HRBP視角下的人力資源管理者角色定位分析

高霞　王炳天

摘要：現(xiàn)如今，專業(yè)化分工讓眾多人力資源管理者過度地關(guān)注專業(yè)領(lǐng)域，局限在人力資源專業(yè)知識和技術(shù)中，偏離了企業(yè)的業(yè)務(wù)需要，無法發(fā)揮自身價值。筆者認(rèn)為，HRBP視角下的人力資源管理者角色定位是HR跳出專業(yè)局限，成為業(yè)務(wù)伙伴，創(chuàng)造自身價值的有效解決路徑。文本論述了HRBP視角下人力資源管理者角色定位的內(nèi)涵及其優(yōu)勢，并提出構(gòu)建HRBP視角下的人力資源業(yè)務(wù)伙伴體系的對策。

關(guān)鍵詞：HRBP；人力資源管理者；角色定位

一、前言

隨著人力資源在理論和實踐中的不斷推進(jìn)，人力資源管理者的角色定位也呈現(xiàn)出明顯的職業(yè)化、專業(yè)化特征。毫無疑問，專業(yè)的知識和工具讓人力資源管理者從一個事務(wù)性的傳統(tǒng)定位中解脫出來，這看似是職能分工的深化以及組織架構(gòu)規(guī)范化帶來的結(jié)果，但卻也帶來了新的問題。基于此，本文認(rèn)為企業(yè)的人力資源管理者應(yīng)該以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為核心，以業(yè)務(wù)部門為服務(wù)對象，將自身角色定位于HRBP，即人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，從而打破傳統(tǒng)的人力資源管理誤區(qū)，關(guān)注產(chǎn)出和績效，真正實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)型。

二、HRBP視角下人力資源管理者角色的內(nèi)涵

基于HRBP的人力資源管理需要HR以企業(yè)經(jīng)營和運作為基礎(chǔ)，以業(yè)務(wù)部門具體需要為核心，以為企業(yè)創(chuàng)造價值為根本目的開展人力資源工作。業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源管理在中國本土企業(yè)中尚屬起步階段，國外一些大型企業(yè)中比較推崇的是由Dave Ulrich提出的人力資源部門組織架構(gòu)再設(shè)計框架演變而來的三角模型，即將人力資源部劃分為三個部分——人力資源業(yè)務(wù)伙伴，即HRBP，人力資源專家中心和人力資源服務(wù)中心，每部分分工明確，共同完成企業(yè)人力資源相關(guān)工作。HRBP在其中扮演著橋梁和翻譯的角色，將業(yè)務(wù)需要翻譯成人力資源“術(shù)語”并提出解決方案，然后就專業(yè)問題與專家們討論，得出最終的事務(wù)性、操作性工作，交由服務(wù)中心提供相關(guān)支持。顯然，這樣的人力資源管理模式對應(yīng)的企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)領(lǐng)域一般企業(yè)很難達(dá)到，因此，筆者認(rèn)為：HRBP不只是一種具體職位名稱（position），它更是一種定位、一種全新的人力資源管理模式和管理理念。對于中小型企業(yè)，HRBP是廣義的業(yè)務(wù)伙伴，即體現(xiàn)為HR的角色定位，HR是懂業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)范圍，為業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營決策服務(wù)的重要主體。對于業(yè)務(wù)范圍較廣的大型企業(yè)來說，HRBP可以是人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，需要基于傳統(tǒng)的人力資源部門的組織架構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計才能更好的發(fā)揮HRBP的價值。

三、HRBP視角下人力資源管理者角色定位的優(yōu)越性

（一）提升HR決策的戰(zhàn)略性

人力資本時代，人力資源部門地位漸升，盡管許多企業(yè)宣揚企業(yè)管理應(yīng)該以人為本，將人力資源管理提上戰(zhàn)略管理的層面，但人力資源部依然做著傳統(tǒng)事務(wù)性工作，人力資源管理者并沒有真正成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴。業(yè)務(wù)伙伴的角色定位可以使HR的工作深入到具體業(yè)務(wù)的層面，從企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)與人力資源有關(guān)的問題，并及時提供解決方案。

（二）優(yōu)化人力資源管理范圍與流程

業(yè)務(wù)伙伴可以作為人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的橋梁，HR不再局限于傳統(tǒng)的職能型工作內(nèi)容，在直線經(jīng)理和員工密切配合和支持下，更好的優(yōu)化人力資源部門內(nèi)部的分工以及HR自身工作的內(nèi)容和具體操作流程。例如，許多企業(yè)在對員工進(jìn)行績效考核時所選擇的指標(biāo)與其想要得到的結(jié)果存在一定的偏差，這就需要HR熟悉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，掌握業(yè)務(wù)信息，這是對業(yè)務(wù)伙伴的基本要求。

（三）塑造合作、共同進(jìn)步的組織氛圍

企業(yè)中直線經(jīng)理本身就承擔(dān)著一定的人力資源相關(guān)工作，HR明確了自身的定位，深入到業(yè)務(wù)中去，業(yè)務(wù)直線經(jīng)理在處理人事方面工作時提供了指導(dǎo)，同時也提高人力資源工作的真實性和滿意度。同時，HR與業(yè)務(wù)部門的合作能夠促使其更加深入的溝通與交流，并建立共同的目標(biāo)，企業(yè)內(nèi)部員工關(guān)系更融洽，塑造良好的企業(yè)文化。

四、構(gòu)建基于HRBP的人力資源業(yè)務(wù)伙伴體系的對策

（一）提升HRBP的綜合素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)

作為人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)揮作用的集中體現(xiàn)，HBRP需要具備較為完善的綜合素質(zhì)及過硬的專業(yè)素質(zhì)。首先，綜合素質(zhì)主要包括溝通能力、平衡能力和戰(zhàn)略思維。建立HRBP在組織內(nèi)部的溝通渠道和溝通機(jī)制，以實現(xiàn)其在業(yè)務(wù)部門和人力資源部門間的平衡。良好的溝通機(jī)制是HRBP將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)部門實踐有效結(jié)合起來，并利用專業(yè)的人力資源支持指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門落實戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障。其次，專業(yè)素質(zhì)要求HRBP熟知人力資源專業(yè)知識、業(yè)務(wù)知識，具備一定的商業(yè)意識。在此基礎(chǔ)上，加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)，角色的融入需要適應(yīng)期和緩沖期，HRBP需要學(xué)會用業(yè)務(wù)語言描述人力資源相關(guān)的問題，并能結(jié)合業(yè)務(wù)知識和HR專業(yè)知識發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與組織戰(zhàn)略間的沖突或偏離，并及時提出解決方案，支撐業(yè)務(wù)績效。

（二）厘清HRBP的工作界面

HRBP屬于舶來品，一些企業(yè)沒有明確HRBP的具體職責(zé)就盲目引入HRBP工作模式，導(dǎo)致人力資源工作的混亂。HRBP的工作主要包括兩個層面：一是完成人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的配合與協(xié)作，即企業(yè)中人力資源管理方面的政策、流程在業(yè)務(wù)部門的推行，確保其在業(yè)務(wù)部門的適用性。二是參與業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營決策，參與公司戰(zhàn)略規(guī)劃，以“建議者”而非“介入者”的身份切切實實促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。一般而言，根據(jù)“客戶”需求的差異，HRBP的工作視角、工作范圍也有所不同。不同職級的HRBP對戰(zhàn)略工作會表現(xiàn)出不同比例的時間和精力投入，例如，更高級別的HRBP為企業(yè)中更高層的管理人員服務(wù)，更為關(guān)注企業(yè)的變革管理、內(nèi)外部環(huán)境等戰(zhàn)略級的工作，較低職級的HRBP則偏重于組織的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司文化的建立和維護(hù)等。

（三）選擇適合的HRBP管理模式

企業(yè)選擇正確的、符合自身需求的HRBP管理模式有利于人力資源業(yè)務(wù)伙伴體系的有效建立。選擇HRBP的管理模式需要考慮多種因素。首先，企業(yè)的組織架構(gòu)。組織架構(gòu)決定了人力資源內(nèi)部的職能細(xì)分，即HRBP在企業(yè)中所處的位置。其次是企業(yè)的規(guī)模以及業(yè)務(wù)范圍。企業(yè)的規(guī)模越大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域越多，對專門的人力資源業(yè)務(wù)伙伴體系需求越強(qiáng)烈，而業(yè)務(wù)越多也更利于HRBP在其具體崗位上發(fā)揮作用。小型企業(yè)中由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域單一，人力資源管理內(nèi)容并不復(fù)雜，HRBP的管理模式更多在廣義上體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源管理理念中。再者，HRBP的管理模式選擇需要以提高人力資源效能，提升業(yè)務(wù)部門和員工的滿意度以及節(jié)約企業(yè)人力資源管理成本為依據(jù)，旨在發(fā)揮人力資源管理者的專業(yè)能力。

（四）創(chuàng)造利于HRBP發(fā)揮價值的工作環(huán)境

HRBP的角色定位意味著企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理理念、模式和方式方法必須改變，只是單純地在企業(yè)中設(shè)立相關(guān)崗位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)需要建立起適合HRBP生存并發(fā)揮價值的HR角色文化。首先，HR部門應(yīng)該及時根據(jù)需要對人力資源政策和流程進(jìn)行修正。如人力資源管理理念從傳統(tǒng)的人事行政管理到戰(zhàn)略人才管理的轉(zhuǎn)變；管理目標(biāo)由建立完善的人才梯隊到創(chuàng)造業(yè)務(wù)績效的轉(zhuǎn)變；規(guī)范HRBP的匯報模式；設(shè)計符合本企業(yè)的HRBP工作流程等。其次，組織學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)，以案例為依托，就政策和流程在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行宣傳、推廣和落實，這不僅需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，還需要業(yè)務(wù)部門的配合和支持。（作者單位：1.四川大學(xué)公共管理學(xué)院；2.西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

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