跨國(guó)零售商專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)化與本土化對(duì)策研究

趙之良

跨國(guó)零售商專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)化與本土化對(duì)策研究

趙之良

零售專業(yè)技能跨國(guó)轉(zhuǎn)移的動(dòng)態(tài)過(guò)程，是零售國(guó)際化理論研究的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，對(duì)跨國(guó)零售商海外經(jīng)營(yíng)的成敗至關(guān)重要。本文以沃爾瑪為研究對(duì)象，從顯性技能與隱性技能的角度，通過(guò)將樣本企業(yè)在發(fā)源地零售技能與在華不同發(fā)展階段的零售技能進(jìn)行對(duì)比，這對(duì)于跨國(guó)零售企業(yè)建立零售專業(yè)技能優(yōu)勢(shì)，以及本土零售企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展，都具有重要的理論意義與現(xiàn)實(shí)意義。

零售專業(yè)技能 跨國(guó)零售企業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化 本土化

一、研究設(shè)計(jì)

在具體操作中，本文先將零售專業(yè)技能劃分為顯性技能和隱性技能兩大指標(biāo)，又將樣本企業(yè)在華經(jīng)營(yíng)劃分為進(jìn)入階段和擴(kuò)張階段。如果在我國(guó)的技能指標(biāo)與母國(guó)技能指標(biāo)有差異，本文就將該技能指標(biāo)視為在我國(guó)進(jìn)行了本土化調(diào)整，反之，則認(rèn)為該技能指標(biāo)仍舊是標(biāo)準(zhǔn)化模式。兩個(gè)經(jīng)營(yíng)階段上樣本企業(yè)專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的演化識(shí)別也同上述方法一致。

二、沃爾瑪顯性專業(yè)技能在華演化過(guò)程

（一）進(jìn)入階段的顯性技能

沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)在環(huán)境設(shè)計(jì)上遵循統(tǒng)一的設(shè)計(jì)要求，上至門(mén)面裝修，下至價(jià)格標(biāo)簽，沃爾瑪都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。各店鋪在裝修時(shí)只能按照要求統(tǒng)一布置，這與其母國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)化做法一致，所以，沃爾瑪來(lái)華至今，其店鋪都保持著統(tǒng)一的風(fēng)格。

沃爾瑪自入華以來(lái)就一直定位于為普通工薪階層提供“一站式購(gòu)物”服務(wù)，故沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)的商品品種繁多，產(chǎn)品線也保持窄而深，主要是日常生活用品，既有獨(dú)立包裝，也有經(jīng)過(guò)稱量計(jì)價(jià)后形成的包裝，這與其一母國(guó)的商品組配保持一致。

沃爾瑪剛?cè)肴A時(shí)仍舊堅(jiān)持其“天天平價(jià)”的策略，要求供應(yīng)商將全年的讓利預(yù)算均攤到每一天。

（二）擴(kuò)張階段的顯性技能

沃爾瑪在2005年先后進(jìn)入北京和上海市場(chǎng)，標(biāo)志著沃爾瑪正式進(jìn)入中國(guó)商業(yè)經(jīng)濟(jì)的中心地帶。2005年5月，沃爾瑪在北京開(kāi)設(shè)了第一家購(gòu)物廣場(chǎng)，知春路店雖然開(kāi)在市中心，但店址仍然稍顯偏僻，不容易找。

商品組配上，沃爾瑪初期還堅(jiān)持出售超大包裝的商品和中國(guó)消費(fèi)者不常購(gòu)買(mǎi)的輪胎和折疊梯，這一階段沃爾瑪調(diào)整了其商品組配，使之更加符合中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。

商品陳列上，剛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)內(nèi)全部都是用開(kāi)放式貨架擺放商品。2002年深圳華僑城店首次出現(xiàn)了以專柜的形式展示商品，此后，沃爾瑪在華的購(gòu)物廣場(chǎng)商品陳列模式出現(xiàn)了多樣化趨勢(shì)，開(kāi)放式貨架、專柜、主題陳列等形式被各店鋪結(jié)合使用。

價(jià)格策略上，2007年7月5日開(kāi)始，沃爾瑪80家購(gòu)物廣場(chǎng)和社區(qū)店聯(lián)手推出1000多種商品，以特惠方式發(fā)起了“低價(jià)沖擊波”，標(biāo)志著沃爾瑪在中國(guó)的價(jià)格策略由“天天平價(jià)”轉(zhuǎn)向價(jià)格促銷(xiāo)。

三、沃爾瑪隱性專業(yè)技能在華演化過(guò)程

（一）進(jìn)入階段的隱性技能

物流管理上，1996年沃爾瑪初入中國(guó)時(shí)由于店鋪不多，自建物流成本太大，故其將配送中心的物流外包給飛馳公司，由沃爾瑪提供場(chǎng)地、設(shè)備、系統(tǒng)等，飛馳只提供人員和管理。

供應(yīng)商管理上，2001年沃爾瑪在深圳設(shè)立全球采購(gòu)中心，加大了直接采購(gòu)的比例，其在供應(yīng)商選擇上非常嚴(yán)格，有一整套供應(yīng)商評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)是由第三方美國(guó)莊臣公司檢查并認(rèn)證的，其標(biāo)準(zhǔn)比中國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)還高，種種條件制約沃爾瑪?shù)墓?yīng)商規(guī)模難以拓展。

在自有品牌策略上，沃爾瑪于2004年開(kāi)始在中國(guó)店鋪內(nèi)推出其自有品牌產(chǎn)品，主推三個(gè)品牌惠宜（GreatValue）、明庭（Mainstays）、簡(jiǎn)適（SimplyBasie）。

在技術(shù)因素上，自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，沃爾瑪就試圖將其在美國(guó)的信息系統(tǒng)移植到中國(guó)。進(jìn)入初期，沃爾瑪只是將店鋪管理的信息技術(shù)引入，而且由于我國(guó)信息環(huán)境的限制，沃爾瑪引入的信息技術(shù)都較母國(guó)所用的信息技術(shù)落后。

（二）擴(kuò)張階段的隱性技能

隨著人力成本的不斷上升，第一階段中臃腫的組織架構(gòu)帶來(lái)的人工成本占總成本的比例越來(lái)越高，為節(jié)省成本，沃爾瑪后期在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了一些調(diào)整。

物流管理上，2000年沃爾瑪?shù)赇佋龆?，配送業(yè)務(wù)激增，集中配送的規(guī)模效益日益明顯，借由配送中心擴(kuò)大的機(jī)會(huì)，沃爾瑪將飛馳公司原有人員全部納入自己麾下，將蛇口配送中心變成了沃爾瑪全資自營(yíng)的物流中心。

供應(yīng)商管理上，2003年開(kāi)始，沃爾瑪允許采購(gòu)人員向供應(yīng)商收取節(jié)日活動(dòng)費(fèi)和折扣費(fèi)等費(fèi)用，名為“贊助”，以增加利潤(rùn)來(lái)源。

自有品牌上，沃爾瑪于2004年開(kāi)始在中國(guó)市場(chǎng)推出其自有品牌商品，發(fā)展到今天已有13個(gè)品牌，涉及幾百個(gè)品類(lèi)下的1800多種商品，涵蓋日用品、食品、服裝、紙巾、電池、玩具、飲料等，而且自有品牌產(chǎn)品的銷(xiāo)售額逐年增加。

信息技術(shù)上，沃爾瑪自進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，采用的信息技術(shù)有EAN條形碼技術(shù)、POS數(shù)據(jù)系統(tǒng)、形碼掃描槍、Retai1Link零售鏈接系統(tǒng)等，后期沃爾瑪又引進(jìn)了EDI電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。

四、啟示

零售專業(yè)技能的跨國(guó)轉(zhuǎn)移并不是一蹴而就的，需要經(jīng)歷本土化與標(biāo)準(zhǔn)化相互交織的動(dòng)態(tài)演化過(guò)程。只有在明確零售專業(yè)技能動(dòng)態(tài)演進(jìn)機(jī)理的基礎(chǔ)上，成功地實(shí)現(xiàn)由發(fā)源地標(biāo)準(zhǔn)化到再標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)渡，跨國(guó)零售企業(yè)才能在東道國(guó)形成自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而取得優(yōu)良的績(jī)效。

第一，高度重視進(jìn)入前的市場(chǎng)調(diào)研，跨國(guó)零售企業(yè)在進(jìn)入新市場(chǎng)之前一定要進(jìn)行詳盡的市場(chǎng)調(diào)查。通常情況下，跨國(guó)零售企業(yè)可以采取跟蹤調(diào)查的方法，組織專門(mén)的調(diào)研團(tuán)隊(duì)或者委托專業(yè)的咨詢公司，對(duì)新市場(chǎng)的基本情況進(jìn)行長(zhǎng)期的調(diào)研。除了了解新市場(chǎng)與現(xiàn)有市場(chǎng)的差別外，調(diào)研團(tuán)隊(duì)或咨詢公司還要對(duì)新市場(chǎng)未來(lái)的經(jīng)濟(jì)、政策走勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)零售企業(yè)專業(yè)技能的地區(qū)適應(yīng)性進(jìn)行評(píng)估，并為企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)后如何調(diào)整零售專業(yè)技能提供切實(shí)可行的建議。

第二，積極吸納本土管理人員。零售企業(yè)在適應(yīng)階段，需要招募本土人員充實(shí)自己的管理團(tuán)隊(duì)，提高自身的適應(yīng)能力。招聘的管理人員既可以來(lái)自本國(guó)或本地區(qū)，也可以是周邊國(guó)家或地區(qū)等經(jīng)濟(jì)、文化環(huán)境較類(lèi)似區(qū)域的人員。在具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上，跨國(guó)公司總部應(yīng)該充分授權(quán)，允許本土管理人員擔(dān)任決策者的角色，并且建立合理的激勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)本土員工積極建言獻(xiàn)策，對(duì)發(fā)源地的零售專業(yè)技能進(jìn)行本土化調(diào)整。

第三，警惕過(guò)度本土化。在零售專業(yè)技能初步本土化和再本土化的調(diào)整階段，企業(yè)需要對(duì)零售專業(yè)技能的本土化邊界進(jìn)行審慎地考察。企業(yè)應(yīng)該對(duì)零售專業(yè)技能的重要程度進(jìn)行判斷，如果只是一般性技能，則企業(yè)可以果斷地根據(jù)東道國(guó)的商業(yè)環(huán)境做本土化調(diào)整。而如果是一個(gè)零售企業(yè)發(fā)展出的引以為傲或久經(jīng)考驗(yàn)的核心技術(shù)或核心經(jīng)營(yíng)理念，即便暫時(shí)不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境也不要輕易放棄或否定，而應(yīng)該靜等時(shí)機(jī)成熟，或在此基礎(chǔ)上稍作修補(bǔ)，使其更加完善。

第四，建立自主創(chuàng)新機(jī)制，構(gòu)建新型零售專業(yè)技能。如果僅僅對(duì)零售專業(yè)技能進(jìn)行修補(bǔ)性調(diào)整，企業(yè)則很容易陷入停滯不前的局面。因此，子公司有必要建立自主創(chuàng)新機(jī)制，不斷提高自身的自主創(chuàng)新能力，調(diào)整原有的專業(yè)技能，并在此基礎(chǔ)上形成新型專業(yè)技能。

（作者單位為山西財(cái)經(jīng)大學(xué)）

[1] 汪旭暉，盧余，張其林.零售商海外擴(kuò)張中專業(yè)技能標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的動(dòng)態(tài)演進(jìn)——基于大潤(rùn)發(fā)和麥德龍的案例分析［J］.學(xué)習(xí)與實(shí)踐，2014（03）：19-28.

[2] 朱瑞庭.中國(guó)零售業(yè)“走出去”如何對(duì)接“一帶一路”——一個(gè)理論模型［J］.商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理，2016（12）：5-12.

趙之良（1991—），女，山西高平人，碩士，研究方向：房地產(chǎn)管理。］