論中國移動實體渠道集中化發(fā)展思路

隨著通信行業(yè)內(nèi)外環(huán)境的巨大變化，實體渠道作為山西移動公司最前沿的戰(zhàn)略陣地和最重要的價值載體已經(jīng)無法滿足當(dāng)前的市場需要，必須根據(jù)客戶需求與市場競爭對渠道體系進(jìn)行重構(gòu)，持續(xù)提升實體渠道運(yùn)營效率和盈利能力，不斷增強(qiáng)實體渠道競爭優(yōu)勢，全力支撐公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。本文通過對山西移動陽泉分公司渠道集中化試點(diǎn)工作進(jìn)行詳細(xì)闡述和剖析，研究探索適合山西移動渠道體系的渠道集中化方案。通過可復(fù)制的渠道集中化運(yùn)營模式推動山西移動快速實現(xiàn)全省范圍的渠道集中，提升渠道運(yùn)營效益。最后，通過試點(diǎn)對渠道集中化運(yùn)營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和內(nèi)容進(jìn)行提煉總結(jié)，形成具有指導(dǎo)意義的渠道集中化模式，并對山西移動各類渠道體系在渠道集中化過程中的演進(jìn)進(jìn)行初步研判，以期對山西移動的渠道發(fā)展提供指導(dǎo)意見。

2005年中國移動發(fā)展主要經(jīng)營思路是“得渠道者得天下”，在幾年的時間里，實體渠道發(fā)展規(guī)模非?？捎^，渠道數(shù)量由幾千家快速達(dá)到了驚人的幾十萬家。渠道發(fā)展帶來3G、4G業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)的增長，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展做出不可磨滅的貢獻(xiàn)。而在目前互聯(lián)網(wǎng)+時代下，各行各業(yè)實體店商不斷萎縮，互聯(lián)網(wǎng)方式體現(xiàn)的淋漓盡致，做為互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展的媒介、通道，移動在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的盡頭也不敢小覷，電子渠道大力發(fā)展、網(wǎng)上業(yè)務(wù)曾出不窮，實體渠道該如何發(fā)展，另外公司降本增效的思路下，運(yùn)營酬金不斷下降，實體渠道發(fā)展面臨巨大壓力。

實體渠道必須要轉(zhuǎn)型，往哪個方向轉(zhuǎn)？怎么轉(zhuǎn)？這取決于移動自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，渠道只是業(yè)務(wù)與服務(wù)的承載通路。有一點(diǎn)是明確的，無論實體渠道該如何轉(zhuǎn)型，第一步都是先整合實體渠道資源，將分散在全國的，分散在各個省市及下面的區(qū)市、盟市運(yùn)營主體的實體渠道整合成一個整體。中國移動在全國有數(shù)萬家自有渠道，數(shù)十萬家合作渠道。這是一張深度覆蓋全國各級城市及鄉(xiāng)村的實體渠道網(wǎng)絡(luò)，對缺乏全國性實體渠道網(wǎng)絡(luò)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、乃至其他大型行業(yè)客戶有巨大的吸引力。但這張網(wǎng)絡(luò)是高度分散的，而且利益主體非常復(fù)雜，只有集中化才能形成一個整體，只有成為一個整體才有與各種潛在合作方進(jìn)行多種商業(yè)模式拓展的可能。

一、渠道集中未成功轉(zhuǎn)型分析

1.責(zé)權(quán)利不一致：渠道集中化符合集團(tuán)公司的長遠(yuǎn)利益，但未必符合各省公司的短期利益：從長遠(yuǎn)來看，渠道集中化有利于資源整合，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，且可以拓展更有想象力的商業(yè)模式，但這些與省公司KPI無關(guān)，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬嫌绊懙绞」咀陨砜冃繕?biāo)的完成。

2.有些省不完全具備實現(xiàn)渠道集中化的前提條件：集中化的前提之一是標(biāo)準(zhǔn)化，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，無論是歷史原因，還是地區(qū)差異，有些省公司現(xiàn)在還存在大量的非標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)與套餐，這無疑給實體渠道集中化后的管理與運(yùn)營帶來了極大挑戰(zhàn)。

3.渠道集中化后，省與地市的責(zé)任更重，活更多了：渠道集中化必然涉及到大量的責(zé)權(quán)利調(diào)整，渠道向哪個層級（地市或省）集中，該層級的工作量猛增的同時，責(zé)任也會更大。

4.灰色地帶：渠道集中化牽涉到很多部門及個人的利益，每年各省移動公司在實體渠道的裝修、酬金、補(bǔ)貼等方面的費(fèi)用支出巨大，渠道集中化后，隨著管理透明度的提升，這方面的漏洞將會越來越少。

二、如果渠道能夠?qū)崿F(xiàn)集中，渠道集中的好處

1.大勢所趨：渠道集中化是大勢所趨，早一點(diǎn)開始就有先發(fā)優(yōu)勢。東部及沿海發(fā)達(dá)省份的移動省公司普遍比中西部省份在渠道集中化方面的步伐要快，也不乏一些省份嘗到了渠道集中化的甜頭。

2.降本增效：渠道集中化的標(biāo)準(zhǔn)動作之一是組織扁平化，組織的扁平化將使得渠道運(yùn)營效率得以提升，同時集中化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)有利于降低成本。移動試點(diǎn)省份在這方面感知最為明顯。根據(jù)不完全統(tǒng)計，集中化前后對比，移動集團(tuán)試點(diǎn)省份營業(yè)廳渠道人員減幅達(dá)到20%以上，社會渠道酬金降幅約二成。

3.渠道精細(xì)化、專業(yè)化管理與運(yùn)營能力極大提升：渠道集中化是運(yùn)營商提升實體渠道管理能力與運(yùn)營能力的一次良好契機(jī)。集中化必然要對渠道的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面梳理、并提升基礎(chǔ)管理能力，這是渠道精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。以某省為例，該省通過渠道集中化平臺建設(shè)，渠道數(shù)據(jù)的完整率與準(zhǔn)確率均達(dá)到了90%以上。另外，資源的集中管控、營銷集中、后臺集中、物流配送等支撐環(huán)節(jié)的集中都為渠道的專業(yè)化能力提升奠定了基礎(chǔ)，只有集中才有進(jìn)行專業(yè)化分工的基礎(chǔ)，才為進(jìn)一步提升專業(yè)化能力提供了可能。根據(jù)移動試點(diǎn)省份不完全統(tǒng)計結(jié)果，營銷部署時長由集中化前的約5天，平均降至1.5天左右。業(yè)務(wù)稽核時長由集中化前的3天，平均降至1天之內(nèi)。

三、移動推進(jìn)渠道集中化工作的主要思路有以下五點(diǎn)

1. 打造一把手工程：各省公司一把手要承擔(dān)起推進(jìn)改革的責(zé)任，順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代特征，以增強(qiáng)市場營銷能力、促進(jìn)員工發(fā)展為目標(biāo)，積極推進(jìn)面向消費(fèi)客戶的渠道省級集中化改革，如不能得到一把手的強(qiáng)力支持，渠道集中化將寸步難行。移動各試點(diǎn)省份的經(jīng)驗也表明，一把手的重視與支持是渠道集中化工作的重中之重。

2.規(guī)劃引領(lǐng)：渠道集中化是一個系統(tǒng)工程，要支撐公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)改革，也涉及業(yè)務(wù)及管理流程的優(yōu)化與重構(gòu)、需要在考慮各省實際情況的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的規(guī)劃，通過規(guī)劃引領(lǐng)渠道集中化工作的開展與推進(jìn)。需要規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，并按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范制定一個支撐平臺，通過平臺實現(xiàn)管控。

3.循序漸進(jìn)：渠道集中化不可能一步到位。從移動試點(diǎn)省份的經(jīng)驗來看，普遍為市級集中，將過去區(qū)縣對渠道的管理與運(yùn)營職能集中到市一級，待市級集中運(yùn)行正常且積累經(jīng)驗后，再逐步向省集中。

4.強(qiáng)大的IT保障：渠道轉(zhuǎn)型要立足O2O，營業(yè)廳未來要為內(nèi)外部電商提供末梢物流支持，未來渠道運(yùn)營要具有新型電子商務(wù)結(jié)構(gòu)和體系，具有扁平化特征，并融入社交、圈子等屬性，渠道集中化使得管理幅度明顯變寬，渠道分工更為精細(xì)，這都對IT系統(tǒng)提出了更高要求。從移動試點(diǎn)省份的經(jīng)驗來看，IT保障往往先于渠道集中化工作的推進(jìn)。

5.連鎖經(jīng)營：線下渠道要實現(xiàn)單位面積盈利能力提升，豐富商品品類，打造低成本、高價值的連鎖體系。（作者單位為中國移動內(nèi)蒙古公司巴彥淖爾分公司）