提升滿意度就能留住人才嗎

石玉龍

面對(duì)年后離職潮和招聘季的接踵而至，有些想法的人力資源從業(yè)者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）此刻想必已經(jīng)開始摩拳擦掌，其他部門的管理者有可能同樣會(huì)需要人力資源部門對(duì)企業(yè)的人才現(xiàn)狀進(jìn)行一次常規(guī)體檢。無(wú)論是HR還是人力資源部門，想要做到言之有物、擲地有聲，自然需要拿出上一年的滿意度調(diào)查結(jié)果，寫一份高端大氣的分析材料。然而，待到動(dòng)筆之時(shí)，大家的內(nèi)心又幾近崩潰……員工滿意度與員工保留度二者之間到底有沒(méi)有聯(lián)系，有多少聯(lián)系，又如何分析其內(nèi)在聯(lián)系呢？

離職率低，是好是壞

萬(wàn)物皆有度，過(guò)高的離職率意味著企業(yè)穩(wěn)定性很差，往往還可能夾帶著企業(yè)管理方面的問(wèn)題。更重要的是會(huì)極大地影響企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。而如果離職率過(guò)低，企業(yè)將失去活力，成為一潭死水。這一系列的老生常談也許并不是管理者需要的，這個(gè)“度”應(yīng)該落在哪里才是最值得關(guān)心和探討的呢？客觀來(lái)講，這個(gè)“度”不是一個(gè)常數(shù)，或者說(shuō)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字問(wèn)題。在企業(yè)關(guān)注離職率的同時(shí)，更應(yīng)該關(guān)注的是此時(shí)企業(yè)內(nèi)細(xì)分維度下的人員保留情況。根據(jù)員工年齡、性別、學(xué)歷，或者是所在部門、職位、在本企業(yè)的工作年限，企業(yè)可以劃分出不同的維度，觀察細(xì)分維度下的員工保留情況，更有利于管理人員把握企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際狀況。

可以通過(guò)象限圖找出高價(jià)值的員工嗎

仔細(xì)想想，在進(jìn)行員工滿意度調(diào)查的時(shí)候，如果需要深入分析，也需要上面這些維度，所以是不是可以在分析保留度的同時(shí)也獲得滿意度的情況？根據(jù)已知的滿意度和員工保留度進(jìn)行二維象限分析，然后參考企業(yè)特定的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定兩條基準(zhǔn)線，就可以畫出類似圖1的象限圖，再將四個(gè)象限分別對(duì)應(yīng)四種員工類型：忠誠(chéng)型、滯留型、暫留型和易流失型。

“忠誠(chéng)型”員工對(duì)企業(yè)滿意度高，離職率又較低，是企業(yè)的忠實(shí)簇?fù)砗褪刈o(hù)者；“易流失”員工的滿意度與保留度都很低，屬于“無(wú)可救藥”的一群人；另外，對(duì)于左上角的滯留型員工，可以通過(guò)一些激勵(lì)手段，提升他們的滿意度或是敬業(yè)度，讓他們逐漸向高價(jià)值的“忠誠(chéng)型”員工靠攏。因?yàn)椴煌S度的指標(biāo)散布在各象限上，于是便可以簡(jiǎn)單地歸納出35歲以上的、大專或本科學(xué)歷的、女性員工屬于忠誠(chéng)型員工，20-29歲、工作1-3 年的員工需要重點(diǎn)關(guān)注。

這里需要先引入一個(gè)概念——“敬業(yè)度”。中智將員工敬業(yè)度描述為員工對(duì)組織認(rèn)同、在情感和行為上對(duì)企業(yè)做出了承諾和投入，并將其劃分為認(rèn)知、情感、行為三個(gè)維度。之所以提到這一概念，是因?yàn)橄嚓P(guān)調(diào)研的數(shù)據(jù)顯示，員工敬業(yè)度水平與業(yè)績(jī)之間高度相關(guān)，但與之相對(duì)滿意度高的員工卻并不一定能為企業(yè)帶來(lái)與之相匹配的高效益，其評(píng)判的部分維度與企業(yè)效益毫無(wú)關(guān)聯(lián)。所以，以提升滿意度作為企業(yè)增效的單一手段是不切實(shí)際的。因此，越來(lái)越多的企業(yè)在評(píng)價(jià)員工滿意度的同時(shí)，也會(huì)去關(guān)注員工的敬業(yè)度。像圖1中的“忠誠(chéng)型”員工很有可能對(duì)企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)都相當(dāng)滿意，但是卻很難為企業(yè)創(chuàng)造太多價(jià)值。與之相反，滿意度與保留度均較低的“易流失”員工也可能會(huì)是企業(yè)期盼的核心員工。換言之，企業(yè)真正所需要的其實(shí)是具備高敬業(yè)度與高保留度的員工。不過(guò)即便將圖中的橫軸滿意度換成敬業(yè)度，也無(wú)法單純通過(guò)象限的方法

籠統(tǒng)地歸類。圖1更大的意義是檢驗(yàn)企業(yè)現(xiàn)有的模式對(duì)哪一部分人是相對(duì)舒適及滿意的。這是否與企業(yè)原本的期望相符合？如若不符，那么這張圖就會(huì)是企業(yè)調(diào)整和改進(jìn)的一項(xiàng)參考依據(jù)，而且在改進(jìn)的過(guò)程中“忠誠(chéng)型”的員工也許就會(huì)變?yōu)樽兏锏淖枇Α?/p>

員工滿意度與保留度有關(guān)聯(lián)嗎

馬云曾說(shuō)，員工辭職無(wú)非出于兩種原因，一是錢，二是心。從這句話來(lái)看，似乎都是和員工滿意度有莫大的關(guān)聯(lián)。從對(duì)數(shù)十組企業(yè)的調(diào)研結(jié)果中看出，員工滿意度與保留度確實(shí)存在著一定的相關(guān)性，但不一定強(qiáng)相關(guān)。對(duì)此，解釋起來(lái)也簡(jiǎn)單，因?yàn)閱T工滿意與否是一種主觀的心理感受，包含著眾多要素，總會(huì)有某種要素吸引著員工，促使其愿意為企業(yè)繼續(xù)工作。同時(shí)也可能會(huì)存在一種甚至幾種因素促使員工做出離職的決定。所以，員工滿意度并不能直觀地反映員工的保留度。試圖依靠一味討好員工，通過(guò)提升滿意度的方式來(lái)保留核心人才并不靠譜。

通常情況下，企業(yè)每隔一段時(shí)間都會(huì)做一輪滿意度調(diào)研。如果事先做好規(guī)劃，調(diào)研指標(biāo)的維度通常會(huì)與企業(yè)做管理分析時(shí)的各項(xiàng)維度是相關(guān)聯(lián)、同口徑的。這種情況下只要保證調(diào)研中的問(wèn)題是簡(jiǎn)潔、準(zhǔn)確且邏輯嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，那么回收的調(diào)研結(jié)果也是有效的、可信的，可以運(yùn)用在人力資源領(lǐng)域的各項(xiàng)管理分析中。

下面以某企業(yè)為例，簡(jiǎn)單探討一下分析員工滿意度與員工保留度關(guān)系的方法。

首先，分析上年度企業(yè)的離職情況。通過(guò)一系列的調(diào)研，得出不同維度下的員工離職傾向。圖2即可以作為企業(yè)中不同工作年限的員工離職傾向的參考。

從圖2來(lái)看，該企業(yè)的員工（包括核心員工）流動(dòng)主要集中在1-3年。微博上曾經(jīng)流傳過(guò)一段話，說(shuō)的是：“員工進(jìn)公司2周離職，與HR的入職溝通有關(guān)；3個(gè)月內(nèi)離職，與不能適應(yīng)工作和工作內(nèi)容本身有關(guān)；6個(gè)月內(nèi)離職，與直接上級(jí)有關(guān)；2年左右離職，與企業(yè)文化有關(guān)；3-5年離職，與晉升空間受限有關(guān)；5年以上離職，與厭倦和進(jìn)步速度不平衡有關(guān)?！?/p>

暫不評(píng)論這話是否嚴(yán)謹(jǐn)，從中卻可以看出在崗時(shí)間不同的員工對(duì)企業(yè)、對(duì)工作不滿的原因是完全不同的。其實(shí)不只是在崗時(shí)間，性別、年齡、職位等不同維度下的員工，對(duì)工作的需求也都存在著很大差異，經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)為70 后、80 后、90 后的需求差別巨大而產(chǎn)生困惑。所以，在分析企業(yè)人才的保留度時(shí)，應(yīng)該把這些維度也參考在內(nèi)，并用聯(lián)系的方法進(jìn)行分析。

接著，再查找相同維度下上一年度企業(yè)的滿意度調(diào)研結(jié)果。業(yè)內(nèi)對(duì)滿意度因素的劃分一直存在著各種各樣的維度，主要是從馬斯洛需求理論、赫茲伯格雙因素理論慢慢演化而來(lái)。洛克提出的員工滿意度構(gòu)成要素包括工作本身、報(bào)酬等十種因素，阿莫德和菲德曼提出其構(gòu)成因素包括上司、經(jīng)濟(jì)報(bào)酬等六種因素，這些都在員工滿意度維度界定歷程中有著重要的意義。中智主要挑選了滿意度最主要的五個(gè)一級(jí)因子及下屬十二個(gè)二級(jí)因子進(jìn)行測(cè)評(píng)。企業(yè)在進(jìn)行滿意度調(diào)研時(shí)同樣也可以自己進(jìn)行歸類，并推薦一種層層遞進(jìn)的方式供大家參考：根據(jù)企業(yè)的管理因素將滿意度因素從低到高劃分為四個(gè)層面：工作內(nèi)容、激勵(lì)方式、制度流程、企業(yè)文化。如果我們將企業(yè)文化中的企業(yè)戰(zhàn)略部分單獨(dú)提取出來(lái)就構(gòu)建了五個(gè)層面（如圖3）。

最底層是工作內(nèi)容層面，主要是針對(duì)完成工作所提出的必要的需求，包括工作職責(zé)說(shuō)明，工作所需認(rèn)知、技能需求，工作環(huán)境需求，工具、材料、設(shè)備、資源的需求，以上這些是完成工作所必備的基礎(chǔ)。

第二個(gè)層面是員工激勵(lì)層面，這里的激勵(lì)不只包括薪酬福利激勵(lì)，還可以加入員工工作意愿的滿足，工作的認(rèn)可，學(xué)習(xí)與發(fā)展機(jī)會(huì)，個(gè)人意愿的表達(dá)，領(lǐng)導(dǎo)及員工間的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)等。在員工激勵(lì)層面獲得滿足，通常是大多數(shù)在崗員工直觀上最在乎的。大多數(shù)企業(yè)的滿意度調(diào)查中，但凡存在與薪酬相關(guān)的指標(biāo)，通常都會(huì)是得分最低的幾項(xiàng)之一。一些企業(yè)會(huì)因此大力度地嘗試通過(guò)漲薪來(lái)提升員工的滿意度，結(jié)

果卻往往得不到想要的效果。從大多數(shù)案例來(lái)看，薪酬因素對(duì)于員工的滿意度提升的貢獻(xiàn)度一般都很低。

第三個(gè)層面是企業(yè)的制度流程層面。提到流程，很多人的第一反應(yīng)可能會(huì)是“審批流程好慢”、“業(yè)務(wù)流程特別慢”等等。這里的“流程慢”通常存在兩方面原因，一是可以寫出來(lái)、畫出來(lái)的流程本身就比較繁瑣，節(jié)點(diǎn)重復(fù)、操作繁瑣、線條復(fù)雜，這些問(wèn)題可以通過(guò)流程再造的方式加以改進(jìn)；另一個(gè)原因就跟企業(yè)整體的工作節(jié)奏、部門氛圍、工作關(guān)系等存在一定關(guān)系了，解決方式可能牽扯到企業(yè)文化建設(shè)方面。也就是說(shuō)“慢”的病因并不是流程而是企業(yè)文化方面的因素。在調(diào)研時(shí)切忌使用“你對(duì)企業(yè)的某某流程是否滿意”這種主觀描述的問(wèn)題，因?yàn)檫@很難弄清員工的不滿是否與此有關(guān)，后期也就很難做細(xì)分維度的分析。這時(shí)，一定要從更深層的角度進(jìn)行發(fā)問(wèn)，才能得到最有效的信息。制度流程這一層面主要還可以包括崗位設(shè)置、層級(jí)設(shè)置、部門設(shè)置、企業(yè)架構(gòu)和企業(yè)制度。各項(xiàng)維度之間關(guān)系是緊密的，例如：一套完整的組織架構(gòu)是做好流程優(yōu)化的基礎(chǔ)。崗位設(shè)置又和低層面的崗位職責(zé)、工作意愿等存在很大的聯(lián)系，這樣設(shè)置指標(biāo)的好處是我們后期可以用聯(lián)系的思維去看問(wèn)題，更全面地把握企業(yè)的狀況。

第四層是組織文化層面。企業(yè)文化層面主要反映的是企業(yè)現(xiàn)階段的內(nèi)在肌理。多數(shù)企業(yè)探討的企業(yè)文化主要是認(rèn)知文化方面。認(rèn)知文化能為員工在工作中的思考和行為奠定基調(diào)，良好的認(rèn)知文化有助于企業(yè)形成獨(dú)具特色的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。與此同時(shí)，企業(yè)文化還包含情感文化層面，即員工在工作中表露出來(lái)的感受以及他們沒(méi)有表露的感受。比如，醫(yī)療領(lǐng)域的工作人員通常表現(xiàn)出較強(qiáng)同情心。如果缺乏相應(yīng)的情感文化，員工在工作中會(huì)更多地表現(xiàn)出冷漠的態(tài)度?？梢韵群?jiǎn)單地將企業(yè)文化層面放入同事關(guān)系、直線上級(jí)關(guān)系、效率、溝通、是否開放創(chuàng)新、有無(wú)精益求精的態(tài)度等幾個(gè)維度。這幾個(gè)維度中，人員關(guān)系是效率的基礎(chǔ)，溝通提供了開放創(chuàng)新的可能性，只有在有效率的基礎(chǔ)上才可能探討精益求精的層面。

最高層是組織戰(zhàn)略層面。這一層面主要涵括企業(yè)的價(jià)值觀、品牌、前景、社會(huì)責(zé)任、發(fā)展穩(wěn)定性、使命目標(biāo)等。企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的高度和未來(lái)的方向，恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略將極大地提升與之相匹配的員工情感認(rèn)同度。

因?yàn)閳D3中不同層面的維度之間也存在相應(yīng)的邏輯關(guān)系，低層面的滿意度會(huì)影響到高層面，所以可以很容易地發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的錯(cuò)位現(xiàn)象。例如，當(dāng)某一部門員工職責(zé)說(shuō)明這一指標(biāo)得分很低時(shí)，說(shuō)明部門內(nèi)的工作職責(zé)并不清晰。如果在員工激勵(lì)層面工作意愿滿足和工作認(rèn)可的得分很高，就可初步推斷該部門團(tuán)隊(duì)作業(yè)居多，人員綜合能力較強(qiáng)。接下來(lái)如果對(duì)效率的得分也是很高的，那更應(yīng)該關(guān)注的指標(biāo)則是個(gè)人意愿表達(dá)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)等，而非崗位設(shè)置或流程。同樣，如果個(gè)人意愿表達(dá)和員工關(guān)懷指標(biāo)打分都很低，但人員關(guān)系、溝通和精益求精指標(biāo)的打分卻很高，這表明企業(yè)內(nèi)也許存在員工間抱團(tuán)的情況。

顯然，每家企業(yè)不同維度下的員工離職傾向與員工滿意度的關(guān)系都是千差萬(wàn)別，切不可一概而論。

責(zé)編/寇斌