財(cái)務(wù)BP的企業(yè)實(shí)踐

黃 健

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財(cái)務(wù)BP的企業(yè)實(shí)踐

黃 健

摘 要移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的高速發(fā)展，為創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)帶來了更多的機(jī)會。在社會熱衷創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部的組織形態(tài)也跟著發(fā)生著變化。越來越多企業(yè)采取事業(yè)部制管理模式，鼓勵員工以創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)來工作和創(chuàng)新，于是“BP”（Business Partner）的概念就應(yīng)運(yùn)而生了，作為現(xiàn)在財(cái)務(wù)變革的模式之一——財(cái)務(wù)BP。本文通過闡述財(cái)務(wù)BP模式對企業(yè)的意義，財(cái)務(wù)BP模式在企業(yè)應(yīng)用中遇到的問題，探索財(cái)務(wù)BP模式能被有效運(yùn)用的對策，期望能為財(cái)務(wù)BP模式向前發(fā)展提供一定的參考意見。

關(guān)鍵詞財(cái)務(wù)BP 企業(yè) 問題 對策

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的商業(yè)模式正在不斷地發(fā)生改變，而作為與企業(yè)發(fā)展步伐相匹配的企業(yè)組織形式也在不斷發(fā)生變化。為了更好地應(yīng)對外部市場的變化，為了更好地優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部反應(yīng)機(jī)制，以及為了更好地留住人才，“BP”（Business Partner）組織模式應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)BP模式，作為當(dāng)今商業(yè)社會財(cái)務(wù)變革的模式之一，也走上了企業(yè)管理的歷史舞臺，為推動財(cái)務(wù)價值在企業(yè)中得到充分體現(xiàn)發(fā)揮著重要的作用。

一、財(cái)務(wù)BP模式對企業(yè)的意義

財(cái)務(wù)BP，作為當(dāng)代企業(yè)BP模式下的一塊分支，以及當(dāng)代財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和變革的模式之一，旨在為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元，提供更及時、更便捷的專業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)，不斷提升內(nèi)部信息傳導(dǎo)效率和決策效率，不斷推動“財(cái)務(wù)價值在企業(yè)中得到充分體現(xiàn)”向前發(fā)展。財(cái)務(wù)BP的主要任務(wù)是負(fù)責(zé)為業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)以及相關(guān)的財(cái)務(wù)政策和程序的宣導(dǎo)和執(zhí)行，如企業(yè)財(cái)務(wù)政策的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)部門的預(yù)算編制和管理，財(cái)務(wù)相關(guān)的單據(jù)的審核等。同時，財(cái)務(wù)BP還需扮演聯(lián)系企業(yè)財(cái)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門溝通橋梁的角色，為不斷深化財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)更好的合作不遺余力。

（一）提供專業(yè)的財(cái)務(wù)服務(wù)效率更高

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)服務(wù)組織形式，由于財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門處于平行關(guān)系，財(cái)務(wù)部門會基于部門工作優(yōu)先的本位主義考慮，遞延了對前線業(yè)務(wù)的支持。另外，由于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)服務(wù)組織形式下，存在著死板的信息反饋機(jī)制（指死板的審批流程等），也進(jìn)一步延長了對業(yè)務(wù)部門需求的反饋時間。因此，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)服務(wù)組織形式，成了業(yè)務(wù)部門快速獲得財(cái)務(wù)服務(wù)支持，提升企業(yè)應(yīng)對市場變化效率的障礙之一。而財(cái)務(wù)BP模式，由于強(qiáng)調(diào)“財(cái)務(wù)服務(wù)的針對性和個性化”，可以妥善地解決“反饋業(yè)務(wù)需求”效率低下的問題。

（二）更利于提高業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的黏性

財(cái)務(wù)BP，由于定位強(qiáng)調(diào)服務(wù)于業(yè)務(wù)，因此，更容易獲得業(yè)務(wù)部門的青睞。此外，財(cái)務(wù)BP的職能專注于為業(yè)務(wù)部門提供及時便捷的財(cái)務(wù)服務(wù)，也能進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)部門的信任感，從而，進(jìn)一步強(qiáng)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的黏性，推動業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的信任度不斷提高。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)黏性的提高，將進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力和提升企業(yè)經(jīng)營效益。

（三）有利于促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)角色轉(zhuǎn)型

為了更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)的價值，更好地推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)財(cái)務(wù)角色需要轉(zhuǎn)型。然而，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織形式，由于賬房先生的思想根深蒂固，缺乏了財(cái)務(wù)角色轉(zhuǎn)型的動力。此外，由于部門間本位主義和利益博弈的盛行，也為財(cái)務(wù)角色真正地轉(zhuǎn)型形成了障礙。而財(cái)務(wù)BP模式是財(cái)務(wù)部門主動求變的模式，并且強(qiáng)調(diào)服務(wù)業(yè)務(wù)，不僅強(qiáng)行提升了財(cái)務(wù)角色轉(zhuǎn)型的主觀能動性，也為消除業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的本位主義和利益博弈，發(fā)出了積極的信號。

二、財(cái)務(wù)BP模式在企業(yè)中的具體應(yīng)用

根據(jù)目前的企業(yè)財(cái)務(wù)BP模式實(shí)踐情況，現(xiàn)在主要有兩種模式：一是“事業(yè)部型”，即財(cái)務(wù)BP隸屬于事業(yè)部（業(yè)務(wù)部門），扎根業(yè)務(wù)部門，與總部財(cái)務(wù)部門形成對接關(guān)系；二是“代表派駐型”，即財(cái)務(wù)BP行政歸屬于總部財(cái)務(wù)部門，被派駐到業(yè)務(wù)部門展開財(cái)務(wù)支持工作。在大部分企業(yè)的財(cái)務(wù)BP模式應(yīng)用中，無論企業(yè)采用“事業(yè)部型”，還是采用“代表派駐型”，企業(yè)賦予財(cái)務(wù)BP的職能幾乎大同小異。關(guān)于財(cái)務(wù)BP的職能，一般有兩種。一般情況下，財(cái)務(wù)BP作為聯(lián)系業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的橋梁和信息樞紐，需要承擔(dān)諸如對業(yè)務(wù)部門人員進(jìn)行財(cái)務(wù)制度培訓(xùn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)度監(jiān)控，進(jìn)行業(yè)務(wù)部門新業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)效益測算等方面的職能。當(dāng)然，也有部分企業(yè)將“財(cái)務(wù)BP”定義為業(yè)務(wù)人員在財(cái)務(wù)相關(guān)事宜上的助理，從而賦予財(cái)務(wù)BP諸如跟進(jìn)報銷單據(jù)粘貼和提交，業(yè)務(wù)人員報銷進(jìn)度的跟進(jìn)，業(yè)務(wù)部門申請對外付款的進(jìn)度跟進(jìn)，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在系統(tǒng)提交單據(jù)的職能。不同的財(cái)務(wù)BP角色定位和效果期望，形成了企業(yè)賦予財(cái)務(wù)BP不同職能的現(xiàn)狀。前者的財(cái)務(wù)BP職能，注定了財(cái)務(wù)BP更趨向管理會計(jì)，而后者的財(cái)務(wù)BP職能，注定了財(cái)務(wù)BP更類似于財(cái)務(wù)助理。

三、財(cái)務(wù)BP模式在企業(yè)的應(yīng)用中存在的問題

財(cái)務(wù)BP模式，作為當(dāng)代財(cái)務(wù)角色轉(zhuǎn)型和變革的重要嘗試之一，雖然擁有一定的優(yōu)勢，但是由于這是一種新興的財(cái)務(wù)管理模式，在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用的過程中，依然存在著不少問題

（一）缺乏系統(tǒng)化的專業(yè)理論基礎(chǔ)體系和豐富的實(shí)踐案例

現(xiàn)階段財(cái)務(wù)BP模式缺乏系統(tǒng)化的專業(yè)理論體系，財(cái)務(wù)BP模式的應(yīng)用只能以“探索”的形式存在于企業(yè)，這給財(cái)務(wù)BP模式的企業(yè)順利應(yīng)用帶來了一定的阻礙。另外，由于財(cái)務(wù)BP模式一直處于“探索”的階段，并且財(cái)務(wù)BP模式興起的時間較短，也注定了現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)BP模式缺乏豐富的實(shí)踐案例。最后，各行各業(yè)都有自身的特點(diǎn)和發(fā)展階段，也進(jìn)一步客觀加強(qiáng)了財(cái)務(wù)BP模式的“探索”屬性，進(jìn)一步提高了理論化體系化的難度，提高了廣泛應(yīng)用的難度。

（二）缺乏真正滿足財(cái)務(wù)BP崗位的從業(yè)人員

在現(xiàn)階段，國內(nèi)大部分財(cái)務(wù)人員從事著傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算工作，對于管理會計(jì)方面的認(rèn)知，對于管理方面的理解，以及對于企業(yè)業(yè)務(wù)、商業(yè)模式方面的把握都不夠深入，形成了“核算專業(yè)有余，其他素質(zhì)薄弱”的人才局面。因此，企業(yè)在財(cái)務(wù)BP模式的推廣應(yīng)用過程中，往往因?yàn)槿瞬欧矫娴膯栴}，而導(dǎo)致效果大打折扣。

（三）缺乏管理者的持續(xù)支持

由于企業(yè)管理者一直處于市場信息萬變的壓力，因此，對于組織變革有著“短、平、快”的質(zhì)量要求，這注定了管理者在組織變革事項(xiàng)上難于持續(xù)投入支持。財(cái)務(wù)BP模式作為新興的財(cái)務(wù)管理模式，一直處于“探索”階段，在現(xiàn)階段很難滿足管理者“短、平、快”的需求。在很多企業(yè)的實(shí)踐中，由于企業(yè)管理者缺乏足夠的耐心和持續(xù)支持，最終財(cái)務(wù)BP模式要么形成“半桶水”的局面，要么形成“定位混亂，無法繼續(xù)維持”的失敗局面。

（四）受到現(xiàn)存的企業(yè)傳統(tǒng)架構(gòu)組織形式的約束

傳統(tǒng)的組織架構(gòu)一般是各個部門分工明細(xì)，各自做好本職工作。財(cái)務(wù)BP的出現(xiàn)對傳統(tǒng)的組織架構(gòu)產(chǎn)生了挑戰(zhàn)。因?yàn)樨?cái)務(wù)BP的出現(xiàn)，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的連接和交流更加緊密，如何協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間的關(guān)系，如何定位財(cái)務(wù)BP的行政管理關(guān)系都是極大的難題。如選擇“事業(yè)部型”，在實(shí)踐過程中，由于財(cái)務(wù)BP的考核關(guān)系在業(yè)務(wù)部門，財(cái)務(wù)BP從業(yè)人員極有可能因?yàn)槔骊P(guān)系，選擇在決策支持的工作上，做出偏向于業(yè)務(wù)部門有利的資料，而這將可能帶給公司整體帶來決策風(fēng)險和常規(guī)化的經(jīng)營風(fēng)險。若選擇“代表派駐型”，由于財(cái)務(wù)BP依然屬于財(cái)務(wù)部門的編制，在實(shí)踐過程中，財(cái)務(wù)BP從業(yè)人員會被認(rèn)為“財(cái)務(wù)部門的眼線”而受到排擠和抵觸，另外，財(cái)務(wù)BP隸屬于財(cái)務(wù)部門，也將因?yàn)槔骊P(guān)系，更關(guān)注財(cái)務(wù)部門自身工作方面的事情，而輕視了對于業(yè)務(wù)部門的支持服務(wù)。最終財(cái)務(wù)BP無法真正融入業(yè)務(wù)。

四、財(cái)務(wù)BP模式在企業(yè)實(shí)踐中的建議

（一）根據(jù)實(shí)際需要設(shè)置財(cái)務(wù)BP職能和崗位

雖然財(cái)務(wù)BP模式擁有傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)和一般管理會計(jì)模式無法比擬的優(yōu)勢，但是也存在著獨(dú)特的不足，如人力資源投入增大，架構(gòu)和匯報關(guān)系更復(fù)雜等。每個企業(yè)都有自身的經(jīng)營特點(diǎn)和特定的發(fā)展階段，因此，生搬硬套財(cái)務(wù)BP模式未必能完全滿足企業(yè)的真實(shí)需要。因此，按照企業(yè)的行業(yè)特色和發(fā)展階段，選擇是否需要設(shè)置財(cái)務(wù)BP職能和崗位，更符合理性經(jīng)營的考慮。切忌盲目跟風(fēng)，生搬硬套財(cái)務(wù)BP模式。如初創(chuàng)的企業(yè)，由于經(jīng)營規(guī)模有限，內(nèi)部溝通效率較高，并且更偏重于生存而非發(fā)展，設(shè)置財(cái)務(wù)BP職能和崗位只會增加管理成本。又如復(fù)合型人才較多的企業(yè)，或本來就是以對外提供財(cái)務(wù)服務(wù)為主業(yè)的企業(yè)，設(shè)置財(cái)務(wù)BP崗位也會效果不明顯。

（二）管理層的持續(xù)支持

一般而言，管理層的持續(xù)支持包含兩個層面：一是意識形態(tài)上的支持，即在意識形態(tài)上，從上而下推動財(cái)務(wù)BP模式的建立，化解因組織架構(gòu)變革所帶來的部門間的猜疑和不安；同時，支持和明確財(cái)務(wù)BP的定位（目標(biāo)、職能和考核機(jī)制等），對財(cái)務(wù)BP模式的藍(lán)圖規(guī)劃給予充分的信心和耐心；二是資源投入上的支持，即給予足夠的人員編制方面的投入，如給予財(cái)務(wù)BP模式規(guī)模中諸如系統(tǒng)建設(shè)，人員培訓(xùn)等資源的投入。

（三）建立明確的財(cái)務(wù)BP管理制度

由于財(cái)務(wù)BP的角色特殊，與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門有著密切的聯(lián)系，所以必須通過制度的約定，明確財(cái)務(wù)BP匯報和考核機(jī)制，明確財(cái)務(wù)BP崗位面對利益沖突時可以采取的行動機(jī)制。在建立和明確財(cái)務(wù)BP管理制度的過程中，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門必須深度溝通，對于財(cái)務(wù)BP的具體職能、匯報關(guān)系、業(yè)績量化指標(biāo)等達(dá)成一致意見。針對財(cái)務(wù)BP的考核機(jī)制，可以考慮采取諸如“約定的常規(guī)業(yè)務(wù)，工作質(zhì)量由財(cái)務(wù)部門或業(yè)務(wù)部門考評，而特定項(xiàng)目性工作質(zhì)量由財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門按照約定的考評權(quán)利比重，共同評價”，或“財(cái)務(wù)BP以定期匯報工作業(yè)績的形式，由以業(yè)務(wù)部門及傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門的代表組成的評價委員會，現(xiàn)場投票評分方式進(jìn)行考核”等?？傊?，只要在建立財(cái)務(wù)BP管理制度的過程中，秉承“公開透明，求同存異”的原則，將為制度的制定及后續(xù)的有效執(zhí)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（四）建立財(cái)務(wù)BP的培訓(xùn)體系，不斷提升財(cái)務(wù)BP從業(yè)人員的綜合素質(zhì)

財(cái)務(wù)BP首先是“財(cái)務(wù)”，然后才是“BP”。因此，定期或不定期對財(cái)務(wù)BP從業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)的財(cái)務(wù)知識培訓(xùn)是必需的。其次，針對“BP”的角色，于財(cái)務(wù)BP從業(yè)人員而言，關(guān)于“企業(yè)業(yè)務(wù)、商業(yè)模式”方面的培訓(xùn)也是必須經(jīng)歷的修行。再次，由于財(cái)務(wù)BP是聯(lián)系業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的橋梁，必須有良好的情商、溝通能力和協(xié)調(diào)能力，以及具備財(cái)務(wù)人員必需的獨(dú)立性和良好的職業(yè)道德。因此，針對情商、溝通和協(xié)調(diào)等“軟技巧”方面的培訓(xùn)必不可少，針對財(cái)務(wù)人員方面的職業(yè)道德培訓(xùn)也同等重要。

參考文獻(xiàn)

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作者單位（為廣東萬寧連鎖商業(yè)有限公司）