伊拉克項(xiàng)目本土化用工的管理與提升

鄭朝明，趙曉慧

1.中國石油天然氣管道局國際事業(yè)部，河北廊坊 065000

2.中國石油天然氣管道局第一工程分公司，河北廊坊 065000

伊拉克項(xiàng)目本土化用工的管理與提升

鄭朝明1，趙曉慧2

1.中國石油天然氣管道局國際事業(yè)部，河北廊坊 065000

2.中國石油天然氣管道局第一工程分公司，河北廊坊 065000

本土化戰(zhàn)略是跨國公司制勝的主要手段之一，而本土化用工是本土化戰(zhàn)略的核心。實(shí)施本地化經(jīng)營管理，大膽使用當(dāng)?shù)貑T工，將大大節(jié)約經(jīng)營成本。結(jié)合伊拉克哈法亞管道項(xiàng)目本土化用工實(shí)踐，在簡要介紹了本土化用工含義及必然性的基礎(chǔ)上，論述了伊拉克地區(qū)本土化用工實(shí)施的措施與管理中存在的問題，從擴(kuò)大薪酬優(yōu)勢、加大培訓(xùn)力度、完善內(nèi)部提升制度、做好人文關(guān)懷、推動(dòng)本土化進(jìn)程等方面，較詳細(xì)地闡明了海外項(xiàng)目如何進(jìn)行本土化用工管理及提升的策略，使本土化工作盡可能地適合項(xiàng)目發(fā)展的需要，最大可能地挖掘本土人才的潛力。

海外項(xiàng)目；本土化用工；措施；管理

本文通過中國石油天然氣管道局（以下簡稱管道局）伊拉克哈法亞管道項(xiàng)目積極探索本土化用工管理，努力創(chuàng)新，不斷提升，為海外項(xiàng)目本土化戰(zhàn)略提供借鑒。

1 伊拉克地區(qū)本土化用工的實(shí)施與管理

哈法亞（Halfaya）項(xiàng)目是中國石油2010年在伊拉克市場斬獲的油田開發(fā)生產(chǎn)服務(wù)項(xiàng)目，中國石油是作業(yè)者，管道局是油田原油外輸管道項(xiàng)目的EPCC總承包商。2015年，面對國際油價(jià)的持續(xù)低迷和振蕩，以及伊拉克政府對油氣生產(chǎn)領(lǐng)域監(jiān)管力度的不斷加大，開發(fā)生產(chǎn)合作面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。哈法亞管道項(xiàng)目根據(jù)管道局中東地區(qū)公司境外用工本土化管理指導(dǎo)意見，結(jié)合伊拉克用工特點(diǎn)和實(shí)際情況，實(shí)施本土化用工制度，積極鼓勵(lì)本土員工在各自的工作崗位上發(fā)揮所長，不斷加強(qiáng)中伊雙方員工的合作和協(xié)同，集眾人之力，在項(xiàng)目管理、降本增效等方面抓重點(diǎn)、攻難點(diǎn)，并通過不斷改進(jìn)，提升用工管理水平，在順利完成生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的同時(shí)，為中東地區(qū)公司后續(xù)業(yè)務(wù)的健康穩(wěn)定發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)[1-3]。

1.1 實(shí)施措施

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目定員控制。嚴(yán)格控制中方員工人數(shù)，對非關(guān)鍵性、可替代性崗位100%使用本土員工，其余工作和崗位則分階段、分步驟地實(shí)施本土化。例如，2015年6月，哈法亞管道項(xiàng)目進(jìn)入本土化用工高峰期時(shí)第五施工營地本土化用工情況見表1。

（2）依法用工，建立穩(wěn)定的本土化員工隊(duì)伍。嚴(yán)格執(zhí)行伊拉克的勞動(dòng)法律法規(guī)，認(rèn)真履行招聘、建檔、安審、培訓(xùn)、工資與社保、解聘等一系列程序，注重員工能力的選拔和用工法律風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。

表1 第五施工營地本土化用工情況

（3）建立健全本土化用工管理制度體系。在崗位設(shè)置、員工招聘、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)紀(jì)律、薪酬管理、績效考核、社保繳納、雇主責(zé)任險(xiǎn)、離職管理、雇員滿意度調(diào)查、表彰獎(jiǎng)勵(lì)及其他本土用工管理方面進(jìn)行規(guī)范化、制度化，并不斷發(fā)展完善。

（4）非關(guān)鍵性崗位積極推進(jìn)使用勞務(wù)用工。擴(kuò)大本土用工的適用范圍，針對非關(guān)鍵崗位的操作服務(wù)人員一律實(shí)行勞動(dòng)派遣用工，選擇本土信譽(yù)好、資質(zhì)合格的優(yōu)秀勞務(wù)公司作為長期合作伙伴，并加強(qiáng)管理和控制，督促其用工合法性，減少連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)。

（5）積極推進(jìn)工程任務(wù)外包。根據(jù)伊拉克的實(shí)際情況，將工程任務(wù)進(jìn)行分解，選取一部分工程量由本土分包商完成，并將有資質(zhì)、有業(yè)績的優(yōu)秀分包商培養(yǎng)成長期合作伙伴，甚至進(jìn)行深入合作，組成項(xiàng)目聯(lián)合體進(jìn)行新業(yè)務(wù)開發(fā)。

（6）開展多樣式本土員工培訓(xùn)工作。一般操作崗位，就近招聘，簡單培訓(xùn)，合格即上崗。重要崗位，在語言、文化、溝通上深化培訓(xùn)，對主要業(yè)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)能力培訓(xùn)，對骨干人員進(jìn)行管理能力培訓(xùn)，并統(tǒng)一納入項(xiàng)目、公司年度培訓(xùn)計(jì)劃。

（7）將本土化用工納入績效考核體系，制訂本土化考核指標(biāo)，并與工資收入掛鉤，嚴(yán)格考核評分和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，使其成為一種激勵(lì)手段，留住人才，提高本土化業(yè)務(wù)水平。

（8）設(shè)置評先選優(yōu)、節(jié)日慰問、工齡獎(jiǎng)等專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。每年度按照本土員工比例分配名額，與中方員工一起評先選優(yōu)，給予嘉獎(jiǎng)表彰和晉升高級(jí)管理崗位的機(jī)會(huì)；在傳統(tǒng)節(jié)日，進(jìn)行慰問和放假，并設(shè)置本土工齡獎(jiǎng)（≥2年）。保證本土員工隊(duì)伍穩(wěn)定，提高員工工作積極性，減少優(yōu)秀員工流失率。

1.2 本土化用工管理中的問題

（1）文化差異造成的難以融合，仍是最大的難題。價(jià)值觀念、風(fēng)俗習(xí)慣、生活及行為方式不同是大眾化的文化差異，海外項(xiàng)目統(tǒng)一文化的缺失造成差異很難融合。這些差異都能造成溝通障礙，雙方人員配合銜接度降低，必然影響工作效率和項(xiàng)目進(jìn)度。例如本土民族天性略帶散漫，缺乏守時(shí)觀念；由于宗教信仰的原因，當(dāng)?shù)毓?jié)日較多，本土員工不會(huì)也不愿意在節(jié)假日上班工作，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年伊拉克地區(qū)，不算戰(zhàn)爭造成的停產(chǎn)停工，國家的、地方的節(jié)假日就將近一百個(gè)。

（2）用工質(zhì)量的問題。由于戰(zhàn)后伊拉克經(jīng)濟(jì)發(fā)展長年不穩(wěn)定，基礎(chǔ)教育落后，本土員工文化水平普遍不高，在素質(zhì)、技能、理念上都不能滿足國際工程管理的需要，工程建設(shè)人才匱乏。雖然按照當(dāng)?shù)卣挠霉ひ螅就羻T工比例超過50%，但是招用的主要為力工、保潔、司機(jī)、門衛(wèi)等一些技術(shù)含量低的工種。

（3）薪酬差距和職業(yè)前景不明，很難讓本土員工樹立主人翁意識(shí)。因?yàn)閸徫?、屬地的原因，即使從事與中方員工同樣的工作，雙方的薪資、待遇差距仍然較大，必然產(chǎn)生心理落差，感覺不公平，因而他們工作的積極性不高。在職業(yè)前景方面，由于項(xiàng)目的臨時(shí)性，項(xiàng)目結(jié)束必然解聘一批本土員工。優(yōu)秀本土員工作為本土群體的領(lǐng)頭羊，也很難得到進(jìn)一步培訓(xùn)和提升的機(jī)會(huì)更不用說高層次的培訓(xùn)或出國交流的機(jī)會(huì)，雖然這是獲得國際工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的最直接方式，因而產(chǎn)生不滿情緒，這也會(huì)帶動(dòng)和感染其他的本土員工。

（4）國內(nèi)人員輸出的增加帶來的問題。

2 管理提升策略

2.1 擴(kuò)大薪酬優(yōu)勢

哈法亞管道項(xiàng)目通過調(diào)查油田其他企業(yè)的薪酬水平，及時(shí)地調(diào)整當(dāng)?shù)貑T工的薪酬水平，保證了本土員工薪酬高出同類行業(yè)的薪酬水平；也通過與其他知名跨國公司的薪酬水平對比，保證所給的薪酬在人才市場上具有足夠的競爭力。現(xiàn)場津貼按月足額發(fā)放，同時(shí)將工齡獎(jiǎng)（達(dá)2年以上） 與績效評價(jià)相結(jié)合，拉開檔次。在年休假的基礎(chǔ)上，保障伊拉克法定假日期間的休息安排，若工作需要加班，則加倍計(jì)薪。通過薪酬優(yōu)勢形成對本土人才的吸引力，從而吸引和保留住本土優(yōu)秀人才，穩(wěn)定了本土員工群體。

2.2 加大培訓(xùn)力度哈法亞管道項(xiàng)目把關(guān)鍵操作崗位技能鍛煉與綜合輔助崗位管理能力提升作為培訓(xùn)重點(diǎn)，不斷加大本土員工實(shí)際技能培訓(xùn)力度，鼓勵(lì)員工學(xué)以致用、自學(xué)成才和崗位成才。緊缺人才抓緊培養(yǎng)，利用中方人員自身的行業(yè)優(yōu)勢，通過傳、幫、帶和結(jié)對子的方式，助力本土員工快速適應(yīng)管道建設(shè)項(xiàng)目需求，比如與伊拉克國家級(jí)SCOP公司合作，培養(yǎng)焊接作業(yè)班組。優(yōu)秀人才重點(diǎn)培養(yǎng)，推薦選拔優(yōu)秀員工參加項(xiàng)目外的留學(xué)培訓(xùn)，比如到伊拉克米桑石油公司（MOC）、中石油魯邁拉（Rumaila）總部參加集中培訓(xùn)，以及辦理擔(dān)保手續(xù)讓本土獲獎(jiǎng)員工跨出國門，到中東地區(qū)公司進(jìn)行座談、交流，或到中國總部進(jìn)行短期訪問和培訓(xùn)，采取上述方法可有效提高本土員工作為國際項(xiàng)目人員的知識(shí)和技能。

2.3 完善內(nèi)部提升制度哈法亞管道項(xiàng)目為本土員工提供廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，通過績效考核和員工評價(jià)，確定是否續(xù)聘留用。本土員工不僅有上升通道，也有被辭退解聘的壓力，因而激勵(lì)本土員工自我提升。哈法亞管道項(xiàng)目為本土員工設(shè)計(jì)了縱向和橫向的內(nèi)部提升通道，如提供從操作崗向管理崗過渡的橫向職業(yè)發(fā)展通道，將司機(jī)、電工等一些熟悉英語、工作能力和責(zé)任心都很強(qiáng)的操作服務(wù)崗聘成管理崗，從協(xié)調(diào)員干起；提供縱向從協(xié)調(diào)員、助理工程師、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人直至部門經(jīng)理的發(fā)展通道，或?qū)⑻貏e優(yōu)秀的人才推薦到公司的其他項(xiàng)目，甚至到本部去工作的發(fā)展路線。

2.4 做好人文關(guān)懷

哈法亞管道項(xiàng)目注重消減中外文化差異，做好人文與福利關(guān)懷，實(shí)施親和式管理，以提高團(tuán)隊(duì)成員之間的認(rèn)同感，減少?zèng)_突和增進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在伊方重大節(jié)日時(shí)，提高餐飲檔次，并提供民族傳統(tǒng)特色食品，還舉辦一些中伊雙方員工都參與的體育文娛活動(dòng)，增加節(jié)日溫馨，使項(xiàng)目真正融入本土文化氛圍中；到周邊社區(qū)開展捐資助學(xué)、架橋修路等公益活動(dòng)；到本土員工家中拜訪，贈(zèng)送慰問品表達(dá)朋友間的友誼；為年度優(yōu)秀本土員工申請出國交流的機(jī)會(huì)，到地區(qū)公司本部、中國公司總部去參觀、訪問，這些對于本土雇員而言，都是莫大的鼓勵(lì)。

2.5 推進(jìn)與本土公司的協(xié)作

哈法亞管道項(xiàng)目在制訂施工計(jì)劃及方案時(shí)，就充分考慮到本土化工作，對各專業(yè)分包商的中方員工定額進(jìn)行嚴(yán)格管理，能招用本土員工的一律不用中方員工并將工資總額向本土化工資總額傾斜。逐步加大與本土公司的合作，除了常見的土建、營地服務(wù)分包外，還嘗試在焊接、防腐等主干專業(yè)的分包。在與伊拉克國家石油工程建設(shè)公司（SCOP）合作的過程中，從初期的聯(lián)合投標(biāo)過渡到過程建設(shè)的共同協(xié)作，還將嘗試建立管道局海外施工機(jī)組。

3 結(jié)束語

海外項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)營過程，從效益和管理考慮，本土化經(jīng)營是必經(jīng)之路，而本土化用工在其中扮演著越來越重要的角色。隨著走出去和一帶一路戰(zhàn)略的不斷實(shí)施，將會(huì)有更多的中國企業(yè)到海外投資項(xiàng)目，隨之產(chǎn)生出本土化的諸多新現(xiàn)象、新課題，值得走出去的企業(yè)進(jìn)行關(guān)注和深入研究。哈法亞管道項(xiàng)目在本土化工作基礎(chǔ)之上，實(shí)施親和式管理，在薪酬、培訓(xùn)、職業(yè)生涯和項(xiàng)目文化上加大管控力度，并通過多種方式鼓勵(lì)本土員工積極參與到項(xiàng)目和公司發(fā)展中來，提升了本土人才的專業(yè)化、國際化水平，增強(qiáng)了雙方的信任度。這樣一支富有生氣、凝聚力和協(xié)作性的本地人才隊(duì)伍為扎根哈法亞、實(shí)現(xiàn)公司在中東地區(qū)可持續(xù)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)。哈法亞管道項(xiàng)目的本土化用工實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與管理提升策略，可以為海外項(xiàng)目同行提供有益啟示。

[1]趙曙明，劉燕，彼得·J·道林，等.國際人力資源管理（第5版）/人力資源管理譯叢 [M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2012：212-217.

[2]范冬麗，王寶忠.海外項(xiàng)目員工屬地化管理探索[J].交通企業(yè)管理，2013（6）：19-20.

[3]林新奇.跨國公司人力資源管理[M].北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2008：53-61.

Management and Promotion ofEmployment L ocalization ofOverseas Project in Iraq

ZHENG Chaoming1，ZHAO Xiaohui2
1.China Petroleum Pipeline Bureau International，Langfang 065000，China
2.China Petroleum Pipeline No.1 Construction Company，Langfang 065000，China

Localization strategy is one of the main winning means for a multinational company，and local employment is the core of the strategy.Localized operating and management and using local employees bravely will save operating costs greatly.Based on the practice of Iraq Halfaya Pipeline Project，this paper discusses the implementation measures and management problems，expounds how to carry out the employment localization，including strengthening saraly advantage，training，internal promotion system，humanistic concern，etc.，to do the best to cater the needs of project development and explore the potentiality of localemployees.

overseas project；employment localization；measure；management

10.3969/j.issn.1001-2206.2016.06.022

鄭朝明（1983-），男，江蘇沭陽人，工程師，2007年畢業(yè)于中國石油大學(xué)（華東），主要從事長輸油氣管道工程項(xiàng)目的施工與管理工作。Email：zhengchaoming@cppmde.com

2016-06-15