爭先，是一種責(zé)任
——訪廣東石油分公司黨委書記何敏君

○ 文/本刊記者 石杏茹

爭先，是一種責(zé)任
——訪廣東石油分公司黨委書記何敏君

○ 文/本刊記者 石杏茹

廣東石油分公司黨委書記何敏君。

怎么適應(yīng)新常態(tài)，引領(lǐng)新常態(tài)？廣東石油的答案是要在改革的基礎(chǔ)上創(chuàng)新。

30年前，珠三角瀕臨港澳的地域優(yōu)勢，讓歷史上的粵商敢為天下先，承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，造就了世界上舉足輕重的制造業(yè)基地。如今，隨著對外開放格局向內(nèi)地和西部縱深，廣東省作為改革開放前沿的先發(fā)優(yōu)勢正在逐漸喪失。

30年后，廣東能否再一次在改革開放中勇立潮頭？在這片土地上生存的企業(yè)，如何繼續(xù)保持領(lǐng)先優(yōu)勢？廣東石油在思考。為此，本刊記者采訪了廣東石油分公司黨委書記何敏君。

落后就是失職

何敏君：我個(gè)人認(rèn)為廣東石油這種特質(zhì)有著外部和內(nèi)部的因素。

近代以來，廣東一直就是看世界的窗口，闖世界的橋頭堡。尤其是改革開放以來，廣東人敢想、敢干、敢為人先的精神表現(xiàn)得更為突出。

外部的環(huán)境氛圍也滲透到了我們企業(yè)內(nèi)部。廣東石油的銷售規(guī)模大約占整個(gè)銷售系統(tǒng)的九分之一，到廣東石油的歷任班子都有著濃重的使命感和緊迫感，覺得總部把我們放在廣東，必須要干好，守好中石化的“南大門”，無論是在拓展市場方面，還是創(chuàng)造效益方面，都要為全集團(tuán)多做貢獻(xiàn)。這是自己的責(zé)任。

加上在廣東這個(gè)開放、活躍的市場中，競爭形勢變化特別地快，也讓廣東石油面臨著巨大的競爭壓力,必須要以“人無我有，人有我先”的精神不斷推動(dòng)創(chuàng)新，想方設(shè)法地去創(chuàng)新、去嘗試，跟上市場和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的節(jié)奏。我想，這些內(nèi)外部的因素結(jié)合起來，讓廣東石油從領(lǐng)導(dǎo)班子到基層員工，形成了往前闖、大膽試、爭標(biāo)桿的責(zé)任和共識。

中國石油石化：要一直保持領(lǐng)先，應(yīng)該怎樣引導(dǎo)和鼓勵(lì)這種“先文化”呢？

何敏君：這需要一種自上而下的引導(dǎo)和自下而上的自動(dòng)自發(fā)。所謂引導(dǎo)，就是從理念上、機(jī)制上樹立起鼓勵(lì)爭先、鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)導(dǎo)向。我們設(shè)置了很多鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。我們的基層員工也非?；钴S、富有激情和創(chuàng)意。近兩年我們收到近8000項(xiàng)來自基層各個(gè)崗位員工的合理化建議，也定期開展青年創(chuàng)新創(chuàng)效大賽等等專題性的創(chuàng)效評比活動(dòng)。

所謂自動(dòng)自發(fā)搞創(chuàng)新，就是發(fā)動(dòng)不止領(lǐng)導(dǎo)班子、中層的力量，而是全員創(chuàng)新，從骨子里煥發(fā)一種爭第一、扛紅旗的動(dòng)力和激情。我們推廣勞動(dòng)競賽活動(dòng)，覆蓋各專業(yè)線，各層級、各崗位，甚至每個(gè)班組，員工都在卯足勁地比銷量、比業(yè)績。這些背后需要很多機(jī)制的支持，比如考核激勵(lì)、評先評優(yōu)、晉升通道等，從薪酬分配、榮譽(yù)感、職業(yè)發(fā)展等全方位做好激勵(lì)保障，鼓勵(lì)好、保護(hù)好這種創(chuàng)新爭優(yōu)的氛圍。

激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力

中國石油石化：創(chuàng)新包含不同層次。您覺得廣東石油的創(chuàng)新包含哪些方面？

首先是理念的創(chuàng)新。理念創(chuàng)新不僅是領(lǐng)導(dǎo)干部的理念要適應(yīng)新形勢，更重要的是要全體員工都轉(zhuǎn)過來。這點(diǎn)也是最難的。為了適應(yīng)新常態(tài)，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，我們在推進(jìn)體制機(jī)制改革，轉(zhuǎn)型發(fā)展中，同步進(jìn)行“全員洗腦”。

法拉利812 Superfast堪稱華麗，無異于是超級跑車世界中最為典型的巴洛克式的座駕。真皮、碳纖維材質(zhì)以及令人沉醉的優(yōu)美線條讓它無時(shí)無刻不在吸引著路人的關(guān)注，而法拉利的工程師們也在高性能和奢華體驗(yàn)之間做到了完美的平衡。專為副駕駛席設(shè)置的儀表看似多余，但實(shí)則精巧，安置于車頭的V12發(fā)動(dòng)機(jī)迸發(fā)出的800馬力讓我實(shí)在難以拒絕它的誘惑。

更重要的是體制機(jī)制的創(chuàng)新。這些年，我們圍繞調(diào)動(dòng)人的積極性，創(chuàng)新激勵(lì)考核機(jī)制。通過推行聯(lián)量計(jì)酬、專項(xiàng)考核，做大零售、擴(kuò)大非油品業(yè)務(wù)，分配向基層傾斜，干多干少不一樣，拿多少錢憑本事，講貢獻(xiàn)，員工自然而然就知道該怎么做，不僅提升了大家拓市增量的積極性，而且不斷激發(fā)出營銷創(chuàng)新的新思路、新做法。

前年我們?nèi)嫱菩小肮芾韯?chuàng)效評價(jià)體系”，在經(jīng)營線條之外，突出非經(jīng)營線條人員的效益意識，全面樹立效益導(dǎo)向。我們將管理創(chuàng)效項(xiàng)目分為定性、定量兩大部分。定量的有101項(xiàng)，每個(gè)月統(tǒng)計(jì)和通報(bào)，年底進(jìn)行考核獎(jiǎng)勵(lì)。通過這個(gè)體系告訴大家，不僅是業(yè)務(wù)部門經(jīng)營業(yè)績能創(chuàng)效，所有的專業(yè)線、所有人員只要堅(jiān)持創(chuàng)新，努力挖潛，一樣可以為企業(yè)創(chuàng)效。

在營銷模式方面，以前客戶經(jīng)理守著幾個(gè)大客戶就輕松拿提成，現(xiàn)在不可以了，市場變了，我們的營銷方式也必然要變。所以，變“坐商”為“行商”，變被動(dòng)為主動(dòng)，推行全員營銷、全產(chǎn)品營銷，不僅客戶經(jīng)理頭上有任務(wù)，人人都有做大銷量的目標(biāo)和平臺。生意怎么做？是市場說了算！市場競爭這么激烈，你不主動(dòng)就會流失客戶、丟失份額。這兩年，無論是我們搞微信營銷，還是開放平臺，搞商務(wù)交流，都給整個(gè)市場以“驚艷”的感覺。這恰恰說明，我們以前的形象太過保守，模式過于單一。通過這些年的積極轉(zhuǎn)變和展示，我們也逐步改變這種外部形象，抓住契機(jī)為下一步的轉(zhuǎn)型發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

緊跟時(shí)代趨勢

中國石油石化：在利用互聯(lián)網(wǎng)推動(dòng)傳統(tǒng)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型方面，目前廣東石油走在了系統(tǒng)的前列。請問這是出于怎樣一種考慮呢？

何敏君：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)趨勢下，傳統(tǒng)企業(yè)都面臨著如何融入，如何適應(yīng)的問題?；ヂ?lián)網(wǎng)既是一種技術(shù)，也是經(jīng)營模式的變革，是適應(yīng)新常態(tài)的助推器。國家提倡供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，銷售企業(yè)提出從傳統(tǒng)油品供應(yīng)商向現(xiàn)代化綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，我們就要思考，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)下，怎樣從買油賣油的傳統(tǒng)模式拓展到提供一種服務(wù)、一種體驗(yàn)，一種線上線下高度融合的高價(jià)值車主生態(tài)圈構(gòu)建。

廣東石油動(dòng)得很早，從成立轉(zhuǎn)型發(fā)展辦公室到現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)中心，在全銷售系統(tǒng)都是最早的。我們打破原有的部門架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，讓專人專項(xiàng)做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展工作。促使互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展不是停留在“喊口號”，或者只是搭個(gè)平臺，將線下的一些東西搬到線上去賣，而是有強(qiáng)有力的組織保障，推動(dòng)一些理念、活動(dòng)，有計(jì)劃、有體系、有目標(biāo)地落到實(shí)處。

我們微信服務(wù)號兩年內(nèi)用戶能夠突破630萬、APP上線不到半年時(shí)間下載量近190萬的成績，恰恰說明我們走互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型發(fā)展這條路是對的。

穩(wěn)定人才隊(duì)伍

中國石油石化：廣東石油的員工精神狀態(tài)都很好，流失率也很低，上下一派干事創(chuàng)業(yè)的激情。你們是怎么做到的？

何敏君：這說明了兩方面的問題，一是廣東石油留得住人才，二是在廣東石油讓人有奔頭。

首先是要待遇留人。幾乎所有企業(yè)都面臨著優(yōu)秀人才如何留住的問題。尤其是在廣東，在珠三角這些經(jīng)濟(jì)活躍地區(qū)，就業(yè)機(jī)會多，員工流動(dòng)性也相對較大。通過薪酬機(jī)制改革，對有貢獻(xiàn)的員工我們從各種激勵(lì)計(jì)提中體現(xiàn)，充分體現(xiàn)“能者多勞、多勞多得”的導(dǎo)向。

其次是要事業(yè)留人。從員工入職開始，我們就展現(xiàn)給他們?nèi)龡l發(fā)展通道，你可以從技能上、專業(yè)上、管理上進(jìn)行提升，從而走上不斷發(fā)展的道路。這也是企業(yè)“三支隊(duì)伍”建設(shè)的具體化。

最后就是文化留人?，F(xiàn)在90后逐步成為了用工主體，他們有更高的需求。這些年，我們關(guān)注員工精神心理上、民主參與上、個(gè)體成長上的需求，將“家文化”的內(nèi)容做得更細(xì)致、更實(shí)在，員工隊(duì)伍相對穩(wěn)定，大家對整個(gè)企業(yè)的認(rèn)同度、歸屬感也增強(qiáng)了。我們不敢說已經(jīng)做到了，但確實(shí)我們一直都在做。

責(zé)任編輯：石杏茹

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