淺析國企人力資源管理的問題與對策

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摘 要：人力資源管理在企業(yè)中的重要性，目前，已被越來越多的人所認(rèn)識和接受，企業(yè)人力資源管理完善與否，直接影響企業(yè)的生存與發(fā)展。本文擬對國企的人力資源部門管理中所出現(xiàn)的問題做初步的分析、探討，試圖找出當(dāng)前我國國有企業(yè)在人力資源管理中存在的問題以及其內(nèi)部根源，發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，與此同時，對這類問題的解決找到了比較好的方案。

關(guān)鍵詞：國企；問題；人力資源管理；方案

近幾年來，國有企業(yè)以往圍繞事進行管理的模式已經(jīng)漸漸地被圍繞著人進行管理的模式所替代。可以說，國企人力資源的管理工作已經(jīng)得到了足夠的重視，然而在實際中，國企的人力資源管理工作依然存在一些問題，在實踐中亟待完善。

一、國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.不合理的用人機制。當(dāng)前，勞動合同制已經(jīng)成為我國國有企業(yè)的主流用人制度。國有企業(yè)總是把技術(shù)人員和管理人員分級后進行聘任，這種制度缺乏競爭性和公平性。對于人才的聘用，一般都是首先主管提名，然后人事部門進行考查，之后經(jīng)過組織的討論來決定。競爭上崗淪為一種形式，并沒有實際上落實。與此同時，國企的人才配置的體制稍欠規(guī)范，因事配人難以完全地落實，而工作崗位和個人技能水平不相適應(yīng)，最終的結(jié)果是：由于用人失當(dāng)造成了人才的大量閑置。表面上是人才的大缺乏，實際上則是人才的大浪費。

2.不到位的企業(yè)激勵措施。在物質(zhì)激勵方面，大多數(shù)國企沒有考慮各部門之間的差異和對企業(yè)的貢獻大小，不同職能部門只要崗級相同報酬就相同，同部門同崗級不管干多干少報酬就相同，存在嚴(yán)重的平均主義，員工的付出和回報不成比例。優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員不愿意踏下心來搞技術(shù)，而是想法設(shè)法從事行政管理工作，因為只有擁有了行政職務(wù)才能被社會認(rèn)可。由于行政管理崗位有限，在員工的相互競爭中加速了企業(yè)高素質(zhì)員工的流失。

3.不善塑造企業(yè)文化。企業(yè)文化是一個企業(yè)的經(jīng)營理念與之管理思想經(jīng)過長時間的相互影響、相互作用而產(chǎn)生的一種現(xiàn)象，它是企業(yè)的精髓。它無時無刻不影響著每一個企業(yè)員工。從某種程度上來講，一個企業(yè)的發(fā)展是離不開其企業(yè)文化的發(fā)展。企業(yè)文化越發(fā)達(dá)，企業(yè)發(fā)展越迅速。由于當(dāng)下企業(yè)文化工作基本上是由企業(yè)的工會來實施，與人事部門未形成合力，所以致使企業(yè)文化的獨特性、繼承性、相融性、人本性、整體性、創(chuàng)新性都無法得到體現(xiàn)，從而導(dǎo)致企業(yè)持續(xù)發(fā)展缺乏動力。只有每個員工將自己的價值觀和企業(yè)的企業(yè)文化融為一體的時候，才能把企業(yè)的發(fā)展當(dāng)作自己的發(fā)展。如果員工對自己的企業(yè)文化都不了解，也就不用談企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)了。

二、國有企業(yè)人力資源管理的難點

1.人力資源部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中有著極其重要的作用，所以它本應(yīng)該屬于企業(yè)的經(jīng)營決策層，然而實際上往往淪為參謀或者執(zhí)行的角色。而且往往只是在企業(yè)的用“人”之際才發(fā)揮作用，并沒有發(fā)揮長遠(yuǎn)的作用，諸如辦理離職手續(xù)、計算薪水、簽訂勞動合同、評定職稱等，沒有把自己放在戰(zhàn)略的高度將本部門的工作與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。

2.許多國有企業(yè)對于企業(yè)的人力資源管理和規(guī)劃缺乏認(rèn)識，對于自身定位同樣缺乏足夠的認(rèn)識，因而難以形成、構(gòu)建未來發(fā)展所需求的資源和市場競爭力，結(jié)果是人才難以與自己所在企業(yè)共同發(fā)展。企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，經(jīng)營戰(zhàn)略中產(chǎn)品的開發(fā)、成本的降低、質(zhì)量的保證等都得到了應(yīng)有的重視，然而人力資源的規(guī)劃、員工的發(fā)展進步等人力資源領(lǐng)域的問題都未引起足夠的重視。

3.人力資源管理的策略難點：沒有形成一個科學(xué)、有效并且合理的員工績效評估體系。大多只是沿襲以往的、依靠經(jīng)驗來判斷的績效評估方式，評估的因素過于單調(diào)，然而在國企中，理論上科學(xué)有效的員工績效評估體系還處在起始階段，沒有經(jīng)驗、教訓(xùn)可供借鑒；難以有效地開發(fā)員工潛力和工作激情，也不能很好地促使員工發(fā)展進步，大多數(shù)員工都是消極地參與其中；評估的結(jié)果和薪資和升職的關(guān)系不夠密切，而且還有諸多人為因素在其中產(chǎn)生影響。

4.人力資源的重新組建和結(jié)構(gòu)調(diào)整上的困難之處：成員的增效和機構(gòu)人員重組優(yōu)化涉及范圍很廣，加之涉及利害關(guān)系，所以任務(wù)十分艱巨而復(fù)雜，處理不好就會產(chǎn)生更多新的問題。

5.人力資源信息化管理上的苦難之處：簡而言之，就是受到網(wǎng)絡(luò)信息化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)以及國企本身信息化的水平的影響。

三、解決國有企業(yè)人力資源管理問題的對策分析

1.轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，構(gòu)建高效、科學(xué)的人力資源管理體系。要從根本上轉(zhuǎn)變對人力資源管理的理解，首先要高屋建瓴地認(rèn)識人力資源問題，也就是要把人力資源管理看成一項戰(zhàn)略問題加以重視，最終目的就是使人力資源管理模式從以往的以事為中心的模式轉(zhuǎn)化為以人為中心的資源管理模式。要真正樹立以人為本的企業(yè)理念，把人力資源作為重中之重。

（1）要創(chuàng)造寬松的發(fā)展環(huán)境，實行民主管理，實現(xiàn)環(huán)境留人。要留住高層次人才，使他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，就必須為他們提供寬松的成長環(huán)境。

（2）要關(guān)心職工生活，積極有效開展與人才的情感交流溝通、信息反饋等工作，在工作中加入人情味，以情留人。企業(yè)要經(jīng)常舉辦各種文體活動和培訓(xùn)，增進職工之間的感情，建立和諧人際關(guān)系，增強企業(yè)凝聚力。

（3）要做好人才職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供個性化的人力資源服務(wù)和產(chǎn)品，為人才的發(fā)展提供平臺。

（4）建立科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計劃。認(rèn)清員工的需求，針對不同的培訓(xùn)，因材施教，也就是說在培養(yǎng)形式、培養(yǎng)方式等方面要不拘一格、靈活多變，不要墨守成規(guī)。

2.適時地對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)節(jié)，優(yōu)化人才資源配置。我國國有企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)問題的根源要追溯到計劃經(jīng)濟時代，因此伴隨著改革開放的不斷深入，國企應(yīng)當(dāng)有計劃、有秩序地建立健全市場經(jīng)濟機制，而且效益應(yīng)當(dāng)在其中占有核心地位。要根據(jù)人力資源配置的合理有效性原則，建立企業(yè)用人機制，對現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。

3.健全績效考評制度，完善多重激勵機制，建立完整的薪酬體系。對于企業(yè)發(fā)展來說，效益是至關(guān)重要的；對于員工的發(fā)展來說，業(yè)績是至關(guān)重要的。因此，應(yīng)當(dāng)把績效管理作為人力資源管理的重中之重來看待和處理。應(yīng)當(dāng)完善績效考核制度，加速人力資源價值的精確定位。對國有企業(yè)來講，科學(xué)的、高效的績效管理系統(tǒng)對鑒別員工能力，激發(fā)員工的潛能，讓員工對企業(yè)積極主動建言獻策是非常重要的而且有用的。所以，國有企業(yè)必須完善績效管理系統(tǒng)。

4.加強企業(yè)文化建設(shè)。當(dāng)前，國企要通過營造和諧平等、團隊共贏的氛圍，形成企業(yè)內(nèi)部部門間、員工間共同參與、利益共享的機制；通過為員工創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，進一步增強其對企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度；通過塑造企業(yè)文化，充分發(fā)揮其在企業(yè)發(fā)展中的凝聚劑、催化劑，及對員工具有的導(dǎo)向、激勵作用；在減少企業(yè)管理成本，運營風(fēng)險等的同時，促進人力資源管理的建設(shè)，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

參考文獻：

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