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    四問(wèn)全流程績(jī)效管理

    2016-04-28 10:48:56楊少杰
    人力資源 2016年4期
    關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程層面管理體系

    楊少杰

    傳統(tǒng)企業(yè)績(jī)效管理的“硬傷”在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代越來(lái)越明顯,這種“硬傷”是由于企業(yè)內(nèi)部采取了“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式,“分工”導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的難易程度不平衡,而“協(xié)作”導(dǎo)致職能之間始終協(xié)同不暢。當(dāng)職能分工越來(lái)越細(xì),管理層級(jí)越來(lái)越多時(shí),“硬傷”就會(huì)越來(lái)越明顯,企業(yè)僵化的運(yùn)行系統(tǒng),很難應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的頻繁變化,而且在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)中根本沒(méi)有解決良方,所以才稱之為“硬傷”,一代企業(yè)帝國(guó)——索尼就是因?yàn)檫@種“硬傷”最終兵敗績(jī)效管理。如今,很多中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)也正在飽受“硬傷”的煎熬,其實(shí)這并非績(jī)效管理之誤,實(shí)乃企業(yè)形態(tài)自身問(wèn)題,如同人體形態(tài)過(guò)度膨脹時(shí),身體機(jī)能必然無(wú)法承受的道理一樣。

    當(dāng)傳統(tǒng)的績(jī)效管理越來(lái)越難以適應(yīng)市場(chǎng)要求時(shí),企業(yè)必然會(huì)轉(zhuǎn)變管理思維,全流程績(jī)效管理就會(huì)出現(xiàn)在轉(zhuǎn)型企業(yè)中,不妨通過(guò)以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題來(lái)理解全流程績(jī)效管理體系的特點(diǎn)。

    一問(wèn):績(jī)效目標(biāo)如何分解

    績(jī)效目標(biāo)既然可以沿著不同的職能分解到不同的職位,自然也可以沿著業(yè)務(wù)流程逐層分解。傳統(tǒng)績(jī)效目標(biāo)分解一般遵循三層面原則:公司層面、部門層面、職位層面,這是因?yàn)槠髽I(yè)

    管理系統(tǒng)建立在“職位”基礎(chǔ)之上,通過(guò)“職位”與“人”建立關(guān)聯(lián),最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人身上,傳統(tǒng)績(jī)效管理體系采取了一種縱向(垂直型)的績(jī)效目標(biāo)分解方式。

    在全流程績(jī)效管理體系中,績(jī)效目標(biāo)沿著業(yè)務(wù)流程分解,通常也分為三個(gè)層面,即公司層面、團(tuán)隊(duì)層面、角色層面,由于業(yè)務(wù)流程改變了“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式,“部門”逐漸被“團(tuán)隊(duì)”取代,“職位”逐漸被“角色”取代,形成一種新的戰(zhàn)略實(shí)施路徑。全流程績(jī)效管理體系采取了一種橫向(水平型)的績(jī)效目標(biāo)分解方式。當(dāng)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)關(guān)鍵里程碑以及具體勞動(dòng)成果時(shí),就變成了項(xiàng)目,此時(shí)流程管理也變成了項(xiàng)目管理???jī)效目標(biāo)則可以分解在各個(gè)項(xiàng)目上由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)承載,如今越來(lái)越多的傳統(tǒng)企業(yè)開(kāi)始采用項(xiàng)目制,這也是企業(yè)尋求轉(zhuǎn)型的一種信號(hào),說(shuō)明標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)制造開(kāi)始向個(gè)性化的服務(wù)流程轉(zhuǎn)變。

    當(dāng)流程績(jī)效目標(biāo)分解到團(tuán)隊(duì)角色時(shí),需要能力管理系統(tǒng)支撐,能力素質(zhì)模型與任職資格管理均屬于能力管理系統(tǒng)范疇。無(wú)論哪一種都可以把流程績(jī)效目標(biāo)分解到團(tuán)隊(duì)角色,不同角色由不同能力素質(zhì)的人承擔(dān),最終使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人身上。如果說(shuō)傳統(tǒng)績(jī)效管理建立在職位管理系統(tǒng)之上,全流程績(jī)效管理則建立在能力管理系統(tǒng)之上,都能把績(jī)效目標(biāo)與目標(biāo)的執(zhí)行者鏈接起來(lái)。這是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地的兩種路徑,這也是轉(zhuǎn)型企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化表現(xiàn)出的積極反應(yīng)。

    二問(wèn):績(jī)效指標(biāo)有哪些

    在全流程績(jī)效管理系統(tǒng)中,如何用指標(biāo)體現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)?也就是說(shuō)如何來(lái)衡量業(yè)務(wù)流程的價(jià)值?傳統(tǒng)企業(yè)可以使用BSC(平衡計(jì)分卡)、KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))之類的管理工具,全流程績(jī)效管理體系中是否也可以使用這些工具?答案是肯定的。因?yàn)榱鞒坦芾聿](méi)有否定績(jī)效管理,而是將兩種理念進(jìn)行了整合,形成一種新的績(jī)效管理模式,只不過(guò)這些績(jī)效管理工具與流程管理結(jié)合之后形式發(fā)生改變,而在本質(zhì)上依然是相同的。

    傳統(tǒng)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)為組織創(chuàng)造價(jià)值,“績(jī)效”的其中一個(gè)含義即“對(duì)組織的貢獻(xiàn)”,流程管理則強(qiáng)調(diào)為客戶創(chuàng)造價(jià)值,“業(yè)務(wù)流程”理論的起源就是為了體現(xiàn)與滿足客戶價(jià)值需求,這是績(jī)效管理與業(yè)務(wù)流程的典型特點(diǎn)。因而全流程績(jī)效管理體系兼而有之,既強(qiáng)調(diào)為組織創(chuàng)造價(jià)值,又強(qiáng)調(diào)為客戶創(chuàng)造價(jià)值。傳統(tǒng)績(jī)效管理始終把組織價(jià)值放在第一位,客戶價(jià)值要服從于組織價(jià)值。而在全流程績(jī)效管理中,組織價(jià)值與客戶價(jià)值并重,這一點(diǎn)可以從績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)與權(quán)重的設(shè)計(jì)上得到體現(xiàn)。

    全流程績(jī)效管理體系的指標(biāo)一般體現(xiàn)在兩方面:一是從企業(yè)角度評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程的指標(biāo),主要反映業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)的價(jià)值。其中流程(項(xiàng)目)損益、流程(項(xiàng)目)質(zhì)量、流程(項(xiàng)目)進(jìn)度、流程(項(xiàng)目)風(fēng)險(xiǎn)控制以及團(tuán)隊(duì)管理等就成為績(jī)效指標(biāo)的主要內(nèi)容;二是從客戶角度評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)流程的指標(biāo),主要反映業(yè)務(wù)流程對(duì)客戶的價(jià)值,也就是所說(shuō)的客戶滿意度指標(biāo)。這兩方面指標(biāo)都可以看成是BSC、KPI等指標(biāo)的不同變化形式。這兩個(gè)方面指標(biāo)權(quán)重可以設(shè)計(jì)為1:1,體現(xiàn)業(yè)務(wù)流程對(duì)企業(yè)價(jià)值與客戶價(jià)值的平衡關(guān)系。未來(lái)隨著市場(chǎng)需求的不斷變化,客戶價(jià)值將會(huì)越來(lái)越突出。屆時(shí),績(jī)效指標(biāo)與權(quán)重將向客戶滿意度傾斜,客戶價(jià)值將放在第一位,企業(yè)價(jià)值要服從于客戶價(jià)值,這一轉(zhuǎn)變過(guò)程可以在全流程績(jī)效管理體系中得到體現(xiàn)。

    三問(wèn):流程績(jī)效如何評(píng)價(jià)

    在傳統(tǒng)績(jī)效管理體系中,公司層面績(jī)效由董事會(huì)評(píng)價(jià),部門層面績(jī)效由績(jī)效管理委員會(huì)評(píng)價(jià),職位層面績(jī)效由各部門內(nèi)部進(jìn)行評(píng)價(jià)。其中人力資源部主要負(fù)責(zé)組織實(shí)施績(jī)效評(píng)價(jià)活動(dòng)。在全流程績(jī)效管理體系中,公司層面的績(jī)效表現(xiàn)依然由董事會(huì)評(píng)價(jià)。主要區(qū)別在于流程層面與角色層面的績(jī)效評(píng)價(jià),流程層面績(jī)效由流程管理委員會(huì)與客戶管理委員會(huì)共同進(jìn)行評(píng)價(jià),角色層面績(jī)效則由各流程團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行評(píng)價(jià)。

    流程管理委員會(huì)與客戶管理委員會(huì)是在全流程績(jī)效管理體系中設(shè)立的管理機(jī)構(gòu),地位如同其他管理委員會(huì),屬于經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)直屬的常規(guī)性機(jī)構(gòu)。主要工作目標(biāo)是對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行差異化管理,并滿足客戶的個(gè)性化需求,提升企業(yè)運(yùn)行效率,同時(shí)也提高客戶滿意度。流程管理委員會(huì)是從公司角度對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理,而客戶管理委員會(huì)則從客戶角度對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理,在全流程績(jī)效管理過(guò)程中,兩者綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果就是業(yè)務(wù)流程的績(jī)效成績(jī)。流程層面績(jī)效評(píng)價(jià)雖然劃分了不同評(píng)價(jià)角度,但最終的目標(biāo)一致,反映業(yè)務(wù)流程對(duì)公司與客戶的雙重績(jī)效貢獻(xiàn),都體現(xiàn)出了公司與客戶之間的價(jià)值平衡關(guān)系。

    客戶管理委員會(huì)重要工作內(nèi)容之一就是組織客戶對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià),采取項(xiàng)目制的企業(yè)則是組織客戶對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)??蛻艄芾砦瘑T會(huì)的出現(xiàn)象征著企業(yè)從封閉型組織形態(tài)走向開(kāi)放型組織形態(tài),企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了專門組織與協(xié)調(diào)客戶關(guān)系的權(quán)力機(jī)構(gòu)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),客戶第一次走進(jìn)了企業(yè),真實(shí)地參與到了企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。

    四問(wèn):角色績(jī)效如何評(píng)價(jià)

    無(wú)論績(jī)效管理體系如何設(shè)計(jì),最終都是由“人”完成績(jī)效目標(biāo)。

    傳統(tǒng)績(jī)效管理體系通過(guò)評(píng)價(jià)“職位”的績(jī)效,最終實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)“人”的目的,做到這一點(diǎn)的前提條件是“人崗匹配”。因此嚴(yán)格意義上說(shuō)并沒(méi)有直接評(píng)價(jià)到“人”。由于績(jī)效目標(biāo)沒(méi)有與“人”之間建立直接聯(lián)系,導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)重結(jié)果、輕過(guò)程,由結(jié)果印證正確的過(guò)程,這就是所謂的“以目標(biāo)為導(dǎo)向”。一旦“人崗不匹配”,傳統(tǒng)績(jī)效管理體系就會(huì)面臨瓦解的風(fēng)險(xiǎn),這就是“硬傷”的體現(xiàn)形式。如今市場(chǎng)需求頻繁變化,人與崗位要求脫節(jié)的矛盾日漸突出,嚴(yán)格按照崗位要求執(zhí)行,企業(yè)管理就會(huì)變得越來(lái)越僵化。

    以“能力素質(zhì)”為基礎(chǔ)的全流程績(jī)效管理體系彌補(bǔ)了這一缺陷,因?yàn)槟芰λ刭|(zhì)把“工作”從“職位”中解放出來(lái),與“人”直接建立聯(lián)系,是“人”與“工作”的結(jié)合體。當(dāng)業(yè)務(wù)流程拋開(kāi)“部門”與“職位”,把一組組“工作”有機(jī)地集成在一起時(shí),其實(shí)也是把不同能力素質(zhì)的“人”集成在一起,通常稱之為“角色”,而流程層面績(jī)效目標(biāo)即由這些“角色”承載,成為了角色績(jī)效。此時(shí)績(jī)效目標(biāo)能夠與“人”之間直接建立聯(lián)系,評(píng)價(jià)“人”的能力素質(zhì)就是在評(píng)價(jià)角色績(jī)效,因此全流程績(jī)效管理必須以能力管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)。這導(dǎo)致了全流程績(jī)效管理重過(guò)程、輕結(jié)果,由過(guò)程推導(dǎo)預(yù)期的結(jié)果,這就是所謂的“以過(guò)程為導(dǎo)向”,它與傳統(tǒng)績(jī)效管理體系相比顯然更具合理性。

    目前雖然很多企業(yè)建立了能力管理系統(tǒng),但是未能發(fā)揮作用,反而成為職位管理系統(tǒng)的“附屬品”。例如早期被企業(yè)引進(jìn)的“崗位勝任力”,說(shuō)明能力素質(zhì)并沒(méi)有與“人”結(jié)合,而是與“崗位”結(jié)合。這是在傳統(tǒng)企業(yè)中建立能力管理系統(tǒng)的必然結(jié)果,其效果也可想而知。其實(shí),能力管理系統(tǒng)是完全可以獨(dú)立于職位管理系統(tǒng)存在的,但是無(wú)法在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)中實(shí)現(xiàn),只有通過(guò)流程再造,建立流程管理機(jī)制才能把能力管理系統(tǒng)的價(jià)值體現(xiàn)出來(lái)。此時(shí)在能力素質(zhì)的行為標(biāo)準(zhǔn)描述中就可以明確提出績(jī)效要求,讓不同的能力素質(zhì)體現(xiàn)不同的角色績(jī)效。

    對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)而言,將會(huì)存在兩種績(jī)效管理體系。這是因?yàn)槿绻髽I(yè)變革無(wú)法“破舊立新”的話,只能通過(guò)“吐故納新”來(lái)實(shí)現(xiàn)。雖然顯得有些繁瑣,操作過(guò)程有些復(fù)雜,但這恰恰是轉(zhuǎn)型階段的必然要求。通過(guò)兩種績(jī)效管理體系建立兩種戰(zhàn)略實(shí)施的路徑,使企業(yè)能夠靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化,推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程。隨著業(yè)務(wù)流程不斷成熟,流程管理不斷完善,“分工”與“協(xié)作”的價(jià)值創(chuàng)造方式逐漸被系統(tǒng)化、集成化的業(yè)務(wù)流程所取代,這時(shí)全流程績(jī)效管理也將全面取代傳統(tǒng)績(jī)效管理。

    績(jī)效管理、流程管理、項(xiàng)目管理等理念對(duì)管理者而言并非新事物,但是當(dāng)兩者或者三者集成在一起時(shí),就會(huì)形成一種創(chuàng)新理念。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,就會(huì)發(fā)現(xiàn)知識(shí)體系也出現(xiàn)了“跨界整合”的現(xiàn)象,不同的學(xué)科相互交叉、融合形成新的知識(shí)體系,而這些創(chuàng)新理念恰恰是源自于實(shí)踐。隨著經(jīng)濟(jì)改革不斷深化,會(huì)有越來(lái)越多的創(chuàng)新理念為轉(zhuǎn)型企業(yè)服務(wù)。 責(zé)編/寇斌

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