我國基層商業(yè)銀行績效管理研究

目前，我國基層商業(yè)銀行的績效管理才剛起步，其中存在很多待解決的問題，隨著金融改革的推進(jìn)和市場競爭格局的變化，商業(yè)銀行開始積極探索科學(xué)有效的經(jīng)營業(yè)績評(píng)價(jià)體系，逐步形成了較為成熟的績效考核指標(biāo)體系，構(gòu)建了較為系統(tǒng)的績效管理機(jī)制。

一、績效管理的作用

（一）保證銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般來說，商業(yè)企業(yè)在發(fā)展之初都會(huì)制定較為清晰合理的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展步驟，制定近期發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)期發(fā)展的目標(biāo)。在這些戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)上依據(jù)外部市場發(fā)展的變化和銀行內(nèi)部的發(fā)展?fàn)顩r制定出相關(guān)年度投資和經(jīng)營計(jì)劃，然后依據(jù)這些計(jì)劃制定最終的年度經(jīng)營和發(fā)展目標(biāo)。

（二）促進(jìn)單位個(gè)人的績效提升。在基層銀行中加強(qiáng)績效管理，能夠通過績效考核制定科學(xué)合理的發(fā)展目標(biāo)， 個(gè)人和組織能夠依據(jù)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定更為貼切的發(fā)展規(guī)劃，為其工作提供了方向，促進(jìn)相關(guān)人員的工作。 同時(shí)，銀行管理人員可以通過相關(guān)的績效考核結(jié)果，對(duì)下屬工作者的工作有更好的認(rèn)識(shí)，并提出正確的改進(jìn)方法，加強(qiáng)工作指導(dǎo)，促進(jìn)員工順利開展工作。

（三）有利銀行科學(xué)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。一般來說，基層銀行管理者對(duì)員工的管理，主要是關(guān)于約束和激勵(lì)方面，而對(duì)事情的管理集中于流程管理。在基層銀行中加強(qiáng)績效管理，采用合理的約束方式，把員工的工資和績效掛鉤，不僅能夠促進(jìn)員工更加積極努力工作，而且可以提高辦事效率。

（四）增強(qiáng)上下級(jí)間溝通。在設(shè)計(jì)績效管理體系和制定績效管理流程的過程中，績效管理層者與被管理層者之間必須進(jìn)行大量的溝通，確定績效管理計(jì)劃。在績效考核執(zhí)行過程中，管理者與被管理者也要進(jìn)行深入的績效溝通，傳遞和反饋績效信息，及時(shí)改進(jìn)工作中的不足。

二、銀行績效管理的現(xiàn)狀

（一）銀行績效管理觀念淡薄。銀行的高層是在企業(yè)競爭比較激烈且前進(jìn)動(dòng)力明顯不足的情況下，才深刻 地意識(shí)到加強(qiáng)績效管理對(duì)企業(yè)和員工長遠(yuǎn)發(fā)展具有勢在必行的重要性。為了提高經(jīng)營業(yè)績和績效管理水平，制定績效考核和激勵(lì)舉措的 決定。但從實(shí)際效果看，僅依靠這種觀念無法讓銀行從根本上實(shí)施好績效管理，也不能達(dá)到科學(xué)的運(yùn)用績效管理與績效考核方法為銀行服務(wù)。

（二）績效考核的指標(biāo)制定不合理。很多基層商業(yè)銀行的考核機(jī)制不健全，基本上依賴于單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系， 沒有根據(jù)各單位發(fā)展的實(shí)際狀況建立起相對(duì)完整的考核體系，缺少內(nèi)部系統(tǒng)化的管理?xiàng)l例，對(duì)單位內(nèi)部員工的考核范圍不明顯，指標(biāo)較少，內(nèi)容籠統(tǒng)，過分估量了崗位職責(zé)的特殊性在績效考核中的比重，導(dǎo)致制定的決策不夠科學(xué)且指導(dǎo)性不夠。

（三）績效管理制度不健全。商業(yè)銀行管理中，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)方法的重視，就忽略了對(duì)單位內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)的考慮。另外目前我國基層商業(yè)銀行的競爭比較激烈，市面上出現(xiàn)多種金融新產(chǎn)品，隨之而來的是新的管理和單位經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而基層商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)防控制度沒有跟上，懲罰機(jī)制和考核制度不健全，這就不利于員工積極性的保持。

（四）績效結(jié)果運(yùn)用不合理?？冃гu(píng)估的結(jié)果要除了運(yùn)用到改進(jìn)員工工作績效外，還用于薪酬、晉升、培訓(xùn)及員工的職業(yè)生涯發(fā)展中。但目前部分商業(yè)銀行將考評(píng)與激勵(lì)脫節(jié)，沒有真正起到激勵(lì)的效果?？冃Э己私Y(jié)果的應(yīng)用范圍普遍偏窄，與管理者和員工期望存在很大差距。

三、我國商業(yè)銀行做好績效管理應(yīng)采取的對(duì)策

（一）完善績效指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。首先，要從銀行的整體戰(zhàn)略出發(fā)，制定銀行長遠(yuǎn)發(fā)展的指標(biāo)，將長期短期指標(biāo)進(jìn)行有效組合，賦予合理權(quán)重，避免短期指標(biāo)權(quán)重過高；其次，指標(biāo)設(shè)定要打破部門分割的局面。再次，適當(dāng)增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)，作為對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的補(bǔ)充應(yīng)充分重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，在財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加有關(guān)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的運(yùn)用。

（二）完善基礎(chǔ)考核工作。在日常工作管理中，不僅要建立科學(xué)完善的信息考核系統(tǒng)，而且要制定健全的工作評(píng)價(jià)方法，為合理衡量員工的工作提供可靠準(zhǔn)確的依據(jù)。

（三）注重績效管理過程控制。績效管理不是單純的目標(biāo)管理，它的真正內(nèi)涵在于過程管理與控制，從而為提升企業(yè)價(jià)值起到促進(jìn)作用。結(jié)合目前基層商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀，建立與其發(fā)展相適應(yīng)的管理體系，對(duì)其發(fā)展的全過程進(jìn)行監(jiān)控。

（四）重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用?？冃гu(píng)價(jià)的最終目的都是對(duì)績效評(píng)價(jià)結(jié)果的綜合運(yùn)用。依據(jù)考核結(jié)果對(duì)員工有計(jì)劃有針對(duì)性地實(shí)施系列培訓(xùn)項(xiàng)目，以提高員工崗位技能，培育有潛在能力的高級(jí)管理人才。

總之，我國基層商業(yè)銀行的績效管理才剛起步，其中存在很多待解決的問題。另外，基層商業(yè)銀行的管理體制對(duì)商業(yè)銀行的績效管理具有一定的影響，所以要對(duì)其進(jìn)行深入分析，建立有效互動(dòng)的制衡機(jī)制，找好合作點(diǎn)，為基層商業(yè)銀行的發(fā)展創(chuàng)造有利的環(huán)境。