上蔬永輝混改嘗鮮

文‖《上海國資》記者　左沈怡

上蔬永輝混改嘗鮮

文‖《上海國資》記者左沈怡

為公益類企業(yè)市場化運(yùn)作提供了一個(gè)樣本

上蔬永輝超市是一家以販賣生鮮為主的超市，其通過上海蔬菜集團(tuán)與永輝超市的合作，實(shí)現(xiàn)將蔬菜從田頭直送超市的模式，并通過永輝超市的經(jīng)營，取得成功。

對接田頭與菜場，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)菜場的升級換代，一場混改令這個(gè)過去不可能的困難得到解決。市場化的魅力在此發(fā)揮作用。

合　作

上海蔬菜集團(tuán)一直以來負(fù)責(zé)對接田頭與零售市場，以此來平衡蔬菜的供求關(guān)系，平穩(wěn)菜價(jià)，保障民生。上蔬集團(tuán)在全國擁有基地130多個(gè)，年交易量達(dá)到423萬噸，交易額達(dá)到305億，蔬菜供應(yīng)量占上海市場70%-80%。“上海市場每消費(fèi)1斤蔬菜差不多有7-8兩是來自于上蔬。肉類一天交易量占上海市場的50%左右，水果交易量每天2000-3000噸，是上海規(guī)模最大的?！鄙鲜哂垒x董事長吳夢秋告訴記者。作為上海市民生鮮食材的主要供應(yīng)商，蔬菜集團(tuán)一直承擔(dān)著公益保障的職能。

上海蔬菜集團(tuán)一直希望拓展和改造升級零售渠道，打造終端生鮮超市。但困于傳統(tǒng)管理機(jī)制，一直未有突破。2013年，上海開啟國企改革大幕，國資20條的推出令上海蔬菜集團(tuán)看到希望。通過混合所有制改革引入外部資本，令企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場化，突破過去體制瓶頸，是蔬菜集團(tuán)迫切希望嘗試的途徑。

當(dāng)時(shí)蔬菜集團(tuán)的股東之一上海國盛集團(tuán)為幫助解決蔬菜集團(tuán)面臨的困難，為其牽線介紹了鼎暉與摩根士丹利兩家機(jī)構(gòu)?！拔覀円黄饋硌芯炕旄脑趺醋?。鼎暉在國內(nèi)有成功的案例，比如說參股蒙牛和雙匯等。摩根士丹利也參與了一些國企改革和重組，有這方面的成果。”吳夢秋回憶了混改方案探討的經(jīng)過，最終兩家機(jī)構(gòu)推薦了永輝超市作為合作方。

永輝超市是一家起家于福建的民營超市，近幾年在國內(nèi)連鎖超市一片蕭條的情況下異軍突起。永輝超市2014年年報(bào)顯示，當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤較上年同期增長30%以上。

“大家從這個(gè)項(xiàng)目中看到了各自的優(yōu)勢，對這個(gè)項(xiàng)目充滿信心，然后大家一起坐下來討論并且明確了目標(biāo)?！?/p>

彼時(shí)，永輝超市希望在上海打開市場，從蔬菜集團(tuán)的困境中，看到了機(jī)會(huì)。

蔬菜集團(tuán)與永輝超市的合作源自雙方一致的目標(biāo)，雙方都想在終端打造一個(gè)基于上海本地的生鮮超市，并且希望提供新鮮優(yōu)質(zhì)的農(nóng)產(chǎn)品。

雙方在供應(yīng)鏈上的互補(bǔ)將一切變得更為順理成章。對于蔬菜集團(tuán)而言，從批發(fā)領(lǐng)域衍生發(fā)展到生鮮配送，需要在終端尋求出路；而永輝超市則想進(jìn)入上海市場，如能借助蔬菜集團(tuán)的供應(yīng)鏈前端優(yōu)勢，則可以解決諸多生鮮產(chǎn)品的地域性問題。吳夢秋表示，蔬菜集團(tuán)的優(yōu)勢在于渠道，永輝的優(yōu)勢則在于生鮮超市的運(yùn)營，雙方一拍即合。

“當(dāng)然大家也各自有短板，比如說蔬菜做自營是有短板的，永輝引進(jìn)來的話面臨著消費(fèi)習(xí)慣和市場認(rèn)同度的問題?！?/p>

雙層架構(gòu)

蔬菜集團(tuán)與永輝超市的合作架構(gòu)獨(dú)特，采用了雙層架構(gòu)混合的模式，巧妙規(guī)避了諸多問題，也令混合后的企業(yè)更具市場活力。

首先由四方共同出資成立了一家上海上蔬責(zé)任有限公司（簡稱上蔬公司）。根據(jù)永輝超市2013年7月的公告顯示，該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為上海國盛集團(tuán)與上海蔬菜集團(tuán)分別控股35%和25%，摩根斯坦利和鼎輝投資各參股20%。在此基礎(chǔ)上，永輝超市與上蔬公司成立合資公司上蔬永輝，經(jīng)營4000平方米以下生鮮菜市場（生鮮超市）自營業(yè)務(wù)。其中上蔬公司持有合資公司55%股權(quán)，永輝超市持有45%股權(quán)。

這樣的架構(gòu)設(shè)定經(jīng)過多方商榷。吳夢秋表示，當(dāng)時(shí)曾有過兩個(gè)方面的考慮，一是希望未來上蔬公司不僅開展國內(nèi)國際的業(yè)務(wù)，發(fā)展線上線下生鮮食品的自營業(yè)務(wù)，還準(zhǔn)備在時(shí)機(jī)成熟時(shí)作為一個(gè)證券化的平臺(tái)。二是希望通過在中間設(shè)立一層“夾板”，讓多方參與，用更為市場化的方式投資上蔬永輝，這樣不僅有國資與民資的參與，還有機(jī)構(gòu)投資方的決策意見。

永輝超市亦對此架構(gòu)表示滿意。永輝超市在各地布點(diǎn)時(shí)素來以強(qiáng)勢聞名，而在上海面對國資背景的蔬菜集團(tuán)，其原本擔(dān)憂在經(jīng)營上對方過多干預(yù)。而雙層架構(gòu)有效阻隔了這一顧慮，令永輝超市在經(jīng)營上蔬永輝時(shí)可以完全按照市場化的標(biāo)準(zhǔn)，完全自主。

國資尋求的影響力與民資尋求的市場化兩者得到兼顧。

正是由于有了這樣的雙層架構(gòu)，上蔬永輝在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)上也更為便捷。吳夢秋表示，“現(xiàn)在上蔬永輝的團(tuán)隊(duì)不光擁有股權(quán)，包括合伙人激勵(lì)模式都會(huì)推廣起來。經(jīng)過這個(gè)磨合形成了有效的相互的信任”。

磨　合

混合的過程中雙方也在進(jìn)行磨合與適應(yīng)。比如在門店建設(shè)的過程中，永輝超市希望能夠在兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成清退與裝修的工作，最大程度提高效率。因此希望通過永輝超市的渠道選擇裝修方案，而如果按照國資企業(yè)流程，則需要公開招標(biāo)。雙方在此產(chǎn)生了分歧。但最終選擇按照國資流程進(jìn)行，“永輝超市后來發(fā)現(xiàn)這種方法非常有效，看似復(fù)雜，實(shí)際上規(guī)范高效，最后結(jié)算下來比用原來方法做的價(jià)格低很多，所以現(xiàn)在不止上蔬永輝在用，永輝超市后來也用了我們國資的這套流程”。吳夢秋解釋說。

而永輝超市的市場化經(jīng)營也給蔬菜集團(tuán)帶來了啟示。比如在上蔬永輝的生鮮處理現(xiàn)場，一根受損黃瓜可以現(xiàn)場七折進(jìn)行處理，而在一般超市是不可能的。原因就是上蔬永輝對于店長有一套成熟的考核機(jī)制，整體運(yùn)營上也更講究靈活性，決策快速高效。

實(shí)現(xiàn)混合后的上蔬永輝成長迅速。2014年9月上蔬永輝第一家門店開張，截至2015年12月，現(xiàn)有門店10家，門店還在不斷擴(kuò)張中。業(yè)績方面，2015年 11月上蔬永輝當(dāng)月銷售收入達(dá)到3600多萬，毛利為100多萬。

“預(yù)計(jì)2016年可以達(dá)到5億到10億的銷售收入，規(guī)模就可以做上去?！眳菈羟锉硎尽?/p>

通過混合所有制改革，上蔬永輝不僅實(shí)現(xiàn)菜市場的升級改造，而且通過參與市場的充分競爭，提升服務(wù)水平，提高管理效率，讓價(jià)格更加透明，購物環(huán)境更加整潔。

“永輝超市本身的直供基地與蔬菜集團(tuán)的對接基地資源共享，保證了上蔬永輝的貨源豐富。另外，直采系統(tǒng)和高效配送優(yōu)化了流通的環(huán)節(jié)，所以在上蔬永輝的價(jià)格比周邊的市場有1到2成的優(yōu)勢?！眳菈羟锉硎?，上蔬永輝的經(jīng)營模式對于政府調(diào)控菜價(jià)也更為容易，過去的菜市場里有100多家不同的經(jīng)營戶，很難調(diào)控價(jià)格，而現(xiàn)在則可以通過企業(yè)來作調(diào)整。

另外，上蔬永輝在管控食品安全方面也卓有成效。除了原產(chǎn)基地方面進(jìn)行質(zhì)量保障，從批發(fā)市場來的貨源也經(jīng)過質(zhì)量認(rèn)證的檢測機(jī)構(gòu)。在上蔬永輝的質(zhì)量控制平臺(tái)上一年的采樣量達(dá)到150萬份，即每天要對4000多個(gè)樣本進(jìn)行抽查，保證了出售菜品的質(zhì)量。

現(xiàn)在上蔬永輝每一個(gè)店都開設(shè)了檢測室，會(huì)將直采的貨品送樣檢測，然后把有關(guān)的檢測結(jié)果遞送公司，做好食品追溯。

上蔬永輝的混改為公益類企業(yè)市場化運(yùn)作提供了一個(gè)樣本，事實(shí)證明，盡管企業(yè)承擔(dān)了民生保障的服務(wù)，但是一樣可以參與市場競爭，提升效率。

本文根據(jù)采訪對象演講整理