探索全面預(yù)算管理模式升級

文‖陳杰

探索全面預(yù)算管理模式升級

文‖陳杰

優(yōu)化預(yù)算編制體系，建立大數(shù)據(jù)、實(shí)時(shí)控制與全面評價(jià)

作為現(xiàn)代企業(yè)最重要的管理體系和機(jī)制之一，全面預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)層面的，它是財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算的結(jié)合，對企業(yè)經(jīng)營行為、投資行為、籌資行為起到全過程監(jiān)督控制的作用。因此，無論是在實(shí)體經(jīng)營方面還是資本運(yùn)作方面，全面預(yù)算管理都具有舉足輕重的影響，尤其對多元化經(jīng)營的大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)而言，其影響是從戰(zhàn)略實(shí)施到生產(chǎn)銷售各個(gè)環(huán)節(jié)貫穿始終的。

如何持續(xù)完善和優(yōu)化預(yù)算管理模式，以適應(yīng)國有企業(yè)改革發(fā)展的新形勢，匹配現(xiàn)代企業(yè)管理升級的新要求，值得深思?；诋?dāng)前國資國企改革的新要求和互聯(lián)網(wǎng)的飛躍式發(fā)展現(xiàn)狀，克服改革中的各種思想禁錮，用互聯(lián)網(wǎng)的眼光重新審視全面預(yù)算工作，從數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、操作流程、數(shù)據(jù)分析、評價(jià)激勵(lì)等方面入手，創(chuàng)新管理，探索升級全面預(yù)算管理模式，從而推動國有企業(yè)創(chuàng)新管理理念和管理能效的不斷提升。

現(xiàn)行狀態(tài)

目前，全面預(yù)算管理規(guī)范，特點(diǎn)鮮明，符合當(dāng)前國有企業(yè)運(yùn)作要求。

以上海本地大型國有集團(tuán)公司為例，2011年上海市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會為推動委管企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算與經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算相結(jié)合，充分發(fā)揮全面預(yù)算的資源整合功能，下發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)市國資委管理企業(yè)全面預(yù)算管理工作的意見》。按此要求，相關(guān)國有企業(yè)紛紛以“明確責(zé)任，規(guī)范流程、科學(xué)設(shè)計(jì)、動態(tài)管理”為切入點(diǎn)，制訂了全面預(yù)算推進(jìn)方案，逐步建立起一套符合自身特點(diǎn)的全面預(yù)算管理體系，并在實(shí)踐中不斷總結(jié)、完善，形成現(xiàn)有全面預(yù)算管理模式。包含以下幾個(gè)特點(diǎn)。

首先，制度約束、剛性執(zhí)行。當(dāng)前全面預(yù)算管理體系是建立在較為完善的制度規(guī)范基礎(chǔ)上的。通過制訂企業(yè)內(nèi)部管理制度的形式，對預(yù)算工作的“總體原則、組織體系、編制流程、執(zhí)行評價(jià)、責(zé)任考核”等方面加以規(guī)范，落實(shí)責(zé)任，明確要求。

其次，圍繞戰(zhàn)略、分解細(xì)化。當(dāng)前全面預(yù)算管理工作的核心目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略。通過企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理的充分結(jié)合，使預(yù)算指標(biāo)成為戰(zhàn)略執(zhí)行中的階段性子目標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行情況的基準(zhǔn)和參照，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、投資、籌資等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動的全方位控制。同時(shí)，牢牢抓住預(yù)算編制、執(zhí)行分析、考核評價(jià)三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全過程管理。

其三，抓住重點(diǎn)、及時(shí)跟蹤。當(dāng)前全面預(yù)算管理過程監(jiān)管的主要形式是圍繞經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的幾個(gè)重點(diǎn)量化指標(biāo)，如營業(yè)收入、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率等，通過企業(yè)內(nèi)部月度、季度、年度例會形式，對預(yù)算主要指標(biāo)完成進(jìn)度、執(zhí)行力度等情況進(jìn)行相對動態(tài)的跟蹤、匯總、分析，并通過不定期開展座談等方式，了解溝通企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員經(jīng)營情況、投資建設(shè)情況、行業(yè)現(xiàn)狀、市場趨勢等，及時(shí)對存在的問題作專題研究解決，從而將全面預(yù)算管理落到實(shí)處。

但總體來看，當(dāng)前的全面預(yù)算管理模式還存在一些短板。

首先，管理效能層級遞減。從企業(yè)集團(tuán)層面上講，由于預(yù)算是以集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，經(jīng)過層層細(xì)化分解，再從各級子公司結(jié)合自身發(fā)展情況編制匯總而來，因此，全面預(yù)算管理更多的是作為集團(tuán)層面的一項(xiàng)重要工作任務(wù)而存在的，導(dǎo)致在一些企業(yè)中預(yù)算管理淪為根據(jù)上級要求編制上報(bào)的工作流程，而沒有真正與各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合。

其次，靜態(tài)數(shù)據(jù)信息滯后。實(shí)際操作中，由于預(yù)算編制涉及面廣、時(shí)間緊、任務(wù)重，且絕大部分工作需由人工操作，因此預(yù)算編制方法通常選取計(jì)算更為簡便的增量預(yù)算編制。這樣就不可避免地存在數(shù)據(jù)預(yù)判上的局限性，靜態(tài)考量成分更多。年初制定的預(yù)算就顯會得信息滯后僵化，從而失去其全程控制和考核評價(jià)的意義。

其三，過程控制欠缺深度。現(xiàn)有的全面預(yù)算控制是以幾項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要參考依據(jù)的，因此預(yù)算執(zhí)行過程的控制通?；诩緢?bào)或月報(bào)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，分析結(jié)果也僅僅是賬面上的，預(yù)算控制存在一定程度的滯后，風(fēng)險(xiǎn)敏感程度不高、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對效率不高的局面。

此外，評價(jià)激勵(lì)考量單一?，F(xiàn)有的全面預(yù)算管理模式，雖然考核評價(jià)體系日趨完善，將企業(yè)經(jīng)營成果、成本控制、安全生產(chǎn)、制度建設(shè)、人力資源管理等多個(gè)方面均納入了考核評價(jià)范圍，但其大部分都難以通過充分的數(shù)據(jù)支撐進(jìn)行科學(xué)量化，經(jīng)營指標(biāo)仍占據(jù)絕對權(quán)重。由此，便難以全面和深入地發(fā)揮預(yù)算的評價(jià)作用，難以激勵(lì)企業(yè)以長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光進(jìn)行投資決策和管理優(yōu)化。

升級構(gòu)想

隨著信息傳遞效率不斷提升、傳遞范圍不斷擴(kuò)大，“互聯(lián)網(wǎng)+”與企業(yè)管理體系的深度契合已具備一定基礎(chǔ)。憑借當(dāng)前成熟的物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理可以擁有更加廣闊的發(fā)揮空間，真正實(shí)現(xiàn)全方位、全過程、全覆蓋，通過計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評價(jià)，實(shí)現(xiàn)對人、財(cái)、物等內(nèi)部資源的最優(yōu)化配置，以確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

首先，優(yōu)化預(yù)算編制體系與建立大數(shù)據(jù)。在現(xiàn)有的全面預(yù)算管理發(fā)展基礎(chǔ)上，通過充分利用計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)資源，構(gòu)建自動化程度更高、開放互聯(lián)的信息平臺，優(yōu)化預(yù)算編制體系，打通信息傳遞環(huán)節(jié)，提高預(yù)算數(shù)據(jù)收集、匯總、分析的效率，將預(yù)算編制的關(guān)注重點(diǎn)落到數(shù)據(jù)本身的判斷上。

例如，在確定收入預(yù)算時(shí)，從單純地對銷售增幅進(jìn)行測算變?yōu)閷κ袌鲱A(yù)測、客戶管理、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、合同內(nèi)容等信息數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，通過系統(tǒng)分析預(yù)測，形成包含客觀因素（預(yù)期增量）和主觀因素（期望增量）的可細(xì)化分解的收入預(yù)測。

再如，在確定成本預(yù)算時(shí)，直接由各成本支出部門（采購、辦公、營銷等）通過系統(tǒng)提交成本預(yù)測明細(xì)，按照固定開支、變動開支和預(yù)估開支進(jìn)行分類，以零基預(yù)算的角度對各項(xiàng)成本開支進(jìn)行預(yù)測，并通過實(shí)際經(jīng)營中成本列支情況與預(yù)算的實(shí)時(shí)比對，實(shí)現(xiàn)成本管理的深度控制。

通過各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的長期累積，將形成包含企業(yè)發(fā)展歷史和經(jīng)營各方面的“大數(shù)據(jù)庫”，從而使企業(yè)長期趨勢分析、縱向?qū)Ρ群透黝惐嚷视?jì)算更加精確和具有價(jià)值，為合理準(zhǔn)確地編制預(yù)算提供更豐富的參考。

其次，深化預(yù)算控制分析與實(shí)時(shí)信息傳遞。“互聯(lián)網(wǎng)+”的存在，其最大特點(diǎn)就在于信息傳遞方式的顛覆。因此，預(yù)算控制分析應(yīng)該逐步拋開信息傳遞方式的掣肘，通過數(shù)據(jù)在各個(gè)系統(tǒng)中的無縫對接、實(shí)時(shí)采集和自動歸集，如財(cái)務(wù)會計(jì)信息、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、銀行對賬信息、經(jīng)營動態(tài)信息等，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算實(shí)時(shí)控制，并以此為基礎(chǔ)，將管理重心轉(zhuǎn)移到更深層次的分析控制上。

此外，完善預(yù)算考核評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化。在上述全面預(yù)算編制和控制模式構(gòu)想下，預(yù)算的考核評價(jià)體系將更趨多樣化。就廣度而言，除經(jīng)營成果、預(yù)算指標(biāo)完成度外還可涉及如市場占有率、規(guī)模擴(kuò)張效率、不良資產(chǎn)控制、管理成本控制、項(xiàng)目投資管理、人力資源管理等，借助于“大數(shù)據(jù)”，其相應(yīng)指標(biāo)將有量化數(shù)據(jù)支撐并更加合理；就深度而言，考核評價(jià)還可以通過比對預(yù)算事前、事中、事后的全過程數(shù)據(jù)，對企業(yè)運(yùn)作如具體項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、決策和結(jié)果作出更全面和客觀的判斷。

在此基礎(chǔ)上，激勵(lì)機(jī)制應(yīng)以各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和趨勢分析為依據(jù)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為指引，著重于長期激勵(lì)方面的優(yōu)化。通過設(shè)定五年或更長期限的綜合性目標(biāo)，輔以每年的短期約束指標(biāo)，給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展以更大的彈性空間。

企業(yè)管理水平直接決定了企業(yè)的實(shí)際效率，提高企業(yè)管理現(xiàn)代化水平、加強(qiáng)管理是企業(yè)生存和發(fā)展的永恒主題。隨著信息時(shí)代的改革浪潮到來，新管理技術(shù)、新管理手段和新管理思潮不斷涌現(xiàn)。面向未來，國有企業(yè)面臨日益激烈的國際競爭和轉(zhuǎn)型升級的巨大挑戰(zhàn)，堅(jiān)持任務(wù)導(dǎo)向、需求導(dǎo)向和問題導(dǎo)向，持續(xù)推進(jìn)國有企業(yè)改革，創(chuàng)新管理體制機(jī)制，做強(qiáng)做優(yōu)做大國有企業(yè)是堅(jiān)定不移的改革目標(biāo)和發(fā)展方向。

（作者單位：上海交運(yùn)集團(tuán)股份有限公司）