創(chuàng)業(yè)邦總編輯對談蔚來汽車李斌憑什么說蔚來會代表未來？

汽車2.0代表是特斯拉，它建立了車和公司的連接；3.0代表將是蔚來汽車，它將建立車與人的連接。

李斌不是一個激烈的人。

拍攝時，他做了一個拳擊的動作，然后說：這不是我。

但這個2000年左右就加入戰(zhàn)局的中國互聯(lián)網老戰(zhàn)士，確實在發(fā)生明顯變化。

恬淡少了，鋒芒漸露。

2000年創(chuàng)業(yè)，2010年易車上市，2012年開始大規(guī)模投資布局汽車互聯(lián)網全產業(yè)鏈，2015年亮劍蔚來汽車。

動作明顯變快了。跑了10年，以為他是長跑運動員，突然他又開始騎上自行車，最后又跳進了造車的汪洋大海。

16年后，這個“鐵人三項”運動員終于決定挺進成熟了100年的汽車行業(yè)。組建國際化團隊，建立一家成立于中國的國際化智能汽車公司。

李斌這次要搞把大的。

汽車公司分三類，拼的完全不一樣，特斯拉只能算2.0公司

蔚來以用戶為中心，用搞iPhone的方法搞汽車

李勞：易車這兩年在大張旗鼓地做電商，現(xiàn)階段的電商必然還要依賴4S店這些現(xiàn)有的營銷體系，這與汽車產業(yè)既成的龐大業(yè)態(tài)有關。但現(xiàn)在，特斯拉這樣的新一代汽車公司直接直銷，目前特斯拉銷量還不大，如果要一年上百萬量，會否像蘋果公司一樣，既有自己的Apple Store，也有經銷商渠道？

李斌：我個人覺得特斯拉的直銷模式是沒問題的。你想嘛，羊毛出在羊身上，經銷商都能支撐下去，你直營沒有理由支撐不下去。（渠道銷售方面，是否也有專業(yè)性？）沒有什么專業(yè)性的問題，渠道本來就沒有什么技術含量。從歷史來看，為什么會有4S店這個渠道？它是互聯(lián)網出現(xiàn)之前的產物。100年前缺乏必要的通信組織手段，汽車公司的管理工具覆蓋不到全國范圍，連自己人都管理不過來，更別說在各個區(qū)域組織有效的服務和反饋體系了，所以只能找地頭蛇合作，這樣就形成了4S店體系。

伴隨著通信技術的發(fā)展，公司的形態(tài)也在演化，沃爾瑪、星巴克這些公司在美國都是直營，因為信息系統(tǒng)標準化了，能夠很便捷高效地進行管理。從這個角度出發(fā)，我把汽車公司分成3類——

汽車1.0：今天所見的大部分汽車公司，它們都誕生在互聯(lián)網出現(xiàn)之前。

汽車2.0：特斯拉，它是一家互聯(lián)網時代的公司。

汽車3.0：移動互聯(lián)網時代的汽車公司，這是蔚來汽車努力的目標。

區(qū)分所屬階段的標準是汽車公司和用戶之間的關系。互聯(lián)網出現(xiàn)之前，汽車公司無法與用戶建立起直接聯(lián)系，進而進行交流。到了特斯拉，公司已經能夠與用戶建立起直接的接觸和雙向互動了，但還只限于汽車使用層面。再往后到移動互聯(lián)網時代，汽車公司和用戶之間的關系會發(fā)生更深刻的變化，他們可以隨時隨地地進行交流。

李勞：特斯拉能夠進行遠程診斷和修復，這個用戶互動相比以前已經深刻了很多，你所說的隨時隨地的交流與此相比，有更深的含義？

李斌：特斯拉背后運轉的還是互聯(lián)網思維，它本質上是特斯拉公司與汽車這個設備建立起了連接，一端是特斯拉公司，一端是特斯拉汽車。汽車3.0階段，整個汽車公司的形態(tài)會發(fā)生變化。之前汽車公司的很多服務，比如展廳這些，其實是為不是車主的人服務的，它商業(yè)的邏輯是取悅那些還沒有直接產生關系的人，吸引這些人購買自己的產品，實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)。而汽車3.0公司則會以已經成為車主的用戶為核心來配置自己的資源，形成完全不同的商業(yè)邏輯和商業(yè)模型。

無論是特斯拉還是更早的汽車公司都還是產品企業(yè)，蔚來想做的是用戶企業(yè)，我們要去創(chuàng)造用戶對蔚來的擁有感，而不只是參與感。優(yōu)先級發(fā)生了變化，展廳不重要了，用戶俱樂部才重要，用戶中心才重要，資源往哪兒放完全不同了。汽車1.0公司拼產品、拼制造，2.0公司拼軟件、拼直銷，3.0公司拼用戶體驗、拼給用戶創(chuàng)造的附加值。這種區(qū)別是思維和出發(fā)點層面的。為什么互聯(lián)網公司很難轉型成為移動互聯(lián)網公司？因為不是一回事兒，不是一個邏輯！移動互聯(lián)網時代，汽車行業(yè)真正的改變應該是汽車公司與用戶之間關系的改變。從用戶角度看，隨著時間的推移，汽車作為交通工具以外的部分會變得更加重要。特斯拉老講“加速推背”這些東西，可是慢慢地大家都知道這不是最重要的。

李勞：這個交通工具以外的部分具體是指？

李斌：我們從用戶體驗的角度來把汽車的功能重新定義一下：

1.車本身?，F(xiàn)在大家說車好不好就是說這個，這個內飾怎么樣、外觀怎么樣、加速怎么樣、質量怎么樣。這是基本的東西，以前大家都講這個，因為其他部分區(qū)隔不開來嘛。比如說你去加油，一個比亞迪和一個寶馬的用戶，都在同一個加油站，沒區(qū)別。

2.服務。跟用車有關的所有服務，包括維修、保險、保養(yǎng)、加油等等在內。

3.數(shù)字接觸點。包括現(xiàn)在業(yè)內都在講的汽車智能、車聯(lián)網這些東西，也包括連接用戶的App。這方面?zhèn)鹘y(tǒng)汽車做得不太好，特斯拉做得好了很多，但只是突進到車的層面（聯(lián)網遠程診斷、維修等），用戶層面還沒做。

4.汽車生活。這一部分，特斯拉也好傳統(tǒng)汽車公司也好，基本上都沒做，會有非常大的空間。

這四點又可以概括為交通工具和非交通工具這兩個屬性。將來交通工具屬性的重要性會下降，非交通工具屬性的重要性會提升，那時服務、數(shù)字接觸點的部分會變得非常重要。非交通工具的屬性部分，以前的汽車公司也在搞，不過權重不一樣。跟傳統(tǒng)手機比，iPhone的通話質量和續(xù)航時長的競爭力其實是下降了的，但它軟件體驗好、網絡訪問體驗好，完全是另一個產品了，更進一步會形成自己的逼格。三星為什么總追不上蘋果，因為蘋果在逼格方面做了很多的投入，這個成了蘋果的核心競爭力。

李勞：所以，蔚來準備按照iPhone的方式去搞汽車？

李斌：對，隨著時間推移，用戶體驗會被重新定義。我們不會把汽車服務當成一個利潤行為去搞，而是當成構建公司的基礎，是公司的核心競爭力，所以蔚來汽車把主要精力投在研發(fā)和用戶體驗這兩頭。我愿意在這上面投很多錢去制造品質感，在投入權重方面和其他廠商做出差異。希望用戶覺得用這個車真的就是特別爽，感覺用別的車的都是傻子，這就是我們想達到的目標。概括一下，就是把蔚來汽車變成了一個連接器，用戶通過它可以享有一系列非常優(yōu)質的服務，而不只是任何汽車都能帶來的出行功能。

李勞：具體到用戶體驗，一部分是車本身的服務，一部分是汽車生活層面的。你所謂的把汽車當成一系列優(yōu)質服務的連接器，可否理解為希爾頓酒店的俱樂部會員體系？它實際上在全球連接著幾百萬人，讓這些人可以在世界各地享用它的服務。

李斌：希爾頓的會員體系算一個原型。另外一個原型是星巴克，它提供的是家和辦公空間之外第三空間的體驗。說原型的意思是，無論是希爾頓還是星巴克，到了移動互聯(lián)網時代其實都可以用更高效的方式來提供服務。

假設有一家公司，除了六七萬美金的入會費，每個會員每年還要交6000到10000美金的會員費。這個公司已經有了幾千萬會員，每年還能加兩百萬新會員，你覺得這個公司怎么樣？

李勞：這樣的公司還沒出現(xiàn)。

李斌：某種程度上，這不就是寶馬嗎？但是寶馬走不到閉環(huán)，它主要還是通過產品銷售來盈利。傳統(tǒng)汽車公司的問題就是，雖然賣了很多產品，卻沒有獲得一個真正的用戶——用戶是屬于加油站的，屬于保險公司的。它只是賣了東西賺了錢，但是最寶貴的東西——和用戶之間的連接沒建立起來，只有用戶數(shù)據(jù)，沒有用戶連接。寶馬也有App（My BMW Club），但里面沒有一個東西是自己的，最多就是一個號碼表，所以沒人用。這些公司原來的產業(yè)結構、價值鏈就決定了用戶對這輛車的體驗必然是分割的。

李勞：可否分享一個具體的細節(jié)，蔚來汽車通過何種服務與用戶建立起緊密的連接？

李斌：限于商業(yè)機密，很多細節(jié)現(xiàn)在還沒法談?？梢耘e個例子。汽車公司搞車主活動，其實是Marketing行為。比如說我參加寶馬的大師賽，我心里清楚不是因為我是寶馬車主，更多是因為我是易車的CEO，這個活動的出發(fā)點就不是真正服務已有的用戶，對吧？假設我們要搞一個蔚來大師賽，就只能是蔚來汽車自己的用戶來看，跟別人沒關系。這只是一個雛形，背后的邏輯是我只從車主出發(fā)做事情。

沿著用戶需求點，在汽車產業(yè)鏈投資公司40+

二手車領域投資七八家，各種業(yè)態(tài)都得賭

李勞：你和易車這些年通過投資參與了很多公司，大概有多少家？背后的投資邏輯是什么？

李斌：易車加上我個人的投資，覆蓋了40多個公司，基本是從2012年開始展開的。投資維度有兩個：一個是汽車和從上游到服務體系的產業(yè)鏈，試圖通過這些需求點觸及用戶；一個是移動互聯(lián)網，試圖捕捉移動互聯(lián)網給整個產業(yè)鏈帶來的變化所催生的機會。易車為經銷商和廠家?guī)サ匿N售線索，已經有70%來自移動端了。移動互聯(lián)網帶來新機會，已經不是趨勢，而是確鑿的現(xiàn)實了。

概括起來，基本上是圍繞著不同階段的汽車用戶的需求展開投資，比如說汽車資訊、新車銷售、二手車置換和銷售、汽車服務，比如說從學車、查違章到車載媒體，再到后邊的金融服務，基本上每個可能的觸點都會投。僅在二手車這一個領域，我們已經投資了七八個公司。從C2B到B2B，到線下的賣場，各種業(yè)態(tài)你都得去弄吧。

李勞：二手車投了這么多，出乎意料。是不是因為這個市場更容易統(tǒng)合？

李斌：總體來講，新車是汽車廠商主導的市場，經銷商在定價權上是相對被動的。二手車不一樣，某種意義上講經銷商是有定價權的，所以大家覺得這個領域確確實實有產生大公司的可能。

李勞：市場巨大，競爭也非常激烈。

李斌：二手車市場去年進錢非常兇猛，我們也投了很多，包括優(yōu)信拍做這么大規(guī)模的廣告投放。但是也得掌握好節(jié)奏，易車在二手車方面的策略是穩(wěn)健擴展。我們把自己的平臺做好，通過做多盟軍來構建二手車的上下游產業(yè)鏈。

李勞：有一個有意思的現(xiàn)象，在媒體領域從PC往移動端轉型的過程當中，其實是誕生了今日頭條這樣的新巨頭公司的，但是在汽車領域就沒有發(fā)生這個事兒，雖然也有一些新公司出現(xiàn)，但都沒長大，龍頭還是易車和汽車之家。

李斌：我覺得有兩個原因。一，不管怎么樣，汽車互聯(lián)網還是根植于數(shù)據(jù)庫的。新聞是“日拋型”的，昨天的事兒今天就沒意義了。而在汽車領域，資訊、圖片、車型、評論、口碑和報價這些數(shù)據(jù)積累有傳承性。單獨去搞這個東西，新公司一時半會兒還搞不過來。二，汽車互聯(lián)網是媒體和服務相結合的，比如說經銷商報價，就這么一個簡單的事兒，易車也好、汽車之家也好，已經跟全國兩萬多個經銷商合作了，你現(xiàn)在再搞一個就不是那么回事兒，經銷商也沒需要了。

不光是汽車，垂直行業(yè)基本上新進入者都有點少。你看旅游領域的攜程、去哪兒也是從PC過來的，房地產領域的搜房、安居客也是從PC過來的。移動互聯(lián)網這個歷史機遇對于垂直行業(yè)公司的沖擊要小一點。好好干，基本上都能維系。

Model 3會跳票，特斯拉偉大但自挖大坑快不起來

700人團隊來自37個國家，擁有夢幻團隊也甭覺得世界欠自己一個成功

李勞：剛才你提到汽車的四個功能，我們聚焦在第一點也就是汽車本身。你理想中一輛智能汽車的形態(tài)應該是什么樣的？

李斌：目前的智能汽車集中在駕駛方面，更加安全更加友好，這個方向的終點就是無人駕駛，這個方向是技術性的。智能的另外一個方向就是汽車會變得越來越像你的朋友，會變得越來越有情感和溫度。這個方向是人文性的。

李勞：車聯(lián)網呢？

李斌：這也屬于技術維度，但車聯(lián)網本身的挑戰(zhàn)非常大。汽車產生的數(shù)據(jù)量非常大，同時安全性又是絕對不能挑戰(zhàn)的，車聯(lián)網要同時擴展連接的速度和連接的穩(wěn)定性，不容易搞。

李勞：政府和企業(yè)有沒可能通過建設智慧城市來提升用戶體驗？

李斌：很多人都在談我們在汽車上、道路上要加一些智能的東西來提升城市的總體效率，實事求是地講，我認為邏輯上講得通，執(zhí)行起來不現(xiàn)實。從現(xiàn)實主義的角度出發(fā)，應該先去把車本身該做的事情做好，不應該太去依賴外部的東西。對智慧城市我的期待值相對低一點。就像發(fā)展電動車，不能等政府安裝充電樁，從這個角度講特斯拉自己建充電網絡非常對，老指望著政府建，黃花菜都涼了。

李勞：公司應該作為更獨立的個體來考慮自己的生存。

李斌：企業(yè)應該把自己該做的事情做好。一個創(chuàng)業(yè)公司如果把生存建立在政府補貼的基礎之上，這肯定是不長久的。所以我說，我們做商業(yè)模型的時候，如果把政府補貼算進來，就不要干這個事兒了。之前失敗的例子就是光伏業(yè)，當時歐洲有補貼，出口非常好，產能放得非常大，補貼消失后整個中國光伏業(yè)幾乎迎來滅頂之災。電動汽車不能重蹈覆轍，雖然也有補貼，但特斯拉在美國賣得好，不是因為替車主省油錢，而是特斯拉確實超出了用戶的期待，花10萬美元買特斯拉的用戶看重的絕不是補貼。

李勞：說到智能汽車領域的標桿公司，特斯拉3月31日會發(fā)布Model 3。通過Roadster、Model S和Model X，特斯拉積累了足夠的勢能。這次發(fā)布的Model 3價格在3.5萬美元，會不會血洗中檔車市場？

李斌：4月開始預訂，交車好像要到明年上半年，肯定會跳票的。特斯拉肯定是一家偉大的公司，不過前進速度也沒想象中那么快。Model S是2010年發(fā)布的，賣了五六年了，中間除了電池容量有一些升級，其實沒有什么本質上的變化。Model X在2012年就在馬路上開試了，現(xiàn)在才開始交車。

李勞：慢的原因是什么？

李斌：我覺得它在灣區(qū)那邊搞工廠這個事兒給自己挖了一個大坑。就像在中關村或上地搞了一個廠，你覺得這是什么？不僅工資高，要招聘足夠數(shù)量的熟練工人可能都是一個挺大的挑戰(zhàn)，美國汽車工業(yè)畢竟沒有分布在灣區(qū)。這也說明了汽車工業(yè)的復雜性。軟件行業(yè)和汽車行業(yè)是完全不一樣的，汽車產業(yè)的復雜性和高門檻是出乎互聯(lián)網人預料的。

李勞：3.5萬美元的價格很有誘惑力，會不會血洗中檔車市場？

李斌：我覺得這個價格不一定拿得下來，可能在4萬美金。Model 3明年才交車，它還有一年多的時間等待電池成本的下降，等待把它投資的超級電池工廠的產能釋放出來。Model 3的車身比較小，布置不下去那么多電池，我估計60kWh差不多。3.5萬美金價格很低，不過和Model S比，這個區(qū)間的用戶群體也許就不一樣了。我不懂美國市場，很難預測Model 3的銷售成績。不過中國市場，有一點是肯定的：Model 3在中國更加賣不出去。如果不在中國產，加上關稅可能就四五十萬了，你買它嗎？不光是車小，還有體驗也不行，充電也搞不定，其他四五十萬的車會比它好太多了。

汽車的使用場景很重要。特斯拉是“Designed in California，Designed for California”，在加州設計，為加州設計。與加州城市形態(tài)不同的地方，尤其是中國這種高密度城市，特斯拉的用戶體驗會不斷受到挑戰(zhàn)。看著續(xù)航里程找充電樁，體驗完全被破壞了。

李勞：數(shù)據(jù)方面，中國的情況很好。2015年，全球電動車銷量是55萬臺，中國接近21萬臺，全球第一大市場，是第二名——美國市場的兩倍。

李斌：中國的電動車市場有幾個很大的問題。第一，銷量中的大部分事實上是運營車輛，真正的個人用戶太少。第二，在個人用戶里面，沒有多少是發(fā)自內心地熱愛電動車。第三，同樣檔次的燃油車，用戶愿意花多少錢？沒有幾輛是把它還原成為對標燃油車以后能夠達到那個售價的。

特斯拉做了一個很好的開端，除了技術，更重要的是要通過移動互聯(lián)網和電動汽車的組合去重新構建一個更好的汽車用戶體驗。這個用戶體驗真的要比燃油車好好幾倍，比現(xiàn)有的車好好幾倍，否則就是自欺欺人，政府激勵一退出，都裸泳打回原形。

李勞：你剛才說特斯拉是為加利福尼亞而設計，那么蔚來汽車的設計對象是？

李斌：需要從兩個角度來回答這個問題。第一，我們試圖從一個互聯(lián)網用戶的角度去看汽車行業(yè)，從互聯(lián)網用戶的角度重構汽車體驗。京東、騰訊等蔚來汽車的投資方做得最好的也是用戶視角。汽車設計是非常專業(yè)的事情，所以一開始我們就決定在世界范圍內尋找最優(yōu)秀的人來組建團隊。第二，我們最先考慮的是中國用戶的核心需求，然后再逐步擴展到國際范圍內的其他市場。這個用戶群簡單說就是中國一、二線城市的主流人群，蔚來汽車的設計會從這些用戶的需求和應用場景出發(fā)。

李勞：汽車行業(yè)壁壘非常高，進入這個行業(yè)絕非常人所為，不只要聚集優(yōu)秀人才、突破技術難題、開發(fā)出優(yōu)秀產品，還需要強大的資本運作能力。

李斌：所以我們把精力聚焦在研發(fā)和用戶體驗這兩個方面。制造這件事情我們從很早就很公開地說我們會找制造合作伙伴，已經基本選定了兩家。

李勞：團隊情況怎樣了？

李斌：整個蔚來汽車在全球范圍內已經組建了一個700多人的團隊，來自37個國家，分散在上海、香港、慕尼黑、硅谷這些地方。

李勞：從公開資料看，蔚來汽車團隊人才濟濟——瑪莎拉蒂全球CEO、思科全球首席技術與發(fā)展官、摩托羅拉首席技術官都加入了公司。這些看上去高大上的頂級人才，是如何加入到一家中國初創(chuàng)公司中來的？

李斌：說實話，你首先得真去找，英語不好也得自己去找。去年我出了17趟國，基本上都是去找人。你得有渠道、有途徑近身接觸這些人，觀察文化、價值觀各方面是否合適，然后也要認可我們的東西，最后就是試著去說服他們。說服他們沒有想象的那么難，中國是全世界最大的汽車市場，也是最大的新能源汽車市場，用市場換人。美國當然特斯拉不錯，但是也就一個特斯拉嘛。歐洲都是大公司在搞，哪兒有創(chuàng)業(yè)公司？大公司那么僵化有什么意思？你只要覺得電動汽車是未來，現(xiàn)在中國有這么一個強大的公司，有這么強大的股東背景，這不是一個好選擇嗎？優(yōu)秀的人都渴望變化，當然也要有適當?shù)膱蟪辍?

李勞：你剛提到，蔚來汽車會從中國市場出發(fā)，然后走向國際市場。之前的中國公司，比如聯(lián)想、華為或海爾，都是從local公司逐漸成長為本地巨頭之后，才通過收購的方式走上國際化路線的，團隊有一個從本土到國際化的過程。對比一下，蔚來汽車不同的一點在于，一開始團隊就是高度國際化的。

李斌：是，其實你看谷歌這些美國公司都是一上來就全球化的。你看美國軍隊的部署，中央司令部在中東，北方司令部在北美，太平洋司令部在夏威夷，歐洲司令部在德國，全世界都是本土。在美國公司心目中往往是沒有什么本地市場和全球市場這個概念區(qū)隔的，稍微有點兒規(guī)模的公司都是全球思維的。整個汽車市場是全球競爭的，人才也是全球競爭的，供應鏈也是全球化的，你一上來想這么搞一小點兒就沒戲，因為你一生下來就得參與到全球化的競爭中去。

李勞：類似做法的還有樂視汽車。

李斌：對，樂視在美國也搞了一票，我覺得樂視也不錯，至少是很敢干的；當然樂視想干的事情也有點兒多。像國內的長安汽車，從2006年開始做全球研發(fā)布局，一兩代產品后馬上就不一樣了。很簡單嘛，你在歐洲找個設計團隊，人家從小就具有藝術熏陶和品味，我們目前只能說還在練習審美的階段。汽車本來就是根植于西方制造和藝術的一個產品，既然我們自己馬上培養(yǎng)不來，就直接把外國人招進來做嘛。

李勞：用這樣的方式，投入這么大，你應該是中國最早的一家了。但客觀講，中國的汽車品牌還處在不入流的階段，有沒有失敗的恐懼？

李斌：沒有。我經常說我們成功的概率只有5%，如果5%的成功概率你都愿意去干，還有什么可擔心的呢？匯集全球頂級的研發(fā)人才，做成世界上第一家用戶企業(yè)，這個事兒本身足夠激動人心了。其余的就是做好預期管理了。每天開心工作，全力以赴，不要總覺得世界欠你一個成功。

李勞：易車和汽車之家是老對手了。你是易車的創(chuàng)始人，李想是汽車之家的創(chuàng)始人，兩個對手突然有一天合起來做了一家汽車公司，這個事出乎了大家的想象。

李斌：說點兒自夸的話就是英雄所見略同吧。決定做這個事兒的時候，我就找李想聊了一次。李想對產品的理解是非常深刻的，至少比我深刻吧。我呢，在商業(yè)模式、用戶體驗和資本運作方面要比他經驗多一些。我跟他談了我的想法，包括一些關鍵的商業(yè)模式的點、理念、做法和產品定位，他覺得挺對的。我說，那就一起參與？他說那行。就這么簡單。

李勞：這是哪一年？

李斌：2014年，但考慮做蔚來汽車是2012年開始的。那時我提出了一個品牌3.0的概念，跟很多車企的老總講未來的用戶應該是品牌的擁有者，而不只是膜拜和參與者。老總們都覺得挺對的，但是我知道他們是不可能做得到的，他們自己也知道自己不可能做得到。我就在想，有哪些事是傳統(tǒng)汽車公司做不到，將來又是最重要的？這個事兒就是品牌和用戶之間的關系。移動互聯(lián)網的出現(xiàn)使得用戶真正擁有一個品牌成為可能。坐擁“移動互聯(lián)網+電動”，可以重新定義汽車的用戶體驗乃至汽車行業(yè)，這是一個真正的機會。

程維觀點反人性，滴滴嚴重破壞交通

樂視的朋友圈會越來越大，蒙眼狂奔富貴險中求

李勞：可以看到，除了智能汽車，還有另外一條沿著汽車或說出行的創(chuàng)業(yè)路線，就是Uber和滴滴模式。程維在博鰲講，汽車的擁有權已經沒有價值了，使用權才是根本，這也是分享經濟的基本邏輯。

李斌：滴滴、Uber把車還原成了交通工具，為什么人還要擁有一輛車？這個問題如果不回答清楚，汽車行業(yè)還有未來嗎？在這個問題上，我必須和程維PK，我覺得他在胡扯。這個觀點是反人性的，因為他只從效率的角度來看問題。車當然有交通工具的屬性，更有之外的效用。更私密的空間，更安全的感覺，它可以是小孩的保護傘，也是你形象的化身。

回到出行，專車的模式其實也是非常低效的解決方案。你有沒有感覺這兩年北京、上海越來越堵？北京570萬輛機動車，每年增加10萬輛，不到2%，但擁堵程度增加的絕對不止這個數(shù)。我們拿北京和東京比較一下，兩個城市都是2000多萬人口，東京600萬輛車，北京570萬輛，但東京一輛車一年只開8000公里，北京是2.5萬公里。北京比東京擁堵得多的原因在這里——車輛數(shù)不等于交通量，交通量才是決定擁堵程度的關鍵指標。你開一輛車，從A點到B點，到了就停那兒了。專車司機要接你，得過去A點，送到B點還得離開，大概有30%的時間在空跑，這增加了巨大的交通量。我測算了一下，限號搞來搞去只減少了2%的交通量，而只專車一項增加的無效交通量就在5%左右。滴滴的問題是實際上從來沒有減少交通總量，總體上它對交通的破壞程度是非常嚴重的。

這兒還有一個問題，你還要把上下班高峰算進去，這就成了壓倒駱駝的最后一根稻草，這就是我們覺得這兩年越來越堵的真正原因。我覺得滴滴這個模式，實事求是地講它確實方便了出行。它真正的價值就是把出租車公司的命革掉了。中國以前出租車牌照是由出租公司壟斷的，現(xiàn)在你用了一個方法打破了，而且還查不了你，還是人民戰(zhàn)爭——本質上就是這么回事兒。你該賺錢就賺嘛，別把自己搞那么高大上。出租車本來就是分享經濟嘛，大家一起來分享車和司機，按需使用，這不是什么新的了不起的東西。

李勞：Uber呢？它也提升了城市的交通總量。

李斌：這種模式非常適合美國這種非常分散的城市。它的城市群非常松散，路網非常發(fā)達，基本不存在擁堵的情況，所以Uber增加的交通量并沒有對整個城市形成困擾，而且Uber的服務的確比原來的出租車好了很多。中國這種高密度的城市就應該鼓勵大家坐地鐵，我就經常坐地鐵，我還有交通卡，騎自行車。北京應該堅決修地鐵、公交優(yōu)先、自行車優(yōu)先，但是你不應該不允許大家買車。我買個車不開怎么就不行了呢？還是那句話，我買了放在樓下不開，你還不讓我買，這個是很搞笑的。我覺得不應該限制車輛的擁有，應該是提高使用成本，這才是真正的社會公平。像北京、上海這種，限牌這件事情相當于給先富起來的人送了十幾萬的紅包，這不是很荒謬嗎？

李勞：在電動和智能方面，傳統(tǒng)汽車公司也在努力，而且汽車產業(yè)的很多資產是控制在它們手里的。蔚來汽車有網絡和后發(fā)優(yōu)勢，但也會在生產端、資本端面臨極大的挑戰(zhàn)。那么時間往未來放到足夠長，會不會有融合的可能，一起干？

李斌：傳統(tǒng)的汽車公司在供應鏈、制造方面有著極強的優(yōu)勢，像我們這樣的新創(chuàng)公司當然應該在制造和供應鏈方面跟他們合作。從國家“十三五”規(guī)劃上來講，中央都說要去產能嘛，所以沒必要非要去增加那么大的產能來干這個事兒，應該共享制造、共享供應鏈，甚至于研發(fā)方面也應該合作。當然在用戶體驗方面，大家將來要展開競爭。融合是共贏的，未來應該是競爭又合作的關系，可能合作還要大于競爭。

李勞：樂視也在造車，市場會把蔚來和樂視放到一個對標的位置上。

李斌：我覺得樂視這個公司，并不是什么基礎都沒有。樂視，首先你得承認它在內容上的投入是很堅決的，也很早。從買內容到做影視，到網站，到體育，然后到電視，我覺得這條路都是work的。但是說這個東西能不能延伸到手機，能不能延伸到汽車，我覺得可能就夠嗆。延伸到手機就已經比較難了，延伸到汽車我覺得更加不靠譜。

樂視這個公司還是敢想敢干的，至少很勇敢，“我就干了怎么著吧！”它迎合了很多人的心理需求，對現(xiàn)實不滿的人會覺得樂視很勇敢。它也召集了一幫這樣的人，干得也很猛。

所以我覺得樂視這個公司，它肯定不是騙子，而且也有它牛的地方。當然你說它是不是能夠成為它吹噓的那樣，要打個問號。不專注會付出代價的。在現(xiàn)在這么一個階段，它有它的擁躉，雖然主流的這些人有點兒不屑，至少自詡為精英的人肯定是不屑的；但還有另外一批人愿意跟它干，它的朋友圈也會越來越大。所以我覺得樂視確實不能小看，但它在內容方面賺的那些錢可能不夠撐這么大的場子。

李勞：在不同的領域，樂視做了很多分拆來緩解資本壓力，單獨融資，有錢大家一起燒。

李斌：樂視體育融了號稱70億，這個錢倒不會是假的，但是這個70億都是有利息、有很多回報要求的，是有上市要求的。賈躍亭說“蒙眼狂奔”，富貴險中求嘛。我還是挺尊重他的，我也希望樂視的汽車能做成。其實不是我們兩家在競爭。其實汽車的好處是，他能賣他的，我也肯定能賣出去。保時捷不就賣20萬臺嗎？寶馬不也就賣200萬臺嗎？全球第一的豐田，也就是10%的份額。其實都是在一個陣營里面。做得最好的特斯拉，全球銷量現(xiàn)在也只有萬分之三四，還什么也不是呢。