“移動微店”為軸心，在后臺以大數(shù)據(jù)工廠為支撐，打造家電的“全零售生態(tài)圈”。

杜鵑回憶，那個時候國美家電門店的體驗屬性相對其他門店更強一些，即使財務表現(xiàn)良好也還是有一定的危機意識。杜鵑鼓勵員工積極地學習市場上的新鮮事物，然后認真思考?！八麄兿Ｍ麑ふ业揭粋€新的模式，能很快把用戶需求與企業(yè)的優(yōu)勢結(jié)合起來，于是‘微店計劃應運而生?！?/p>

“國美擁有近30萬名員工，這些員工可以在國美微店APP或者微信商城開設微店，微店內(nèi)60%?70%的商品是公司規(guī)定的必選熱門商品，員工將產(chǎn)品推薦給親朋好友實現(xiàn)銷售后，可以獲得與線下門店基本一致的傭金。第一期微店上線之后的經(jīng)濟效益一般?！倍霹N如此解釋這個計劃。微店的點擊量很高，一兩個月內(nèi)單日的點擊量能沖到100萬，但是銷售量并沒有達到她的預期。

“我并沒有預期這個計劃能一炮打響，我只是要讓它從小到大那樣滾動起來。在這個過程中，大家要熟悉了解怎么去用它，同時貢獻建議，還可以怎樣完善它?！倍霹N補充道。

“有一名員工跟大家說，我爸爸在山里種橘子，特別甜，能不能拿到微店上來賣？”一名員工在會上提出這個問題。杜鵑覺得這名員工實際上有兩個想法：第一個想法是家里有好的東西他想分享；第二既然能在網(wǎng)上賣東西為什么不能幫他爸爸直接把老家的東西賣了，省得他爸爸找中間商費事。

杜鵑聽了之后，第一個反應是微店這個計劃會有強大生命力?！耙驗槊總€人可能都遇到好商品，比如說今天你覺得這個杯子特別好用，你也愿意分享一下。即使這個計劃今天不完美，但分享的內(nèi)核是對的。一個完美的計劃需要執(zhí)行者不斷摸索和完善細節(jié)?！?/p>

賣橘子的討論還讓杜鵑意識到，微店計劃需要進一步優(yōu)化零售生態(tài)系統(tǒng)。因為如果賣大山里的橘子，需要有物流配送，還要打通賬戶系統(tǒng)，以及其他配套。而對即使第一期計劃中無法涵蓋的商品，他們會考慮在第二期包含進去。系統(tǒng)完整以后，其他員工也可以利用已經(jīng)成熟的供應鏈體系售賣身邊的優(yōu)質(zhì)商品。

截至目前，國美已設立超過2.6萬個移動微店，粉絲數(shù)量增至200多萬，成為目前設立微店最多的企業(yè)。在微店模式的推動之下，國美線上、線下的銷售額都將出現(xiàn)增幅。

“互聯(lián)網(wǎng)有個詞叫‘小步試錯，快速迭代，國美也有‘想法要大、起點要低、行動要快類似的口號。我希望能盡早完成‘全零售戰(zhàn)略。”杜鵑告訴《中國新聞周刊》。

雖然微店部分的整體收益還不明朗，但國美電器公布的上市公司年報的數(shù)據(jù)肯定了以微店為軸心的全零售戰(zhàn)略的正當性。數(shù)據(jù)顯示，國美電器上市公司部分實現(xiàn)銷售收入646億元人民幣，同比增長7%。而其純經(jīng)營凈利潤為14.15億元，同比增加19.9%，比凈利潤高逾2億元。

回看過去，杜鵑比較滿意?！皹I(yè)績從一方面證明了國美依然能夠盈利，從財務數(shù)據(jù)方面來說，它是積極的是正向的。但是從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展來講，我更關注企業(yè)能不能被市場和消費者接受，以及我們是否能持續(xù)提供市場和消費者需要的產(chǎn)品和服務?！倍霹N告訴《中國新聞周刊》。

蜂巢式變革

微店計劃代表一種自下而上的營銷方式，而國美控股集團是一個從傳統(tǒng)家電零售業(yè)中成長起來的綜合性企業(yè)。這個計劃給杜鵑帶來的啟示特別多，其中很重要的一點是思維方式的轉(zhuǎn)換。

杜鵑回憶，90年代經(jīng)營國美的時候特別容易，那個時候門店有產(chǎn)品，客人就隨之而來。后來國美把網(wǎng)絡鋪開以后，很多家電廠家都進駐到門店里，市場需求依然強勁。而現(xiàn)在他們經(jīng)營的思路變成了消費者需要什么國美才經(jīng)營什么。

“現(xiàn)在我們會基于消費者的需求選擇經(jīng)營的產(chǎn)品，然后思考這個產(chǎn)品我應該怎么賣，最后我們才跟廠家談價格，如果他不給這個價格我會選擇別人的，畢竟現(xiàn)在的選擇那么多。所以說這是經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變，當然企業(yè)也需要做出改變?！倍霹N告訴《中國新聞周刊》。

今年年初，國美采用了“蜂巢式變革”的模式，推動新業(yè)務組織建設和人才引進，支持小團隊孵化項目，突出穩(wěn)定性和抗彎曲能力。杜鵑說，“我們把組織切分成小的事業(yè)部、項目組，以國美生態(tài)圈為母體‘蜂巢，以各孵化器板塊為‘蜂房，各單元都可充分利用母體資源壯大自己，并反哺母體，又可以相互之間輸送資源，各業(yè)務板塊之間相互協(xié)同，共創(chuàng)共贏?！?/p>

剛剛上線的微信服務平臺“國美管家”從研發(fā)到上線只用了兩個月。杜鵑回憶說，“這是國美的一個IT人員自己領任務做的。他其實就是一個‘蜂巢”，杜鵑跟他溝通說這個東西你能做么，“兩個月就可以做出來，而別人大概需要半年。只要匹配預算和相關人員，他就能做出來。”這位員工回答說。

“員工有了好的想法，公司會提供給他們平臺，那些想法在完善之后，公司會匹配資源支撐他們實現(xiàn)想法。雖然并不是每一個人都可以當CEO，但當每一個人以CEO的責任感、心態(tài)、狀態(tài)去做事，我們的公司會更好?！倍霹N這樣解讀“蜂巢式變革”。

國美集團推動的另外一項改革就是對集團高管職務的調(diào)整。在2015年下半年的調(diào)整中，國美集團高級副總裁李俊濤擔任國美在線董事長兼CEO一職，與此同時，國美集團另一位老將副總裁兼新聞發(fā)言人何陽青調(diào)任為國美在線COO。

“我們高管團隊大部分在公司工作好多年了，大家配合得非常默契，這些人都對上上下下很習慣了。他們都能意識到他在每一個崗位上都是公司的需要，這也是針對他目前情況最合適的安排。我們現(xiàn)在有高管說，我就想干這個事，降級也沒關系?！倍霹N向《中國新聞周刊》解釋，關于人事調(diào)整，她會考慮到高管們的自身情況，更會考慮他們能力水平與企業(yè)當下發(fā)展的相關性。

管理層中的官僚主義或者本位主義是企業(yè)壯大過程中很難避免的問題，國美也不例外。

“我覺得這個很自然，有的人干到一定程度他就累了，比如身體不行了或者心態(tài)不行了，跟不上企業(yè)發(fā)展了，做企業(yè)很重要的是需要激情和拼搏精神，這種狀態(tài)非常重要?！岸霹N告訴《中國新聞周刊》。

杜鵑會調(diào)整那些“不在狀態(tài)”的高管，會給一些人下面匹配新人或者有干勁的副手來支撐他們，把那些不再適合的高管調(diào)到其他合適的崗位。

“畢竟公司了解那些老員工的忠誠，用人要用其長避其短?！倍霹N補充道。

提高管理效率的重要方式是激勵高層，杜鵑很看重和他們平等對話。

“雙方都有想法去溝通他就不會不滿，反而覺得溝通完了還挺好的。通過談話我可以了解到他們的狀態(tài)，也允許他們犯錯。那些給配備新人之后重新調(diào)整狀態(tài)的老人也是有的。所以要根據(jù)不同情況處理?！倍霹N說。

新挑戰(zhàn)

在上市公司國美電器董事局主席張大中眼中，杜鵑不僅是國美的“老板娘”，更是一名精明強干的女性?！皣烙幸粋€重大決策委員會，主席是杜總（杜鵑）；我是香港上市公司的董事會主席，董事會有什么事，我負責召集，讓議題在董事會合理運轉(zhuǎn)，并獲得通過；王俊洲（國美電器總裁）是管理層，負責具體操作，這三股力量配合還是比較默契的?！?/p>

最近，國美在線修改了個logo，有新聞媒體報道說是黃光裕欽定的。但據(jù)杜鵑說，實際情況是，當國美遇到重大發(fā)展節(jié)點時，杜鵑才會給黃光裕寫信，描述事件的背景和進展情況。

“我不得不承認他（黃光裕）確實是一個商業(yè)奇才，這么說并不是因為我是他太太。黃總說的東西大部分都是對的，即使有一些不對的地方也是因為我們行動速度太慢?，F(xiàn)在我們會積極和他溝通，他提出一些建議，但大部分事情都是管理團隊在做?！倍霹N告訴《中國新聞周刊》。

從“國美事件”之后，杜鵑一直保持著一個創(chuàng)業(yè)者的工作節(jié)奏。她早晨起來先打開電視聽新聞，同時瀏覽當天需要處理的文件。九點左右到達公司，開例會、談項目、找人談話，這一套事情做下來就到了晚上。

“‘家庭幸福，事業(yè)有成，這是我做事的初心。大家都覺得成功人士背后可能有很多跟大家不一樣的東西，其實并沒有。在遇見一件事或做一個判斷的時候，我的頭腦和內(nèi)心很清晰。想得太復雜，做事的時候往往會不堅定了。所以我就這八個字，一輩子可能也就堅持這八個字?！倍霹N告訴《中國新聞周刊》。

國美控股在香港三家上市公司，在國內(nèi)兩家上市公司和1700多家全國門店。其中金控業(yè)務在天津，還有很多業(yè)務牌照分散在全國各地。杜鵑工作強度很大，除了奔走于這些公司之間，杜鵑還需要經(jīng)常去跟政府部門匯報集團的戰(zhàn)略發(fā)展方案。

“最重要的還是推進公司的日常重點事項。我們看了很多與集團戰(zhàn)略相關的投資項目。對于那些和我們有戰(zhàn)略合作的公司，我會幫他很快上規(guī)模，他可以給我?guī)硇碌膬?nèi)容?！倍霹N告訴《中國新聞周刊》。

新的業(yè)務內(nèi)容意味著新的挑戰(zhàn)。杜鵑覺得雖然國美的團隊沒有研發(fā)過高科技產(chǎn)品，但是優(yōu)勢是了解消費者，她希望利用國美的優(yōu)勢吸引專業(yè)人士進來，然后去打造新平臺。“困難就是這個行業(yè)我自己不是專家，我們需要依托于外部專業(yè)的團隊和專業(yè)的機構(gòu)?！倍霹N補充道。

杜鵑說她的理想其實不是成為商場女杰，而是撫養(yǎng)、教育好三個子女。她希望黃光裕出來之后，回來重新執(zhí)掌國美，自己不再像現(xiàn)在這樣忙，她會做一點自己喜歡的事。

“作為一個女人，在家庭占的百分比程度要比男人更重一些。但是女人也應該有事業(yè)，一個人如果沒有事業(yè)的話，生活也不完整。在不同的時間段，女人要有所傾斜。當孩子需要的時候，女人要更關注家庭；等孩子不太需要照顧的時候，女人可以在事業(yè)加把勁，做得更好。”杜鵑說。