質(zhì)量管理案例：一位品質(zhì)總監(jiān)如是說……

左鍵

“質(zhì)量很重要”，每個老板幾乎都這樣說，那是因為如果不這樣說，他的公司早就倒閉了。但是對于如何提高質(zhì)量，誰對質(zhì)量影響最大這個問題，很多老板都不太清楚。一旦產(chǎn)品質(zhì)量上出了大問題，大多數(shù)的老板和經(jīng)理都會認為，這是因為下面的管理者和員工能力不夠或責任心不強造成的，所以，就在公司里面召開各種各樣的反思會議，要求下面的管理人員進行反思，從來不會認為自己才是真正造成問題的人，真正需要反思的是自己。

對于我來說，這又是一次批斗會，我?guī)捉罎ⅰ？紤]再三，我召集品質(zhì)部的所有主管，向他們表示：“我們不能再這樣下去了！品質(zhì)部從來都沒有制造問題，但是公司每次有客戶投訴，都是品質(zhì)部先幫別人‘擦屁股，再背黑鍋，最后是挨板子?！?/p>

會上，我義無反顧地開炮了——

“大家都知道，最近咱們公司的產(chǎn)品品質(zhì)問題非常多，老板幾乎天天打電話罵我。作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，公司品質(zhì)搞不上去，我責無旁貸，但是只有我一個人來承受壓力是不夠的，也是不公平的。今天我有很多話要說，有的話可能還很難聽，如果大家不認可我的意見，可以隨時打斷我?！?/p>

“產(chǎn)品品質(zhì)問題歸根結底是管理混亂造成的。首先，在我們公司，不管是客戶投訴、罰款，還是生產(chǎn)線返工，我們都喜歡給它戴個帽子，將之稱為品質(zhì)問題，而一旦定為品質(zhì)問題，所有的矛頭就指向了品質(zhì)部?，F(xiàn)在，我想問大家一個問題：到底什么是品質(zhì)問題？”

“我們定義問題，要按它產(chǎn)生的源頭來定義，比如說，研發(fā)部將一個電路設計錯了，測試指標通不過，我們應將它定義為研發(fā)問題；工程部將作業(yè)指導書寫錯了，導致產(chǎn)品做錯了，我們應將它定義為工程問題；生產(chǎn)線將一個產(chǎn)品做錯了，流到客戶處，我們應將之定義為生產(chǎn)問題；采購買回來的一個物料，不能使用，導致生產(chǎn)線返工，我們應將之定義為采購問題……而現(xiàn)在，所有這些問題我們公司都把它叫品質(zhì)問題，我們的老板一聽品質(zhì)問題多了，就來罵品質(zhì)部，就來罵我?！?/p>

“我覺得，我們公司面臨這么多的問題，總結起來就是四個字：管理混亂?！?/p>

“就拿這次給我們帶來客戶強烈投訴的外協(xié)廠來說，今年3月份在考察完這家外協(xié)廠后，我就強調(diào)這個外協(xié)廠不能再合作下去了?！?/p>

“我記得當時我向公司領導們講了幾點，其中包括：第一，我們當初選擇它是因為它的工廠處在順德，當?shù)氐墓べY水平較深圳低，但是它用的人多數(shù)是少數(shù)民族同胞，語言不通，難以培訓。第二，對方采用整體計件制，一個月下來，員工最多只有一兩天休息，每月發(fā)完工資，員工呼啦啦一辭職一大片，人員極不穩(wěn)定。第三，對方距離我公司較遠，客觀上造成它的反應慢，物流成本高。為了彌補這塊成本，勢必要想方設法在其他方面降低成本，比如焊錫、助焊劑、包材等自行采購的輔料，它都用最便宜的，而這樣沒有底線地降成本，必然會引發(fā)品質(zhì)問題，所以最后的結論是它不可能做出好的品質(zhì)。當時我發(fā)了郵件，提出應把這家外協(xié)廠關掉。我記得很清楚，我當時的郵件發(fā)給幾位老總了，但你們沒有一個人回過郵件，理都不理，就這樣不了了之?！?/p>

我聲音很大，指著公司常務副總和老板說：“我說得沒錯吧？這次某客戶出問題，我認為根本原因就是我們的外協(xié)廠選擇不當，而在這個選擇中，我作為公司的品質(zhì)總監(jiān)，根本無法發(fā)揮任何影響，但是出了問題挨罵的卻是我?！?/p>

我接著說：“我認為這種局面不改變，我們公司的品質(zhì)管理是很難有起色的，所以我們不僅要從源頭來解決問題，更要從源頭來定義問題。那么，到底什么是品質(zhì)問題呢？我來告訴大家。我部門的IQC檢驗員，如果將一顆合格物料在檢驗的過程中損壞了，或者檢完后將之放錯了包裝袋，導致混料，這叫品質(zhì)問題。我的OQC檢驗員檢完板后將之放混了，這也叫品質(zhì)問題，因為它是由品質(zhì)部所產(chǎn)生的。但是現(xiàn)在我們面對的問題，有哪一件是由品質(zhì)部造成的？所以，我認為我們公司沒有品質(zhì)問題，只有管理問題。”

“再說2012年初那次質(zhì)量事故來說，研發(fā)一部開發(fā)的模塊電源在客戶的設備上出現(xiàn)低溫不啟動，不良率100%。往下一查，問題更大，原來這款產(chǎn)品在開發(fā)過程中問題很多，測試部總共測了三輪，每一輪都測出一大堆問題，產(chǎn)品一直停留在中試狀態(tài)，沒有轉量產(chǎn)，但是研發(fā)一部的管理實在太爛，由于此項目的開發(fā)工程師中途離職，其項目經(jīng)理因為事情多，竟然將此產(chǎn)品擱置下來，一個存在一大堆電性問題的產(chǎn)品留在中試狀態(tài)沒人理會。更要命的是，此產(chǎn)品在送樣后，客戶也沒有認真測試，就下了訂單?！?/p>

“這些問題不都是由于管理混亂造成的嗎？”當時，不知道哪里來的勇氣，我盯著老板說，“誰應該對這種管理混亂負責？當然是權力越大責任越大。”

然后，我指著公司常務副總說：“總部里面的事情基本上你說了算，你的責任第二?！苯又?，我指著工廠廠長說：“工廠這邊你的權力最大，公司品質(zhì)管理做不好，你的責任排第三。你們?nèi)齻€有沒有什么意見？”

我停了大約一分鐘，看大家都沒有出聲，我又接著說：“既然大家不出聲，給我面子，那我就繼續(xù)說說我們公司的管理問題。”

問題一：崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的

“我認為我們面對的最大問題就是，公司最高管理層的管理思維跟不上形勢的發(fā)展，具體表現(xiàn)在：崇尚人治，強調(diào)品質(zhì)是盯出來的。出了品質(zhì)問題就是員工不好好工作，責任心不強，品質(zhì)部沒有好好盯住。所以解決問題的方式就是搞氣氛，出了問題后老板的處理方式永遠都批評、指責、罰款、開除，公司管理層從來不去想想，自己才是造成這些品質(zhì)問題的根源?！蔽姨咸喜唤^地說。

我口氣異常嚴厲地對大老板說，“你總是說，我以前都是這樣做的，從來沒有出過問題。但是我要告訴你，以前那種人盯人的做法已經(jīng)不靈了，現(xiàn)在需要的是全攻全守。道理很簡單，以前我們公司規(guī)模小，像做這樣一個產(chǎn)品，有可能與客戶溝通需求的是你，做電路設計的是你，進行工藝設計和器件選型的也是你，到生產(chǎn)線去跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的還是你，而且當時可能就一兩條生產(chǎn)線，所以也許能盯得住?，F(xiàn)在，你看我們近20條生產(chǎn)線，公司里面分工已經(jīng)細化，研發(fā)工程師甚至都不知道他設計的產(chǎn)品在哪條線上生產(chǎn)，我們怎么盯得??？”

“有的問題如果發(fā)生在七八年前我們最早的客戶那里，可能不會是嚴重問題，因為那時候客戶有思想準備，有些小問題他們自己就解決了?？涩F(xiàn)在我們客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產(chǎn)品質(zhì)量也沒有變，問題就來了，投訴也來了。什么是問題？問題就是現(xiàn)狀和目標（要求）之間的差距，目標或要求提高，現(xiàn)狀不變，問題就產(chǎn)生了。”

問題二：集團軍的規(guī)模，游擊隊的打法，不出問題才怪

“我們公司總部加上制造中心，再算上為我司專門加工電源板的外協(xié)廠，員工總人數(shù)應該超過了2000人，我們的銷售額今年應該會超過9億人民幣，這已經(jīng)不是一個小公司的規(guī)模了。但是，看看我們公司員工的做事風格，可以用一句話形容：‘跟著感覺走，走到哪里算哪里。各部門、各個環(huán)節(jié)的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識差。前幾天我們一個變壓器在版本升級后，供應商送來的還是老版本的物料，我很奇怪，按慣例，我們公司不是所有的定制件在版本升級的同時會更改料號的嗎，為什么這次沒有改？我去找材料技術部的經(jīng)理，他的答復是：‘我們認為能管好的就不改料號，管不好的就改料號。而且事后我還專門調(diào)查了關于定制件版本升級的管理，發(fā)現(xiàn)公司根本就沒有文件對此項工作進行規(guī)定。ISO9000的精髓有兩個，一個是文件化，另一個是過程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說了，至于過程管理嘛，我記得剛來時，連一份公司各個業(yè)務過程管理圖都沒有，公司對于過程管理連一點概念都沒有，這怎么不會出問題？不出問題才怪！”

問題三：高級管理者的職權與角色錯位

我掃視了會議室中的所有人，見沒有一個人搭腔，就接著說：“我認為第三個大問題就是公司的組織分工與權力分配存在很大問題，高級管理者的職權與角色錯位?！?/p>

我對著公司常務副總說：“你哪里像個總經(jīng)理，你分明就是個工程師嘛，你百分之八十的時間都在做工程師的活，我每次到你的辦公室找你談事，你要么是在看一個器件的選型，要么在討論一個技術問題，要么在幫采購部談價錢，作為總經(jīng)理，該管的事情你管了多少？我以后稱你為全能工程師好了?！?/p>

盡管被我說得一愣一愣的，但是他還是肯定我的說法，“是，你批評得對，我在管理上的確有很多問題，該管的工作沒有管好?！?/p>

我接著說：“我不明白公司為什么一定要搞一個制造中心管委會來管工廠，我對這種組織架構的評價就是一句話：大鍋飯，執(zhí)行力差。管委會主任覺得自己只是管委會主任，不是工廠廠長，所以工廠中出現(xiàn)的問題要管委會六個人來負責，而權力卻掌握在他一個人手中。另外，我認為我們品質(zhì)部的位置非常尷尬，明著說是公司品質(zhì)部，實際上是工廠品質(zhì)部，我所管理的品質(zhì)人員全部都集中在工廠端，對于品質(zhì)問題產(chǎn)生的源頭研發(fā)部，我們沒有資源配置?！?/p>

“我在進公司時，就要求公司給品質(zhì)部在研發(fā)部和中試部配置資源，監(jiān)管研發(fā)質(zhì)量，但是老板認為研發(fā)部是他和姜總在管，不會有大問題，我只要將工廠端的品質(zhì)管好就行了?！?/p>

我看大家沒有異議，接著說：“我們公司掌權的只管瑣碎事，不做管理，也不懂管理，只是口號說得好聽，什么‘一榮俱榮，一損俱損，現(xiàn)在品質(zhì)部因為沒有權力，要做點事太困難了。我們經(jīng)常有漏測試的產(chǎn)品流到市場上，我想推動將目前測試后畫顏色的方式改為測試后蓋章的方式，以實現(xiàn)責任追溯的功能。就這么一個小事，我親自推了3個月，現(xiàn)在還沒有結果?！?/p>

“這個事情是這樣的，我們上次在參觀一家給TCL生產(chǎn)空調(diào)控制板的廠家時，看到他們的員工在測試完后都會蓋一個數(shù)字章在PCB上，以追溯是哪位員工測試的。我第一次提出來用一模一樣的方式在我們工廠推行時，制造二部的經(jīng)理認為他可以找到更好的章，結果折騰了兩個月，也沒找到合適的印章，此事也不了了之。后來我又找工程部人員去購買印章，結果買來的東西還是蓋不了，因為蓋在我們的PCB上，很容易被擦掉。此問題直到現(xiàn)在也沒解決。”

問題四：公司想做的事情太多，但自身能力不足

“我要說的第四個管理問題是：公司的資源配置存在問題。我們公司這兩年同時進入多個行業(yè)，但是公司的資源有限，很多工作做得太粗。我們研發(fā)一部產(chǎn)品上的標簽錯誤問題層出不窮，我在找結構部調(diào)查原因時，結構設計部經(jīng)理和我說，因為事情太多，結構部只有3個人，所以標簽在打樣和給供應商簽承認書時，根本就沒有審核環(huán)節(jié)。一個人一不小心做錯事，最終的結果就是批量性錯誤。”

“我覺得，我們公司就像是一只獅子，不管有沒有力氣，也沒來得及舔一舔身上的血，見到獵物就想上去抓?！?/p>

“這兩年，公司在內(nèi)部管理上很少下功夫，一門心思去找客戶，招研發(fā)人員，只想著把產(chǎn)品做出來，對內(nèi)部管理上存在的問題聽之任之，認為只要業(yè)務規(guī)模一做上去，這些問題就會得到解決?！?/p>

“請問大家，這個資源配置沒有做好，造成品質(zhì)問題頻發(fā)，難道也是我品質(zhì)總監(jiān)的錯？”

“還有，”我接著說，“我們公司也存在員工能力問題。我們公司的培訓體系欠缺，沒有相應的培訓制度，記得我以前在艾默生時，我每講一節(jié)課公司還補貼150元錢，所有的會務工作都是秘書安排得好好的，現(xiàn)在看看我們公司，講課沒有一分錢補貼，我還得當秘書，每次講課都得自己布置會場，發(fā)會議通知，弄了幾次后，我都不想做培訓了。另外，我們工廠管理層自身的水平也低，能講課的也沒有幾個人，弄得就像武大郎開店，一個比一個矮。目前工廠里基層管理者的管理水平很低，但是又沒有人指點，而且這幫人也不聽指點，每次我給部門人員培訓，也邀請他們參加，但是幾乎沒有人愿意來聽課?！?/p>

問題五：缺乏先進的品質(zhì)文化和責任意識

“我要說的第五個管理問題就是，我們公司的品質(zhì)文化有問題。公司目前對待品質(zhì)、成本、交付的態(tài)度就是：交付第一，成本第二，品質(zhì)第三。在面對品質(zhì)和交付、成本相沖突時，我們往往將品質(zhì)放在最后考慮，先將貨發(fā)出去再說?！?/p>

“這樣的品質(zhì)文化，出現(xiàn)品質(zhì)問題就不奇怪了。另外，公司中缺乏對自身工作結果負責任的文化。比如，我們的產(chǎn)品經(jīng)過前加工環(huán)節(jié)流到后面的插件線，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)混料、加工錯誤等，我去找前加工主管，他經(jīng)常跟我說，這是工程部的作業(yè)指導書錯誤所造成，或者是說我們的來料品質(zhì)有問題等，從來沒有想過自己要對自己的工作輸出負責任?！?/p>

我一口氣說了半個多小時，從公司老板、總經(jīng)理到廠長及部門經(jīng)理，大部分人我都毫不客氣地進行了指責和批評。

從那以后，我輕松了許多，一來大家都很配合我改進工作質(zhì)量，所謂的“品質(zhì)問題”的確大幅下降；二來即使有問題，老板也是找制造問題的部門領導去罵，不會找我了。