常態(tài)下餐飲企業(yè)經(jīng)營策略的戰(zhàn)略思考

常浩

如果說2013年是中國餐飲上的轉(zhuǎn)型之年，2014年是中國餐飲業(yè)的洗牌之年，那么2015年可能是中國餐飲業(yè)重新出發(fā)的重塑之年！這從2015年七月間，行業(yè)兩個(gè)知名企業(yè)不約而同作出的戰(zhàn)略調(diào)整可見端倪。

這兩件事分別是：中國新銳餐飲領(lǐng)導(dǎo)品牌外婆家將未來戰(zhàn)略進(jìn)行了調(diào)整：提出“永遠(yuǎn)100”，即未來每個(gè)品牌的規(guī)模永遠(yuǎn)不超過100家；不僅擴(kuò)張的規(guī)模收縮，同時(shí)在品牌定位上也更明確作“地區(qū)代表”與“個(gè)性化代表”……

另一件是，“阿五美食”更名：致力于“為豫菜正名” ，把復(fù)興豫菜作為使命的河南“阿五美食”決定更名為“阿五黃河大鯉魚”。

兩件事件盡管都還僅局限于兩個(gè)企業(yè)，似乎也沒到“驚天動(dòng)地”以致會(huì)影響到行業(yè)層面，但兩件事共同之處卻都關(guān)乎戰(zhàn)略，在筆者看來，此兩件事不僅是兩個(gè)企業(yè)的思考，也許會(huì)成為餐飲業(yè)未來發(fā)展的標(biāo)志性事件，并足以影響到行業(yè)的發(fā)展策略。

那么，“兩件事”背后揭示了怎樣的玄機(jī)？

我們更需要思考，在經(jīng)歷了2013年的“轉(zhuǎn)型”的困境，2014年的“洗牌”的陣痛，2015年的“重塑之年”后，在中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，2016年乃至未來，餐飲業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

第一個(gè)思考：品牌重要還是數(shù)量重要

外婆家的“永遠(yuǎn)100” 無疑顛覆了行業(yè)的傳統(tǒng)擴(kuò)張思維，我們常常耳熟能詳?shù)氖恰白鲋袊柠湲?dāng)勞”，或者立志開上幾千家的店等等。為自己設(shè)規(guī)模上限倒是頭一遭。而且，是一家風(fēng)頭正強(qiáng)勁，門店所到之處無不大排長(zhǎng)龍的“旺店”！究竟是什么原因驅(qū)動(dòng)外婆家作出這樣的戰(zhàn)略調(diào)整？

外婆家創(chuàng)始人Uncle吳告訴我：這兩年，他目睹了杭州的時(shí)裝與奢侈品品牌連鎖店關(guān)的比開的多……。也許是對(duì)未來的競(jìng)爭(zhēng)格局的預(yù)判，讓他們選擇了穩(wěn)健。

所以，外婆家提出了“永遠(yuǎn)100”的12字方針：控?cái)?shù)量、調(diào)品質(zhì)、比數(shù)據(jù)、揚(yáng)品牌。將“品牌比數(shù)量重要”上升到戰(zhàn)略高度。

品牌是企業(yè)保證利潤活力的關(guān)鍵要素，所謂利潤活力除了表示利潤率的高低外，更重要的是指持續(xù)盈利的能力。

事實(shí)上，但凡能夠追求規(guī)模擴(kuò)張的餐飲業(yè)者，其對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)與重視均非同一般，問題出在思維的優(yōu)先上，20世紀(jì)90年代曾經(jīng)紅極一時(shí)的燒鵝仔、紅高梁等品牌，正是憑借領(lǐng)先的品牌意識(shí)造就了輝煌，但是，當(dāng)“數(shù)量”過度進(jìn)而掏空了“品牌”基礎(chǔ)時(shí)，“數(shù)量大廈”的坍塌便難以避免了。

因此，品牌比數(shù)量重要的思維，應(yīng)該是2016年乃至未來，餐飲業(yè)者需要確立的一種戰(zhàn)略思維。

第二個(gè)思考：“為人民服務(wù)”還是“為部分人服務(wù)”

“阿五美食”的更名為“阿五黃河大鯉魚”，表面上，無非就是關(guān)乎定位的一個(gè)再普通不過的事件，然而，作為2015年度中國十大正餐品牌之一的阿五美食，從定位于一個(gè)菜系“豫菜”，到聚焦一個(gè)單品“黃河大鯉魚”，這種跨越，傳達(dá)的訊息已不單純是品牌定位的問題，更是對(duì)往什么方向“定”與“定”什么“位”的思考。

這一切的變化其根本原因在于，消費(fèi)市場(chǎng)已進(jìn)入小眾市場(chǎng)時(shí)代！

從大眾化消費(fèi)時(shí)代到小眾化消費(fèi)時(shí)代的轉(zhuǎn)變，是從樹立“為部分人服務(wù)”這個(gè)理念開始的。我們已經(jīng)習(xí)慣了“為人民服務(wù)”，即把所有人都當(dāng)成客戶，如何實(shí)現(xiàn)“為部分人服務(wù)”呢？這就涉及到市場(chǎng)細(xì)分。

事實(shí)上，對(duì)于品牌企業(yè)來說，你的產(chǎn)品并不是賣給所有的人，僅限于本企業(yè)所選定的目標(biāo)客戶，即要服務(wù)的那部分小眾。這樣才能沉下心來認(rèn)真地研究這部分人的深層次需求，集中有限的資源去做地下工作，去尋找創(chuàng)新的源泉，并根據(jù)目標(biāo)客戶的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求來定義本企業(yè)完整產(chǎn)品的差異化特征，從而樹立與眾不同的品牌形象，形成鮮明的品牌定位。

這就是從阿五美食到阿五黃河大鯉魚的改變背后的玄機(jī)。

因此，2016年乃至未來，餐飲業(yè)要確立的第二個(gè)戰(zhàn)略思維就是，改變思想，從“為人民服務(wù)”轉(zhuǎn)變到“為部分人服務(wù)”。只要思想轉(zhuǎn)變了，很多問題就迎刃而解了。例如，門店規(guī)模上，一定是從大而全到小而美；產(chǎn)品數(shù)量上，一定是從多而廣到少而精……

第三個(gè)思考：效率問題已成為餐飲業(yè)命門

當(dāng)外部環(huán)境不確定，增長(zhǎng)也變得不確定時(shí)，企業(yè)需要提升管理的效率，而管理的基本功能也正是提升管理的效率。

當(dāng)下餐飲業(yè)已面臨“四高一低”困境，進(jìn)入微利時(shí)代， 今天的餐飲業(yè)管理者必須要接受一個(gè)事實(shí)：勞動(dòng)力和原材料無法持續(xù)降低，而是會(huì)不斷釋放自己的價(jià)值。這就要求管理者需要從全新的角度來理解效率，包括運(yùn)營效率、人力資源的效率、產(chǎn)業(yè)協(xié)同的效率。可以說效率問題已成為餐飲業(yè)命門。

事實(shí)上，無論是外婆家的“永遠(yuǎn)100”還是阿五美食更名“黃河大鯉魚”，所有這些動(dòng)作都可以概括為一個(gè)關(guān)鍵詞：減法！而驅(qū)動(dòng)“減法”的則是提升“效率”。

“永遠(yuǎn)100”是為了“專注自己，守住根”，更專注運(yùn)營效率，從而保持利潤活力；從“為豫菜正名”到“黃河大鯉魚”是為了“創(chuàng)造粉絲，留住客”，更聚焦目標(biāo)客群，從而保持穩(wěn)定的持續(xù)增長(zhǎng)。

令人擔(dān)憂的是，效率問題卻恰恰被絕大多數(shù)餐飲企業(yè)忽視，甚至不知為何物！我們太習(xí)慣盛世繁榮之下的管理運(yùn)作了，卻把本可以改進(jìn)、優(yōu)化的許多問題當(dāng)成了理所當(dāng)然。

因此，“效率”應(yīng)該是繼“轉(zhuǎn)型”“洗牌”之后，餐飲業(yè)的另一個(gè)關(guān)鍵詞。對(duì)效率的關(guān)注應(yīng)該是未來餐飲業(yè)者需要持續(xù)關(guān)注并落地執(zhí)行的重要戰(zhàn)略思維。

新常態(tài)下，我們不僅需要確立品牌比數(shù)量重要的戰(zhàn)略思維，提升“管理效率”，以提高人均利潤率；更需要確立“為部分人服務(wù)”的思想，提升“經(jīng)營效率”，定位“我是誰”，更聚集顧客的需求；重構(gòu)組織架構(gòu)，更專注顧客的創(chuàng)造與留存，以贏利中心為模式，讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗?；蛟S這就是未來餐飲業(yè)的玩法與打法！